中糧集團(tuán)KAAPP經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

1、中糧集團(tuán)KAAPP經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系構(gòu)建吳錚中國(guó)糧油食品（集團(tuán)）有限公司是中央直接管理的53家國(guó)有重要骨干企業(yè)之一。中糧集團(tuán)自1952年成立以來，從一個(gè)外貿(mào)企業(yè)起步，經(jīng)過幾代中糧人的努力，在保持國(guó)家糧食貿(mào)易主渠道的基礎(chǔ)上，逐步建立了生化能源、油脂、酒業(yè)、巧克力、面粉、飲料、包裝、酒店、地產(chǎn)、金融、土畜等不同產(chǎn)業(yè)，形成了初步的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，并在國(guó)內(nèi)外業(yè)界有了一定的影響力。自1994年以來，集團(tuán)一直位列財(cái)富世界500強(qiáng)。目前集團(tuán)下設(shè)34個(gè)業(yè)務(wù)單元，總部設(shè)8個(gè)職能部門。和其他多元化企業(yè)一樣，中糧也面臨著如何“管好”旗下多元化業(yè)務(wù)和經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)問題。2005年3月，6S管理體系的引入較好地解決了這個(gè)難題。6S是

2、指集團(tuán)通過6個(gè)系統(tǒng)對(duì)下屬的多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，其中第6個(gè)S就是經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系，這是6S體系的落腳點(diǎn)。6S從制度框架上明確了經(jīng)理人評(píng)價(jià)在中糧整個(gè)管理系統(tǒng)中的地位后，如何建立這個(gè)體系，并以此作為經(jīng)理人激勵(lì)、開發(fā)、選拔的依據(jù)，就成為一項(xiàng)非常具有挑戰(zhàn)性的工作。在設(shè)計(jì)制度體系時(shí)，首先考慮其假設(shè)前提，在邏輯框架確定后，進(jìn)一步尋找體系的開發(fā)、施測(cè)、修正和完善。我們分析思考、構(gòu)建體系、修正完善的歷程如下：一、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系的假設(shè)前提中糧人力資源評(píng)價(jià)的核心源于“人性本善”假設(shè)，經(jīng)理人是負(fù)責(zé)任的，在文化機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制完善的前提下，他們是出于公心，能夠利用好手中的權(quán)利，為集團(tuán)做出貢獻(xiàn)的人。在這個(gè)假設(shè)前提下，集團(tuán)給予

3、下屬業(yè)務(wù)單元和職能部門一把手充分的權(quán)利，包括組閣權(quán)、評(píng)價(jià)權(quán)、績(jī)效獎(jiǎng)金分配權(quán)、選拔權(quán)等。在給予下屬機(jī)構(gòu)如此大權(quán)利的同時(shí)，還需要有完善系統(tǒng)的監(jiān)督機(jī)制，前文提及的6S管理體系是較為完備的管理線條，而對(duì)于經(jīng)理人的評(píng)價(jià)結(jié)果的全面性與準(zhǔn)確性是確保中糧管理系統(tǒng)健康高效運(yùn)作的核心環(huán)節(jié)。二、KAAPP體系的邏輯構(gòu)架經(jīng)理人的業(yè)績(jī)與任職者知識(shí)、能力和愿望相關(guān)，要達(dá)成業(yè)績(jī)必須解決經(jīng)理人知不知道、能不能夠和愿不愿意的問題，但這些因素往往受到深層次人格因素的影響。因此，要系統(tǒng)評(píng)價(jià)經(jīng)理人，需要綜合考慮各個(gè)方面。為此，我們?cè)O(shè)計(jì)了中糧經(jīng)理人評(píng)價(jià)模型，將其稱之為KAAPP體系。K指代知識(shí)（Knowledge），是可以通過后天學(xué)習(xí)

