集團(tuán)公司與子公司管理關(guān)系的若干思考

1、.：.；集團(tuán)公司與子公司管理關(guān)系的假設(shè)干思索隨著企業(yè)的開(kāi)展壯大，企業(yè)的集團(tuán)化開(kāi)展逐漸成為大家的首要選擇之一。企業(yè)集團(tuán)曾經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的主要組成部分和主力軍，但隨著集團(tuán)的成立、結(jié)合之后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力卻并不全是1+12或1+1=2，其中不少企業(yè)集團(tuán)由于沒(méi)有可以及時(shí)處置和理順母子公司之間的管理關(guān)系，帶來(lái)矛盾重重，直至釀成散伙或拖垮中心企業(yè)(母公司)的苦果。在國(guó)家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的試點(diǎn)指點(diǎn)意見(jiàn)中就指出，企業(yè)集團(tuán)中心企業(yè)應(yīng)該對(duì)嚴(yán)密層企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行六個(gè)一致：1開(kāi)展規(guī)劃、年度方案由集團(tuán)的中心企業(yè)一致對(duì)方案主管部門(mén)；2實(shí)行承包運(yùn)營(yíng)的，由集團(tuán)的中心企業(yè)一致承包，嚴(yán)密層再對(duì)中心企業(yè)承包；3艱苦基建、

2、技改工程貸款由集團(tuán)中心企業(yè)一致對(duì)外；4進(jìn)出口貿(mào)易和相關(guān)商務(wù)活動(dòng)由集團(tuán)中心企業(yè)一致對(duì)外；5嚴(yán)密層企業(yè)中國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值與資產(chǎn)買(mǎi)賣(mài)由集團(tuán)中心企業(yè)一致向國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)擔(dān)任；6嚴(yán)密層企業(yè)的主要指點(diǎn)由集團(tuán)中心企業(yè)一致任免。 六個(gè)一致的方式簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)了集團(tuán)中心集權(quán)一致，但缺乏集團(tuán)中心應(yīng)該關(guān)注的焦點(diǎn)和本身的任務(wù)重心。在實(shí)踐的執(zhí)行當(dāng)中，集團(tuán)中心管理方式能夠需求分解成更多的操作方式。一、集團(tuán)管理的幾種方式及各自特點(diǎn)集團(tuán)公司管控方式確實(shí)定是一個(gè)復(fù)雜的體系，它要涉及到三個(gè)層面的問(wèn)題：首先是狹義的管理方式確實(shí)定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控方式；其次是廣義的管控方式，它不僅包括狹義的詳細(xì)的管控方式，而且包括公司的治理

3、構(gòu)造確實(shí)定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的詳細(xì)方式選擇直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系以及績(jī)效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對(duì)與管控方式相關(guān)的一些重要外界要素的思索，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目的、人力資源管理、任務(wù)流程體系以及管理信息系統(tǒng)。總部對(duì)下屬企業(yè)的管控方式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型、“戰(zhàn)略管控型和“財(cái)務(wù)管控型三種管控方式。這三種方式各具特點(diǎn)：操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目的的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深化。如人事管理不僅擔(dān)任選集團(tuán)的人事制度政

4、策的制定，而且擔(dān)任管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控方式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部可以正確決策并能應(yīng)付處理各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控方式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控方式，大大減少了總部顧問(wèn)人員。這種方式可以籠統(tǒng)地表述為“上是頭腦，下是手腳。IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)展集權(quán)管理，方案由總部制定、下屬單位那么擔(dān)任保證明施。戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部擔(dān)任集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)

5、運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)或事業(yè)部同時(shí)也要制定本人的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目的所需投入的資源預(yù)算?？偛繐?dān)任審批下屬企業(yè)的方案并給予有附加價(jià)值的建議，同意其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控方式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)展綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做任務(wù)。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊境企業(yè)文化，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最正確典范閱歷的分享等等。這種方式可以籠統(tǒng)地表述為“上有頭腦，下也有頭腦。運(yùn)用這種管控方式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌

