項目管理之成本管理

1、項目管理之成本管理項目的各種管理從時間上看都有一個開始階段、中間階段和結(jié)束階段。項目的生 命周期都會經(jīng)歷初始階段、計劃階段、執(zhí)行階段、控制階段和結(jié)束階段。其中計 劃、執(zhí)行和控制是一個循環(huán)反復的過程，制訂計劃，按照計劃執(zhí)行，執(zhí)行中進行 控制，不行則返回修改計劃，修改后繼續(xù)執(zhí)行，直到成功完成該項目。項目的核 心過程有范圍管理、時間管理和成本管理。下面就成本管理展開討論有關(guān)知識、 經(jīng)驗。成本管理是為了保證項目在核定的預算下完成。成本管理包括資源計劃、 成本估計、成本預算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有輸入、工具技術(shù) 和輸出。資源計劃是根據(jù)WBS、歷史信息、范圍陳述、資源池描述、組織方針和 活動

2、持續(xù)期預計，利用專家判斷、選擇性鑒定和項目管理軟件，得到資源需求文 檔。成本估計是根據(jù)WBS、資源需求說明、資源費用、活動持續(xù)期估計、估計發(fā) 布和歷史信息及帳目表、風險，利用相似估計、參變模型、自底向上估計、計算 機化工具和其他成本估計方法，得出成本估計、支持細節(jié)和成本管理計劃。成本 預算核定是根據(jù)成本估計、WBS、項目進度和風險管理計劃，利用成本預算工具 和技術(shù)，得到項目成本基線。（成本基線是基于有限時間的預算，常用來測量監(jiān) 視項目成本性能。）成本控制是根據(jù)成本基線、性能報告、需求變化和風險管理 計劃，采用成本變化管理系統(tǒng)、性能測量、掙值管理、附加計劃和計算機化工具， 得到修正的成本估計、預

3、算變動、糾正活動和完成估計（EAC）。什么是WBS ？ WBS 是work breakdown statement的縮寫。每個項目都可根據(jù)一定的原則將之分為 一系列活動，每一活動還可以分為一系列的子活動，一級級的劃分直到不能或不 需要劃分為止。如某種材料，某種設(shè)備，某一活動單元等。然后估算每個WBS 要素的費用。采用這一方法的前提是：1對項目的需求有一完整的限定。2制定完成任務所必需的邏輯步驟。3編制WBS表。項目需求的完整限定應包括工作報 告書、規(guī)格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述，性 說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內(nèi)。規(guī) 格書是對

4、工時、設(shè)備以及材料標價的根據(jù)。它應該能使項目人員和用戶了解工時、 設(shè)備以及材料估價的依據(jù)。總進度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中 應包括長期定貨、原型試驗、設(shè)計評審會議以及其他任何關(guān)鍵的決策點。如果可 能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結(jié)束的日歷時間。一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現(xiàn)代大型復雜 項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，并以此作為下一步繪制 CPM或PERT圖以及WBS表的根據(jù)。編制WBS表的最簡單方法是依據(jù)箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎(chǔ)上再描繪分工作任務。進度表和WBS表完成之后，就可以進行成本

5、估算了。成本估算的結(jié)果最后應以下 述的報告形式表述出來： 對每個WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各 項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。 每個 部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有“峰”和“谷”，應考慮對進度表 作若干改變，以得到工時的均衡性。 逐月的工時費用總結(jié)。以便項目費用 必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權(quán)衡性研究。 逐年費 用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實質(zhì) 上是每項活動的項目現(xiàn)金流量的總結(jié)。 原料及支出預測，它表明供貨商的 供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現(xiàn)金流量等。 劃分項目的WBS 結(jié)構(gòu)