4、獲得的認(rèn)識(shí)層面的東西，包括學(xué)習(xí)理論得來的知識(shí)以及實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)，主要是解決“知不知道”的問題；第一個(gè)A指代能力（Ability），是指在工作中需要運(yùn)用到的解決實(shí)際問題的能力，主要是解決“能不能夠”的問題；第二個(gè)A指代態(tài)度（Attitude），是意識(shí)層面對(duì)待事情的態(tài)度，決定是否愿意投入并認(rèn)真對(duì)待一件事情，主要解決“愿不愿意”的問題；第一個(gè)P指代個(gè)性（Personality），是個(gè)體在心理發(fā)展過程中逐漸形成的“穩(wěn)定的心理特點(diǎn)”；第二個(gè)P指代業(yè)績(jī)（Performance），是任職者圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果，以“工作成果”的形式體現(xiàn)。三、KAAPP評(píng)價(jià)工具的開發(fā)在經(jīng)理人評(píng)價(jià)框架確定后，如何

5、針對(duì)于每一個(gè)維度開發(fā)具有操作性和便利性的評(píng)價(jià)工具就成為非常核心的工作。1指標(biāo)選擇與確定在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，評(píng)價(jià)的成功與否，評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者對(duì)于工具的認(rèn)同往往比評(píng)價(jià)工具本身的科學(xué)性與準(zhǔn)確性更加重要。對(duì)于知識(shí)（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個(gè)性（P）四個(gè)方面評(píng)價(jià)要素的選擇，主要采用專家決策的方法。具體形式是，在集團(tuán)高層戰(zhàn)略研討培訓(xùn)上，人力資源部向全體核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人介紹KAAPP模型，并提出知識(shí)、能力、態(tài)度、個(gè)性四個(gè)維度共120個(gè)要素的指標(biāo)庫。核心經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)采用德爾菲法對(duì)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選，并經(jīng)過分組研討和培訓(xùn)總結(jié)，最終形成具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)。結(jié)果是如下20個(gè)指標(biāo)：知識(shí)（K）評(píng)價(jià)指標(biāo)為工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)知識(shí)、戰(zhàn)略知識(shí)

6、和財(cái)務(wù)知識(shí)；能力（A）評(píng)價(jià)指標(biāo)為領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、決策、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、培育下屬；態(tài)度（A）評(píng)價(jià)指標(biāo)為敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信；個(gè)性（P）評(píng)價(jià)指標(biāo)為激情、寬容、自信、忠誠(chéng)、正直、理智。通過核心團(tuán)隊(duì)成員參與構(gòu)建指標(biāo)體系，一方面能夠提高評(píng)價(jià)體系的效度，另一方面，由于這些指標(biāo)體系都是通過核心團(tuán)隊(duì)共同研討決定的，在執(zhí)行過程中能夠獲得大家的認(rèn)同。對(duì)于業(yè)績(jī)（P）的評(píng)價(jià)，來源于每年業(yè)績(jī)考核結(jié)果。業(yè)績(jī)考核結(jié)果根據(jù)平衡記分卡進(jìn)行分解，并根據(jù)業(yè)務(wù)差異設(shè)置個(gè)性化的考核指標(biāo)，是對(duì)于經(jīng)理人業(yè)績(jī)狀況的綜合反映。對(duì)于業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)在于基于戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，其重點(diǎn)是凈資產(chǎn)收益率（ROE）、現(xiàn)金流等指標(biāo)。2指標(biāo)的操作化定義與分級(jí)人力資

7、源部首先對(duì)上述20個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的操作化定義，對(duì)不同的要素采取不同的評(píng)價(jià)方式。第一，對(duì)于知識(shí)要素的測(cè)評(píng)，最好的方法應(yīng)該是通過考試、測(cè)驗(yàn)的方式進(jìn)行，但在企業(yè)中難以對(duì)中高層人員采用該方法。經(jīng)多次研討和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)上級(jí)對(duì)于下屬的知識(shí)水平的了解相對(duì)于其他人是最為全面的，因此在知識(shí)評(píng)價(jià)中采取了上級(jí)評(píng)價(jià)的方法。為明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過深度訪談，對(duì)知識(shí)要素4個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)描述。第二，對(duì)于能力和態(tài)度的10個(gè)要素評(píng)價(jià)。主要采用360度評(píng)價(jià)。因?yàn)閷?duì)于被評(píng)價(jià)者來說，上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)和自我對(duì)于同一個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)會(huì)有差異，如果綜合多個(gè)方面的評(píng)分，就會(huì)更加全面。在權(quán)重設(shè)計(jì)中，上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)權(quán)重分別為5：2：3。個(gè)

