【薪酬福利】企業(yè)薪酬變革決策及方案設計

1、.：.；企業(yè)薪酬變革決策及方案設計一、如何決議薪酬改革一如何了解報酬問題工資與報酬工資是工資單中所包含的實踐貨幣數量;報酬包括工資、短期或長期性鼓勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=根本工資+短期鼓勵+長期鼓勵+福利+津貼如何了解報酬的本質工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關于人的價值的溝通；工資也是銜接納理層和員工之間的媒介，它向員工闡明什么是組織看重的，什么不是組織希望的；個案：一個組織的報酬政策宣言您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、鼓勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關懷、安康俱樂部效力、退休投資等。我們的哲學基于以下原那么：1.按照如下原那么公正地報答員工對組織的奉獻：在組

2、織目的實現過程中所獲得的成果；組織可以獲得的成果；同樣的奉獻在其他組織中所能掙得的收入；有一樣奉獻的其他人在組織中所獲得的收入；2.支持干中學，以保證組織需求的實現、個人的提高和生涯的開展；3.積極提高在各團隊中的奉獻；4.嚴厲遵守各種法規(guī)；5.保證時機平等；6.擔任解釋薪酬的決議過程；7.支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好協作的關系薪酬政策的功能1：管理組織的有效方法1.宣揚公司的價值觀；2.為經理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南；3.顯示勞動本錢費用；4.為經理人員判別其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供根據；5.為管理層預測薪酬方面選擇的結果提供一個模型；6.用做應付法規(guī)爭端的根據

3、薪酬政策的功能2：管理員工的理性方式公正有效地報答員工的奉獻防止種種誤解是與員工議論報酬的指南是改善與員工關系的指南；便于維持士氣可以減少員工埋怨可以報答優(yōu)秀員工指明努力方向可以吸引和保管員工可以提高員工的參與認識有效薪酬制度的根本特征對內公正性對外競爭性對個人鼓勵性易于管理性二薪酬改革的前兆員工對工資的埋怨誰不想多掙錢？沒有人以為錢掙夠了每個人都會以為他們的任務負擔重，所掙的錢無法報答他們的任務；假設他們對其他事情不稱心，能夠會首先對工資不滿；給我提工資，否那么，我就分開如何對待員工的埋怨在任何組織中，都容易出現分配不公的埋怨；組織雖然要永遠關注薪酬問題，但是也要慎重：在對待工資埋怨時，一定

4、要慎重。要研討這些埋怨，分析其中的理由；思索歷史；調查方式；思索組織中其他問題；要確認，這些問題是真正的工資的問題，而不是其他問題。員工埋怨的調查方式現行薪酬政策分析座談會調查個別訪談問卷調查和統計分析個案：座談會調查提綱個案：問卷調查方式人力資源指數調查詢卷企業(yè)薪酬管理有效性調查詢卷員工埋怨調查的綜合分析緣由主要有：任務描畫不準確；職位評價不準確；工資調查不完好；工資戰(zhàn)略存在問題；個別經理人員錯誤操作等應該仔細分析緣由，發(fā)現問題是個別景象還是普遍景象？是根本性的還是技巧性的？從組織層面發(fā)現薪酬變革的征兆任何薪酬制度都必需與組織文化特征堅持一致，例如，在一個鼓勵團隊任務、鼓勵授權、倡導員工與管

5、理層之間協作的組織中，薪酬制度就必需與這種組織特征堅持一致；相關管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實際，使您的薪酬政策可以成為組織勝利的保證。薪酬制度變革可以成為組織變革的保證或組織變革的先導例如：一個組織能夠希望培育一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速順應新崗位的任務。這種運營戰(zhàn)略就要求組織重新進展任務描畫、減少職位類別和數量、重新進展職位評價、創(chuàng)建廣泛性的工資等、重新建立才干階梯和鼓勵措施等。獲取什么組織信息組織為什么存在：目的是什么？如何運轉？如何效力？誰是競爭對手？組織目前的運轉情況如何：有哪些產品效力？質量和本錢如何？組織的財務、質量等如何？組織當前的目的是什么？在思索組織

6、問題時，可以思索如下問題您從組織構造圖中可以發(fā)現組織有哪些功能？組織功能發(fā)揚得如何？在組織功能發(fā)揚方面存在什么問題？組織處于什么開展階段？管理層如何對待組織的形狀？是什么要素在促進組織的變化？如何了解組織的目的？影響組織構建的要素有哪些？管理層如何思索未來的組織構造？誰有權決議組織設計的特征？如何提升員工的奉獻？如何與薪酬聯絡起來？如何同員工溝通組織結果？團隊在組織中的影響如何？個案：組織生長階段的變化導致的薪酬改革三薪酬變革決策薪酬變革決策應該思索的主要內容內部公平性與外部公平性；固定工資與可變工資；績效與成員；職位與個人平均主義與精英主義低于市場程度與高于市場程度貨幣性報酬與非貨幣性報酬公