6、有許多方法，如按照專業(yè)劃分、按照子系統(tǒng)、子工程劃分、按照項目不同的 階段劃分等，以上每一種方法度有其優(yōu)缺點。一般情況下，確定項目的叩8,結(jié)構(gòu) 需要組合以上幾種方法進行，在WBS的不同層次使用不同的方法。良好的項目管 理必須具備以下因素:對項目的認知、為項目提供良好的協(xié)同環(huán)境和有效的控制。 這幾個因素環(huán)環(huán)相扣，前者是后者的必要條件。一個良好的WBS結(jié)構(gòu)在項目管理 中所起的作用也可以這三個層次來理解。首先是按照專業(yè)劃分項目，應當說這是 一種最自然的劃分方法，優(yōu)點是容易讓人接受，缺點是不易協(xié)調(diào)。比如，在進行 地鐵建設(shè)時，假定在WBS的頂層按照專業(yè)將建設(shè)分為土建和安裝，并按照這種劃 分確定一個土建分項

7、目經(jīng)理和一個安裝分項目經(jīng)理。按照這種劃分方法在畫項目 的網(wǎng)絡(luò)圖時就會出現(xiàn)一系列的土建作業(yè)和一系列的安裝作業(yè)。因為某一個車站即 包括土建工程又包括安裝工程，這樣在兩組作業(yè)組之間就會出現(xiàn)非常復雜的關(guān)系， 分項目經(jīng)理之間也很難協(xié)調(diào)工作。按照系統(tǒng)劃分方法容易界定項目范圍，但有時 候顯得不那么直觀。系統(tǒng)是人們在長期實踐中確定的一種分類方法，其特點是系 統(tǒng)與系統(tǒng)之間的聯(lián)系往往是比較簡單的，這種聯(lián)系通常被稱為系統(tǒng)界面或接口。 正由于系統(tǒng)之間的界面比較清楚，所以按照系統(tǒng)對項目進行劃分更容易界定子項 目或子工程的范圍，在項目實施過程中更容易控制結(jié)果。按照項目的不同階段 劃分WBS結(jié)構(gòu)有利于項目管理者控制中間結(jié)果

8、。對那些不確定性比較大的項目來 說，項目最后的結(jié)果往往是未知的，控制項目的唯一方法就是控制中間結(jié)果的進 度和質(zhì)量，當然階段的劃分應該是可測量的。按照階段劃分項目有助于管理者在 不同階段控制中間成果同時不至于使項目管理者陷入到項目細節(jié)中去。不同的項 目，其范圍、性質(zhì)可能都不一樣，項目管理的目標和重點不盡相同，項目的WBS 結(jié)構(gòu)也并不一樣。但無論對何種項目進行WBS劃分，都必須兼顧WBS的三種不同 層次的作用。劃分項目的叩8,結(jié)構(gòu)還必須遵循一定的方法論。具體說來，劃分項 目的叩8,結(jié)構(gòu)必須遵循以下步驟：1、確定項目特性并確定WBS層次，比如項目的不確定有多大？項目的規(guī)模又是多大？2、確定項目管理的

9、重點，為項目管理 目標劃分優(yōu)先級別，比如，項目質(zhì)量是放在第一位的，還是項目進度居于首位？ 3、針對項目管理目標的優(yōu)先級別確定每級WBS劃分方法。4、確定WBS結(jié)構(gòu)。下 面例舉一些針對軟件企業(yè)的的有效成本控制的經(jīng)驗1、樹立全員經(jīng)濟意識、建 立規(guī)范成本管理體制軟件企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要 統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通員工要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把 一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，諸如節(jié)約光榮，浪費可恥 等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓， 提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。建立一套行之有效的制度并 非易事，

10、每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定 有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、 項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些 管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制 有法可依，有章可循，有據(jù)可查。項目成本實施的主體是項目組人員，項目經(jīng)理 是項目成本管理的領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對 成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，遵循 民主集中制、標準化、規(guī)范化的原則進行建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體 制；對于每個項目，都要有成本控制