8、人評(píng)價(jià)不計(jì)入評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，但在進(jìn)行反饋時(shí)，將最終評(píng)價(jià)結(jié)果與個(gè)人自我評(píng)價(jià)進(jìn)行對(duì)比，從中發(fā)現(xiàn)個(gè)人沒有意識(shí)到的問題，這對(duì)于績(jī)效反饋非常重要。這10個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，采用行為事件訪談和歷史資料分析的方式進(jìn)行詳盡的分級(jí)行為描述。第三，對(duì)于個(gè)性6個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，開始僅采用心理量表的方式進(jìn)行，但由于中糧關(guān)注的個(gè)性要素從自稱式量表的角度較難開發(fā)，后來逐步過渡到采用心理測(cè)驗(yàn)量表和他人評(píng)價(jià)結(jié)合的方式進(jìn)行。第四，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較為成熟，來源于業(yè)績(jī)合同與實(shí)際完成情況的對(duì)比結(jié)果。各要素評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)來源如圖所示。AbjlityAttiEude知識(shí)KAAPP業(yè)緒嶷現(xiàn)Peff&rmariCH生特租PersociflUly業(yè)績(jī)的產(chǎn)主

9、不是偶愍的，星在知識(shí).能力、態(tài)度三要素的件用下產(chǎn)主的.而知識(shí).能力、態(tài)用三牛要蹇往往是性搐特征尊深層次元索的外在體現(xiàn)四、KAAPP體系操作化運(yùn)用和修正1運(yùn)用實(shí)施從2006年起，中糧開始運(yùn)用這套體系對(duì)全體中高層經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前，中高層經(jīng)理人中已經(jīng)有80%以上的人員接受過KAAPP評(píng)價(jià)。這對(duì)于集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)了解、評(píng)價(jià)和任用經(jīng)理人提供了系統(tǒng)全面的信息支持，極大地改進(jìn)了原來經(jīng)理人使用開發(fā)中重學(xué)歷、看身份、憑印象、拍腦袋的固有方式，使人力資源管理真正成為一項(xiàng)專業(yè)、系統(tǒng)的工作，成為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的得力助手。2KAAPP體系修正評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分類與細(xì)化。在經(jīng)理人評(píng)價(jià)實(shí)施初期，我們對(duì)所有經(jīng)理人都采用同樣的行為標(biāo)準(zhǔn)。

10、在評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)，一把手在許多項(xiàng)目上的得分都顯著高于副職。這樣的結(jié)果并不表明一把手比副職更符合崗位要求，而是由于采用同樣的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)一把手和副職，一把手自然占有優(yōu)勢(shì)。對(duì)于企業(yè)來說，對(duì)一把手的要求和副職有很大的不同，而對(duì)于不同的行業(yè)，經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該有所差異。基于這樣的分析和思考，我們分別建立了一把手的KAAPP評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和其他副職的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，下一步還將就不同行業(yè)和不同類型的經(jīng)理人評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化。從原始分到分位。在具體的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)中，我們開始僅使用均值和標(biāo)準(zhǔn)差的概念，但由于原始得分難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，故在分析結(jié)果和匯報(bào)時(shí)不易清晰表述。為解決這個(gè)問題，我們引入了“分位”的概念，將每個(gè)要素、維度得