7、開與嚴密集權與分權個案：一家公司薪酬變革原那么的決議過程二、工資制度的設計現代工資制度的根本方式以職位為根底的工資制度以才干為根底的工資制度一、以職位為根底的工資制度以職位為根底的薪酬制度的根本原那么崗位任務的奉獻決議了員工對組織奉獻的大小，也決議了他/她在業(yè)績報答中應該得到的部分。以職位為根底的薪酬方案的設計流程第一步：任務分析與職位描畫任務分析：職位根本信息、職位功能、職責、任職資歷、任務條件、績效要求任務分析的方法：問卷調查方法+面談任務分析的結果是編制出科學的職位描畫描畫是進展職位評價的根本根據任務分析方法舉例任務分析問卷任務分析訪談提綱職位闡明書舉例第二步：職位評價職位評價是評價職位

8、的相對價值還是評價職位的市場價值？主要方法有：陳列法、等級分類方法、基點法、要素比較法職位評價的結果是決議職位的等級方法一：陳列法將評價的職位按照價值依高低次序陳列在評價表格中；詳細步驟：第一步：決議要評價的職位；第二步：進展任務分析和職位描畫；第三步：選擇評價者；第四步：闡釋職位的奉獻和價值；第五步：按照配對比較或者高低方式評價；第六步：合并陳列結果陳列法舉例方法二：等級分類法的步驟決議評價的職位和單元；執(zhí)行任務分析和職位描畫；選擇評價者；闡釋職位類別；識別和確定同類職位中的標桿性職位；將其他職位比標桿職位進展比較并決議等級構成職位等級表等級分類法舉例等級分類法的分類規(guī)范職位類型、責任的復雜

9、性；履行職位職責所必需的才干或閱歷；職位任務的環(huán)境；方法三：基點法的步驟決議評價的職位和單元；進展任務分析和職位闡明；選擇可補償性要素；決議各個要素的權數；預備評價手冊；識別和確定標桿職位或者對每個職位進展評價；運用到其他職位基點法舉例1要素確實定基點法舉例2權數與評價運用基點法的本卷須知選擇合理的評價要素；全面分析要素目的；對目的的評價規(guī)范進展準確解釋；選擇恰當的權數方法四：要素比較法的步驟決議評價的職位和單元；進展任務分析和職位闡明；選擇可以進展比較的關鍵職位；調查關鍵職位的工資率；按照比較要素對每個職位的工資率進展分解；將評價結果運用到其他職位并確定其工資規(guī)范要素比較法舉例運用要素比較方

10、法時值得思索的問題如何選擇恰當的關鍵職位；如何準確了解工資率；如何按照要素對工資率進展分解；在關鍵職位和其他職位職位間如何比較各項要素的程度差別第三步：工資調查工資調查的目的：1、為制定薪酬政策提供根據；2、確定合理的工資程度；3、回答員工、管理者以及相關方的問題；4、保證信息的延續(xù)性調查對象：特定地域、人員類別、時間的員工的薪酬構成和程度；調查渠道：直接到相關單位調查、咨詢公司、政府統計數據、行業(yè)協會、出版信息；工資調查的主要方式調查問卷調查工資調查的困難工資數據嚴密；職位稱號和內涵不一致；工資構造不同；二、以才干為根底的工資制度什么是以才干為根底的工資制度根底：員工個人的技藝分析或才干分析

11、評價根據：個人技藝或才干薪酬確定：技藝或才干的相對差別/同種技藝或才干的人的市場工資程度作用：鼓勵員工創(chuàng)新和學習以技藝為根底的工資制度通常適用于藍領工人；有利于人員流動、加強內部公平性；技藝分析緯度通常有技藝的深度和廣度；個案：以技藝為根底的工資制度的運用四個消費階段：原料處置、混合、裝瓶、包裝；消費團隊/一種職位；每個消費階段作為一個技藝區(qū)/每個技藝區(qū)有三個才干等級：有限的才干、部分熟練、完全勝任；任何一個員工先實習三個月并獲得起薪；然后進展技藝等級評價并獲得相應的證書和提薪；公司進展培訓、發(fā)證書；整個公司體系由12個等級構成；每個等級的工資差距一樣；達不到2程度就將被解聘。運用以技藝為根底的工資制度的本卷須知通常采取團隊任務方式；技藝等級的劃分要明確；技藝等級的評價過程要透明和公正；各個等級之間的工資差別要能為員工接受；什么是以才干為根底的工資制度就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術、才干和表現所給予的報酬；是一種有爭議的工資制度；有三種運用方式：將才干與職位評價結合，采取廣泛式的職位工資制度；將才干用于職位工資根本工資調整；完全按照才干程度建立工資制度；個案：以才干為根底的工資制度的運用一家效益不好的醫(yī)藥公司取消員工現有的職位頭銜，分成多個團隊；決議對公司勝利有重要作用的才干：發(fā)明才干、充分利用資源的才干、技術才干、團隊協作才干、客