6、石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控方式。財(cái)務(wù)管控型：集團(tuán)總部只擔(dān)任集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收買(mǎi)、兼并任務(wù)。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目的，它們只需達(dá)成財(cái)務(wù)目的就可以。在實(shí)行這種管控方式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超越18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)效力、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊效力等業(yè)務(wù)?？偛恐饕獡?dān)任資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控方式。這種方

7、式可以籠統(tǒng)地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳。還有其他一些模型設(shè)計(jì)方式，如分成運(yùn)營(yíng)式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其根本原理和集團(tuán)中心的控制方式也與前面描畫(huà)的模型類(lèi)似。也可以分成兩大類(lèi)，純粹的投資控股公司和具有詳細(xì)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)功能的集團(tuán)公司。純粹出資功能的母公司對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有直接的指點(diǎn)，主要擔(dān)任對(duì)外投資、監(jiān)視投資的運(yùn)用和調(diào)整對(duì)外投資的構(gòu)造；具有部分消費(fèi)運(yùn)營(yíng)功能的母公司經(jīng)過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團(tuán)的職能部門(mén)等方式對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)進(jìn)展協(xié)調(diào)和影響，集團(tuán)中心能夠思索設(shè)置一致購(gòu)進(jìn)、一致銷(xiāo)售、一致研發(fā)等功能?？梢?jiàn)，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型那么處于中間形狀。但是，有的公司從本人

8、的實(shí)踐情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間形狀的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型和“戰(zhàn)略指點(diǎn)型，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。二、如何安康推進(jìn)集團(tuán)母子體制管理上述情形闡明，理順和處理企業(yè)集團(tuán)母子公司的管理關(guān)系刻不容緩。在我國(guó)尚未構(gòu)成相關(guān)法律、法規(guī)，這就需求寬廣企業(yè)實(shí)際者去探求和實(shí)際。努力探求完善和規(guī)范企業(yè)集團(tuán)母子公司管理關(guān)系的途徑和方法，以推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的安康開(kāi)展。(一)轉(zhuǎn)變管理觀念，集團(tuán)型管理的指點(diǎn)思想必需到位。企業(yè)集團(tuán)組建之后，在企業(yè)形狀、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點(diǎn)、運(yùn)作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、新變化。而集團(tuán)母公司指點(diǎn)在這些變化了的新情勢(shì)面前，由于缺乏必要的管理觀念轉(zhuǎn)變、管理知識(shí)更新和指點(diǎn)程

9、度提升的預(yù)備，依然沿用建立集團(tuán)之前單個(gè)企業(yè)的管理觀念去實(shí)施管理。因此，要理順集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系，首先必需轉(zhuǎn)變管理觀念。一是管理思想要由單一企業(yè)型直線(xiàn)管理方式向集團(tuán)型“金字塔管理轉(zhuǎn)變；二是管理職能要由單純的公司本身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。(二)理順管理關(guān)系，母子公司相互關(guān)系的功能必需定位。企業(yè)集團(tuán)建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本結(jié)合紐帶，完善集團(tuán)功能，規(guī)范集團(tuán)成員的權(quán)益和義務(wù)，充分發(fā)揚(yáng)企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。(1)出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司根據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)益，按照規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使

10、艱苦決策權(quán)，依法對(duì)其投資的子公司享有選擇運(yùn)營(yíng)管理者的權(quán)益，并進(jìn)展監(jiān)視、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，該當(dāng)真實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出本人應(yīng)有的奉獻(xiàn)。(2)法律主體之間的平等關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干涉子公司的日常消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。母公司與子公司之間的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，既要有利于發(fā)揚(yáng)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原那么。(3)母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)是一種以母公司為中心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是按照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)久規(guī)劃和開(kāi)展戰(zhàn)略；開(kāi)展投融資、企業(yè)購(gòu)

11、并、資產(chǎn)重組等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；決議集團(tuán)內(nèi)部的艱苦事項(xiàng)；推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織構(gòu)造及產(chǎn)品構(gòu)造的調(diào)整；建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。而子公司該當(dāng)服從集團(tuán)的整體開(kāi)展戰(zhàn)略，確保集團(tuán)整體目的的順利實(shí)現(xiàn)。(三)界定管理內(nèi)涵，母公司對(duì)子公司的管理行為必需歸位。母公司對(duì)子公司管理的詳細(xì)內(nèi)容和行為有以下幾個(gè)方面：一是股權(quán)管理。母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定，經(jīng)過(guò)子公司法人治理構(gòu)造的運(yùn)作，參與管理及決策的管理行為。股東會(huì)不能流于方式，母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，要對(duì)股東會(huì)真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。對(duì)于全資子公司，母公司可對(duì)它實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要指點(diǎn)由母公司委派和