11、分都用“分位”表示出來，這樣既能夠清晰表達(dá)被評(píng)價(jià)者在全體中糧經(jīng)理人中所處的位置，同時(shí)各要素之間得分差異也能夠進(jìn)行比較，從而能夠清楚地發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)和缺陷。個(gè)性評(píng)價(jià)問題。體系建立初期，在分析卡特爾16PF個(gè)性測(cè)驗(yàn)量表時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)量表中的部分要素與中糧選出的6個(gè)個(gè)性要素比較相似，能否用16PF測(cè)驗(yàn)中幾個(gè)相似要素的結(jié)果來代表6個(gè)個(gè)性要素？在經(jīng)過多次施測(cè)后發(fā)現(xiàn)，這種相似性值得商榷。16PF所選取的都是較為基本的個(gè)性元素，而我們選擇的6個(gè)要素內(nèi)涵較為豐富，每一個(gè)都包括了許多基本的元素。我們還發(fā)現(xiàn)，選取的所謂個(gè)性要素在一定程度上也是一種資質(zhì)，而這種資質(zhì)也是需要通過行為表現(xiàn)出來的。最后，我們使用行為事件訪

12、談的方式和多源評(píng)價(jià)的方式對(duì)6個(gè)個(gè)性要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。在個(gè)性評(píng)價(jià)中，所有參加的人都應(yīng)該有相同的話語權(quán)，故在設(shè)計(jì)時(shí)所有參評(píng)人員所占權(quán)重均一致。360度評(píng)價(jià)問題。在實(shí)際運(yùn)用中，有的被評(píng)價(jià)者沒有平級(jí)，有的沒有下級(jí)，那么最早制定的上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)所占權(quán)重就無法使用。經(jīng)過反復(fù)討論，我們形成了較為全面的評(píng)價(jià)者權(quán)重分布矩陣，對(duì)參加各級(jí)評(píng)價(jià)人員的權(quán)重都進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定。評(píng)價(jià)者權(quán)重分布矩陣見表。信息化建設(shè)。在系統(tǒng)開發(fā)初期，我們采用紙介質(zhì)進(jìn)行測(cè)量評(píng)價(jià)。由于被評(píng)價(jià)人員數(shù)量眾多，信息的錄入、分析成為一個(gè)非常耗時(shí)耗力的工作。經(jīng)過與信息部門的通力合作，開發(fā)出符合中糧特色的信息化評(píng)價(jià)系統(tǒng)，極大地提升了工作效率，不但便于評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的

13、積累與分析，同時(shí)還提高了數(shù)據(jù)錄入和分析的準(zhǔn)確性，推動(dòng)了經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫的建立。評(píng)價(jià)者卩權(quán)重P.上級(jí)藝5如70%p1.00%p鼻1P平級(jí)心20%P中4下級(jí)衛(wèi)豐中中100;p五、KAAPP體系的結(jié)果運(yùn)用及實(shí)踐意義KAAPP評(píng)價(jià)可以獲得綜合全面的經(jīng)理人信息，對(duì)于晉升、薪酬、培訓(xùn)等方面都具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。經(jīng)理人任用時(shí)，需要綜合考慮KAAPP五個(gè)方面，其中知識(shí)和個(gè)性是前提條件，只有這兩個(gè)項(xiàng)目符合經(jīng)理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評(píng)價(jià)中，業(yè)績(jī)優(yōu)秀，而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升。能力、態(tài)度優(yōu)秀，而歷年業(yè)績(jī)平平者，需要對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)整。對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，提