11、的目標-項目預算，都要嚴格按照作WBS（工作任務分解），在落實任務的同時，也要落實完成任務的需要的成本預算， 并且逐級負責，層層落實，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事 事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據(jù)可查，杜絕了推倭扯皮，使項目的 成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，同時用一定物質(zhì)獎勵去刺激，使每 個人的工作、成本、和項目的效益掛鉤，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干 多干少一個樣的格局。調(diào)動職工的積極性和主動，性，使大家共同為項目的成本管 理獻計獻策。2、加強項目過程管理和監(jiān)控（1）、有效項目成本估算和預算項 目預算是項目分配資源的計劃，也是控制的標準，在項目成本管

12、理中具有重要作 用，成本估算和預算是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。項目 估算要比公司日常成本估算復雜，在實際工作中通常有三種成本估算方法：1） 自上而下估算：是一種自上而下的估算形式，項目經(jīng)理利用以前類似的項目實際 成本作為基本依據(jù)，通過經(jīng)驗作出判斷項目整體成本和各個子任務的成本預算， 此方法通常在項目的初期或信息不足時進行，需要項目經(jīng)理的水平和經(jīng)驗較高2） 自下而上估算:將項目任務分解到最小單位工作包，通過對項目工作包進行詳細 的成本估算，然后通過各個成本匯總將結(jié)果累加起來得出項目總成本。由于項目 相關(guān)人員都參與項目的預算，這種方法最為準確，同時避免預算爭議，但是耗用 管理成

13、本相應增加。3）參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學習 曲線。此方法需要數(shù)據(jù)的積累，根據(jù)同類項目的管理狀況和成本數(shù)據(jù)，建立模 型，在遇到同類項目可直接套用。此三種方式可以根據(jù)公司的實際情況和項目 的特點使用一種或同時使用。另外有效的成本估算和預算涉及各方面的通力合作， 需要項目有效的溝通。另外，即使最好的專家業(yè)不可能使預算和實際成本完全一 致，因此項目應該預留一定的不可預見成本5%-10%，作為應急項目成本，同時 預算制定之后，項目管理人員應該訂出允許偏差得范圍，例如5%的偏差限度， 確定成本控制的基準線。（2）、加入掙值管理和監(jiān)控參數(shù) 掙值管理（Earned Value Manage

14、ment，EMV）是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效 的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。要進行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的 計劃成本(PV)、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關(guān)系，以及完工預算(BAC)、 完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關(guān)系。偏差分析如下：當成本 偏差(CV)0，表明成本節(jié)約；反之，當CV0， 表明進度超前；反之，當SV0，表明進度滯后。掙值管理也離不開偏差管理。 偏差二計劃-實際監(jiān)控參數(shù)有累計實際成本、累計盈余量、累計預算成本3、從 質(zhì)量成本、工期成本、資金成本、風

15、險成本管理上要效益1)對軟件企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過 剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理 的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較 低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項 費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程 度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不 斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的 理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、

16、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措 施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng) 理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導 致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。2)從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期 成本的管理與控制對項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的 合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目 標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是

17、項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因 為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于環(huán)境及自然條件引起的， 也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可 稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當工期短至一定 限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工 期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工 期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng) 驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低 的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低

18、的最優(yōu)點。由于內(nèi)外部環(huán)境條件 及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此， 必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間 的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可 為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致 項目虧損。3）項目現(xiàn)金流的控制 通過項目的財務現(xiàn)金流分析，判斷項目資金收支的時間，資金虧口的時間點，便于提前準備資金。同時積極從客戶方催款， 以便支付各種費用。使得現(xiàn)金的流入大于流出。對于產(chǎn)品投資項目可采用投資回 收期、凈現(xiàn)金流來控制4）通過主動的風險控制，防患未然，避免和減少損失根 據(jù)擬建項目的具體情兄，有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析 等。（1）盈虧平衡分析對于軟件產(chǎn)品項目，由于由于有前期的投入，需要進 行盈虧平衡分析，根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量X固定成本、可 變成本、稅金等，研究建設(shè)項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當項目的收益與成本相等時，即為盈虧平衡點（BEP）。通過盈虧平衡分析可以 展現(xiàn)市場和銷售的風險，可參見管理會計。（2）敏感性分析它是研究項目的產(chǎn) 品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時，