12、聘任，進(jìn)展考核、獎(jiǎng)懲。二是開(kāi)展管理。母公司為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)重組、一致開(kāi)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指點(diǎn)，要規(guī)范主要成員企業(yè)開(kāi)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長(zhǎng)久開(kāi)展戰(zhàn)略和近期開(kāi)展規(guī)劃的指點(diǎn)下，仔細(xì)制定或修訂本人的開(kāi)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。三是財(cái)務(wù)監(jiān)管。母公司為了維護(hù)投資資產(chǎn)的平安性、增值性和盈利性，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)情況和資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量進(jìn)展監(jiān)視。子公司要向母公司定期報(bào)告財(cái)務(wù)情況，建立合并會(huì)計(jì)報(bào)表制度，并且保證所提供的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)信息、財(cái)務(wù)運(yùn)作信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。母公司對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)情況要經(jīng)常分析研討，對(duì)一些艱苦問(wèn)題，如資產(chǎn)負(fù)債率、大額借貸、提供擔(dān)保、庫(kù)存積壓等，要特別予以關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)采取對(duì)

13、應(yīng)措施；母公司每年要組織力量對(duì)子公司的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)展一次內(nèi)部審計(jì)，作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長(zhǎng)業(yè)績(jī)的根據(jù)。四是日常監(jiān)管。母公司有關(guān)職能部門(mén)對(duì)子公司運(yùn)作過(guò)程中的權(quán)能，要實(shí)施經(jīng)常性的指點(diǎn)、監(jiān)視，監(jiān)管子公司消費(fèi)運(yùn)營(yíng)情況、勞動(dòng)人事變動(dòng)以及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等。(四)完善管理體系，企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制必需就位。正確處置集團(tuán)內(nèi)部的管理問(wèn)題，其本質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)，既要堅(jiān)決維護(hù)出資者的參與管理、選擇運(yùn)營(yíng)者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對(duì)子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實(shí)施有效的監(jiān)管，又要堅(jiān)持尊重子公司作為獨(dú)立法人享有的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)自主權(quán)，即在發(fā)揚(yáng)母公司主導(dǎo)作用的同時(shí)，調(diào)動(dòng)子公司的積極

14、性和自動(dòng)精神；對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)，既要充分行使法人財(cái)富權(quán)和企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)的自主權(quán)，享有法律上與母公司一樣的民事權(quán)益，又要擔(dān)當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，自覺(jué)接受母公司產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團(tuán)整體開(kāi)展目的的實(shí)現(xiàn)。建立上述那樣一種管理體系，需求經(jīng)過(guò)一系列操作系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)，因此完善集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制就顯得非常重要。首先，要完善企業(yè)集團(tuán)的指點(diǎn)機(jī)制。其次，要完善一體化開(kāi)展機(jī)制。堅(jiān)持母子公司開(kāi)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、工程審定一體化。母公司應(yīng)對(duì)子公司的艱苦投資和貸款擔(dān)保工程實(shí)行審議制，規(guī)定限額以上的工程必需由子公司提供可行性報(bào)告，由母公司組織專(zhuān)家論證和審議才干實(shí)施，以防止

15、和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保呵斥損失而負(fù)連帶責(zé)任。第三，要完善鼓勵(lì)和約束機(jī)制。三、集團(tuán)公司管控中四個(gè)主要問(wèn)題的處理方案問(wèn)題一：如何實(shí)施對(duì)快速開(kāi)展公司的有效管控？管控方式問(wèn)題對(duì)于快速開(kāi)展的公司非常重要，有時(shí)往往是致命的。對(duì)于這種類(lèi)型的集團(tuán)公司，更加需求引入“集成的管控方式的概念，即它首先需求一個(gè)科學(xué)、明確的戰(zhàn)略方向，要從“時(shí)機(jī)的海洋里跳出來(lái)，以免被太多的時(shí)機(jī)“淹死。其次，應(yīng)該重新明確和調(diào)整總部的職能定位，把該管的管起來(lái)，不該管的堅(jiān)決放下去。我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)規(guī)模已成倍地?cái)U(kuò)展，而企業(yè)首腦機(jī)關(guān)依然沿用原有的一套組織構(gòu)造和管控方式，這自然是行不通的，對(duì)它們來(lái)說(shuō)改革和放權(quán)是勢(shì)在必行的事。但這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)