14、高其知識(shí)、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績(jī)。對(duì)于業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度評(píng)價(jià)均相對(duì)較弱者，給予淘汰和降級(jí)。為了進(jìn)一步使經(jīng)理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，我們還將二者的評(píng)價(jià)納入到年度獎(jiǎng)金分配中。年度獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度評(píng)價(jià)的結(jié)果，權(quán)重為7：2：1。KAAPP評(píng)價(jià)結(jié)果向被評(píng)價(jià)人反饋也是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。反饋談話通常由被評(píng)價(jià)人的直接上級(jí)和人力資源部人員共同參加，這是直接上級(jí)向被評(píng)價(jià)者提出期望和建議的最好時(shí)機(jī)，也是每年經(jīng)理人評(píng)價(jià)結(jié)束后一項(xiàng)核心重要的工作。中糧集團(tuán)構(gòu)建的KAAPP體系對(duì)企業(yè)人力資源管理的修正和完善具有極強(qiáng)的推動(dòng)作用。這個(gè)體系將極大地推動(dòng)企業(yè)評(píng)價(jià)體系的科學(xué)化、系統(tǒng)化變革，可總結(jié)以下幾點(diǎn)：1由

15、分散化向系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變KAAPP體系將中糧對(duì)于經(jīng)理人各方面的評(píng)價(jià)進(jìn)行了系統(tǒng)性的整合與集成，通過這個(gè)平臺(tái)，集團(tuán)能夠全面系統(tǒng)掌握經(jīng)理人的狀況，同時(shí)能夠?qū)x升、激勵(lì)、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展與之有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的核心關(guān)鍵作用。2由單維度向多維度轉(zhuǎn)變中糧集團(tuán)最初對(duì)于經(jīng)理人的評(píng)價(jià)完全依據(jù)業(yè)績(jī)，重視結(jié)果，但對(duì)于業(yè)績(jī)達(dá)成的過程和背后蘊(yùn)含的內(nèi)容沒有考慮。由于業(yè)績(jī)受到許多外界因素影響，因而無法完全用業(yè)績(jī)反映一名經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。KAAPP體系從五個(gè)角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻(xiàn)程度，不僅考慮業(yè)績(jī)達(dá)成的結(jié)果，還著重考慮了達(dá)成業(yè)績(jī)的過程和經(jīng)理人發(fā)展的潛力，這對(duì)于集團(tuán)全面了解經(jīng)理人打下了良好的基礎(chǔ)。3由概念化向

16、數(shù)字化轉(zhuǎn)變KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對(duì)知識(shí)、能力、態(tài)度、個(gè)性的分級(jí)描述，分權(quán)賦分，統(tǒng)一了大家對(duì)于各評(píng)價(jià)要素和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少了主觀人為因素的影響。通過原始分?jǐn)?shù)與百分位的描述能夠明確指出經(jīng)理人在集團(tuán)全體經(jīng)理人中所處的地位，能夠?qū)⒉煌慕?jīng)理人進(jìn)行客觀比較。4由形容詞描述向行為描述、關(guān)鍵事件轉(zhuǎn)變KAAPP評(píng)價(jià)報(bào)告改變了原有評(píng)價(jià)報(bào)告多用“能力強(qiáng)、素質(zhì)高”等形容詞評(píng)價(jià)，而是通過關(guān)鍵事件和事例進(jìn)行描述，使報(bào)告閱讀者能夠通過案例發(fā)現(xiàn)和了解被評(píng)價(jià)者的特點(diǎn)。KAAPP評(píng)價(jià)報(bào)告不再是缺乏個(gè)性化和千篇一律的形式，而是生動(dòng)活潑、全面系統(tǒng)的描述。5由形式化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變通過專業(yè)化的工具和專業(yè)化的人員參與，使用360度評(píng)價(jià)、關(guān)鍵事件、行為事件描述以及心理量表等方法，結(jié)合運(yùn)用訪談技巧、統(tǒng)計(jì)技術(shù)，經(jīng)理人評(píng)價(jià)不再是一種形式化和低技術(shù)含量的工作，而成為具有較強(qiáng)技術(shù)含量和專業(yè)化的工作。6由被動(dòng)保密向主動(dòng)反饋轉(zhuǎn)變對(duì)于經(jīng)理人評(píng)價(jià)一直是企業(yè)中較為敏感的工作，通過建立KAAPP評(píng)價(jià)反饋機(jī)制，將原有經(jīng)理