16、容易做起來(lái)難。在企業(yè)開(kāi)展初期，人們由于規(guī)模小而養(yǎng)成的事無(wú)巨細(xì)、事必躬親的習(xí)慣很難改動(dòng)。同時(shí)，小規(guī)模運(yùn)營(yíng)時(shí)所需求人員的技藝也往往達(dá)不到大規(guī)模運(yùn)作的要求，而人員又不是能說(shuō)換就換的。實(shí)踐的出路能夠要么是對(duì)他們進(jìn)展培訓(xùn)，提高他們的才干；要么只好分配到與之相順應(yīng)的崗位上去?？傊偛柯毮?、權(quán)限的重新調(diào)整往往會(huì)影響到現(xiàn)有人員的任用、安排，從而會(huì)添加改革的難度。再次，由于戰(zhàn)略目的和管控方式的改動(dòng)，相應(yīng)的支撐體系如人力資源管理、任務(wù)流程和學(xué)習(xí)系統(tǒng)都要跟上。比如，部門(mén)職責(zé)的變化必然引起崗位職責(zé)的變化，從而相應(yīng)的績(jī)效考核目的也應(yīng)進(jìn)展調(diào)整。再如，原有部門(mén)權(quán)益職責(zé)的改動(dòng)必然要求有新的任務(wù)流程相匹配，否那么員工們辦事能

17、夠連找誰(shuí)都不知道了?？绲赜颉⒖缧袠I(yè)的大規(guī)模運(yùn)營(yíng)更離不開(kāi)對(duì)管理信息系統(tǒng)的需求，否那么，管理者很容易變成瞎子。問(wèn)題二：以行政手段“拉郎配、“歸大堆而構(gòu)成的集團(tuán)公司如何進(jìn)展有效管控?在從方案經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，以行政手段組建的集團(tuán)公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之間先天短少產(chǎn)權(quán)聯(lián)絡(luò)，加之體制、人事、文化等方面的妨礙，往往導(dǎo)致“聯(lián)而不合、“集而不團(tuán)的景象。如一些缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的子公司，成為吃大鍋飯的“無(wú)底洞；而一些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的子公司那么又片面強(qiáng)調(diào)本人的“獨(dú)立法人位置而抵抗母公司的管控。集團(tuán)內(nèi)各子公司間又往往存在嚴(yán)重的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和資源浪費(fèi)景象。集團(tuán)下屬企業(yè)之間沒(méi)有整合，沒(méi)有構(gòu)成應(yīng)有的合力，母子公司

18、不能實(shí)行一體化運(yùn)作，而是以多個(gè)主體直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，集團(tuán)的群體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揚(yáng)。在這類(lèi)集團(tuán)中，有相當(dāng)一部分的主業(yè)不突出，各下屬企業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的資源無(wú)法充分合理地整合，從而無(wú)法構(gòu)成企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力。這種企業(yè)看起來(lái)規(guī)模很大，但實(shí)踐上是個(gè)虛肥大，大而不強(qiáng)。一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，很容易垮掉。對(duì)于這種類(lèi)型的企業(yè)，其首要問(wèn)題是明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，突出主業(yè)，加快構(gòu)本錢(qián)人的中心競(jìng)爭(zhēng)力。在戰(zhàn)略目的明確之后，再?lài)@科學(xué)的戰(zhàn)略目的來(lái)設(shè)計(jì)本人的管控體系才能夠有效。其次、加強(qiáng)總部對(duì)各下屬企業(yè)提供共享效力的功能，盡能夠地減少它們所承當(dāng)?shù)呐c其業(yè)務(wù)不相關(guān)的任務(wù)，如集中采購(gòu)、后勤供應(yīng)等，突出其主要業(yè)務(wù)功能

19、。同時(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)的品牌、文化建立，提高集團(tuán)一致的公共知名度和內(nèi)部對(duì)集團(tuán)的認(rèn)同感，從而提高整個(gè)集團(tuán)的凝聚力和下屬公司的歸屬感。再次，逐漸取消下屬企業(yè)中非上市公司的法人位置，將它們按行業(yè)特點(diǎn)組成事業(yè)部或分公司，使之能擁有從事本身業(yè)務(wù)開(kāi)展的充分的靈敏性和自主權(quán)，同時(shí)又不至于失控。最后，經(jīng)過(guò)一定年限的運(yùn)作，構(gòu)成了集團(tuán)公司的優(yōu)良資產(chǎn)，那么可以推向資本市場(chǎng)，按市場(chǎng)要求去規(guī)范地運(yùn)作。問(wèn)題三：如何改動(dòng)不順應(yīng)環(huán)境變化的、老的組織構(gòu)造？業(yè)務(wù)的多元化加劇了管理的復(fù)雜性。由于行業(yè)性質(zhì)不一樣，所處的開(kāi)展階段也不一樣，簡(jiǎn)單的直線(xiàn)職能使組織構(gòu)造更難滿(mǎn)足多元化集團(tuán)公司管控的要求，它無(wú)法區(qū)分不同的行業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，無(wú)法進(jìn)展有

20、針對(duì)性的管理。因此，集團(tuán)的組織構(gòu)造必需向其它方式轉(zhuǎn)換，如事業(yè)部制或矩陣制。由于集團(tuán)公司有其各自的特點(diǎn)，很難不加了解就能給定一個(gè)適宜的方式。但是，無(wú)論轉(zhuǎn)向何種組織方式，前面所提及的總部的五大職能都是必不可少的，其中又以指點(diǎn)和共享效力職能更為重要。其次，組織構(gòu)造的方式只是集團(tuán)公司有效管控的一方面。集團(tuán)要到達(dá)有效管控的目的，還應(yīng)該在總部和下屬企業(yè)的功能定位、管控方式上下功夫，弄清楚“他做什么，我做什么，這是集團(tuán)公司管控的關(guān)鍵所在。僅僅在組織方式上下功夫，無(wú)疑是以偏概全。實(shí)踐上，一個(gè)企業(yè)處在不同的生命周期，其戰(zhàn)略目的是不同的，因此相應(yīng)的組織方式應(yīng)該是不同的。即使在直線(xiàn)職能制組織構(gòu)造中，在市場(chǎng)起步期，企

21、業(yè)組織構(gòu)造首先需求滿(mǎn)足爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的要求，需求強(qiáng)化現(xiàn)有技術(shù)的運(yùn)用才干和市場(chǎng)渠道的開(kāi)發(fā)才干，因此組織在這些方面的功能必然首先突出出來(lái)。到了快速增長(zhǎng)期，企業(yè)組織構(gòu)造那么需求滿(mǎn)足堅(jiān)持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額和爭(zhēng)奪新的、更高端市場(chǎng)的需求。因此，組織構(gòu)造需求突出開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和本錢(qián)控制功能。而到了成熟期，組織構(gòu)造那么需求在進(jìn)一步提升上述各種才干的根底上，更加滿(mǎn)足開(kāi)發(fā)現(xiàn)有客戶(hù)潛在價(jià)值和強(qiáng)化對(duì)客戶(hù)深層次效力的才干。相應(yīng)的，以客戶(hù)群體為導(dǎo)向的組織方式將顯得更加有效，這就是為什么一些企業(yè)，特別是效力性企業(yè)如銀行、保險(xiǎn)公司、咨詢(xún)公司等以客戶(hù)群劃分來(lái)搭建本人的組織構(gòu)造的緣由。問(wèn)題四：如何處置好集團(tuán)公司對(duì)其上市子公司的管控？我國(guó)的集團(tuán)公司與國(guó)外公司不同，很多集團(tuán)公司中只是其中一部分資產(chǎn)構(gòu)成子公司先行上市而不是整體上市。這種母子