銷售運營計劃管理

1、你是否需要這樣一種方法，能夠幫助你實現(xiàn)更好的客戶服務水平，能夠降低你的庫存，縮短你的客戶提前期，穩(wěn)定你的生產量,與供應 商建立更好的合作，使企業(yè)高層能夠更好地把握企業(yè)全局,在企業(yè)銷售、生產、財務和產品開發(fā)部門之間建立合作？我想你的答案是肯定的。 那么，你是否又這種方法相對容易實施，不用投入太多成本，并且能夠快速見效呢？毫無疑問，你的答案也是肯定的。事實上，這種方法是存在，它就是S&OP，并且目前許多企業(yè)正在使用這種方法極大地提高了他們企業(yè)的運營能力。S&OP幫助 他們使供應和需求達到平衡。供需平衡對于經營一個企業(yè)來說至關重要，并且這種平衡必須是在總量（aggregate，volume）和細分（

2、detailed， mix）兩個層面上的平衡。了解S&OP，我們必須先了解S&OP的四個基本要素：供應和需求，總量和細分。首先，我們先來看供應和需求。供應和需求（Supply & Demand ）供應和需求不平衡的話，會發(fā)生什么呢？如果需求嚴重超過供應，那么就會產生以下后果：降低客戶服務水平。客戶需要產品的時候，企業(yè)不能交付產品，客戶提前期延長。這樣客戶就可能 轉而購買競爭對手產品或者替代品，企業(yè)就會丟掉生意。成本增加。計劃外的加班，原材料成本上升，運費增加。質量不合格。企業(yè)可能急于出貨而降低了質量要求，不按照規(guī)格生產，臨時的外包也不能保證外包產 品的質量，從替換的供應商那里采購原材料也不能保

3、證原材料質量.后果很嚴重。因為需求大于供應，使企業(yè)在三方面績效受損：成本，質量，交付能力。生意丟掉了，成本上升了，這勢必會影響 企業(yè)的財務績效。相同的，當供應大于需求時，也會導致嚴重的后果：庫存增加。庫存持有成本增加，現(xiàn)金流就會出現(xiàn)問題，生產率下降。削減產量，失業(yè)可能發(fā)生，使企業(yè)形象受損，生產效率下降。擠壓利潤空間。價格降低，折扣增加，產品處理和促銷活動更頻繁。由此可見，供應大于需求后果也很嚴重，會使企業(yè)利潤減少，成本上升，現(xiàn)金流不暢，還有可能導致工人失業(yè)的可能。那么，是不是供需不平衡總是一種不好的現(xiàn)象呢？不，有時候，供需不平衡可能是好事。這里還存在一個時間的問題，也就是說 要看不平衡狀態(tài)發(fā)生

4、在哪里？例如，如果未來十個月的預計需求超過了當前的供應，那么，只要企業(yè)能夠快速、經濟地增加產能，這種 不平衡是好事。需求增加，對企業(yè)自然是好事。由此看來，能夠及時預測未來不平衡的能力尤為重要，這樣，就能夠防患于未然，在潛 在不平衡問題沒有發(fā)生前，消除這種不平衡。還有一點我想要指出，需求和供應不是一回事。需求是客戶想要的；供應表示的是我們所擁有的滿足客戶需求的資源。我說這點 可能是多余的，應為這顯然大家都明白，那么為什么我還要浪費筆墨，時間強調這點呢？因為我看到過一些企業(yè)在努力解決需求和供應 的問題，但是效果不理想。他們往往不能回答一個基本的問題：企業(yè)要解決的是一個需求問題還是供應問題？結果，找

5、不到要害，就達 不到預期的效果。在思想中，我們必須把需求和供應分開來研究和分析，這樣他們才能夠在現(xiàn)實世界中解決問題。下次如果你和同事在討論客戶服務糟糕，庫存過剩，生產排程反復不定等等諸如此類的問題的時候，問一下你自己：這主要是供 應問題還是需求問題？然后和你的同事在這一點上達成共識，那么問題就解決了一半。因此，S&OP的根本目標是使供應和需求達到平衡并保持這種平衡。就這么簡單。平衡供應和需求。尋求正確的實現(xiàn)方法，供需 處于不平衡狀態(tài)時及早提醒人們及早做出必要的修正，消除不平衡在萌芽狀態(tài)。這樣，修正工作就要簡單的多。畢竟，一個大的剖腹手 術要比一個小的外科手術復雜的多?？偭亢图毞?Volume

6、& Mix)S&OP的另兩個基本要素是總量和細分。同需求和供應一樣，我們需要把兩者分開考慮。如果有效地解決了總量問題，當細分問 題出現(xiàn)時就好處理的多了。換句話說，如果總量沒有計劃好，那么細分問題就變得更難處理。那么，如何劃分總量問題和細分問題呢？總量問題是全局問題(big picture)，解決的是how much (數量)，生產量和產品族(product family)問題。細分問題是細節(jié)問 題(details)，解決的是哪個產品(which ones)，生產順序，單個產品和訂單問題。總量問題先于細分問題，所以聰明的企業(yè)會先做總量計劃，花費足夠的時間和精力做好這一工作。他們發(fā)現(xiàn)這樣做使細分問

7、題更 容易處理。但是大多數企業(yè)把他們大把的時間都花費在了哪里呢？細分問題！許多企業(yè)每年只是做商業(yè)計劃時，做一次總量計劃，有的 甚至一年一次都沒有，除非財務或會計部門提出要求，CFO說：“大伙，又是我們做預算的時候了”，這時候他們才會去做。為什么呢？為什么大多數企業(yè)花費99%的時間在細分問題上而不是總量問題上呢？細分一單個產品，是企業(yè)向客戶交付的。這 就是壓力所在，細分被視為是重要并且緊急的。未來總量的有效計劃可能被看作是重要的，但是緊急程度就被認為小的多。結果，很多 企業(yè)設置它的總量一銷售量和產量一一年不超過一次。但事實上，他們一年中總量計劃需要多少次的調整呢？對大多數企業(yè)來說， 一季度要做一

8、次。再回到S&OP的四個基本要素：需求、供應、總量、細分。快速向顧客交付高質量的產品，對四者出色的管理和控制缺一不可。至此，我想我們可以給S&OP 一個完整的定義：S&OP是一個幫助企業(yè)維持需求和供應平衡的管理流程。S&OP重點是做總量（產品族）計劃，使細分（單個產品或訂單）問題 得到更好地解決。S&OP是一個以月為周期具有彈性的、遞進式的規(guī)劃流程。S&OP以產品和貨幣單位提供信息，集成了企業(yè)生產運營和 財務計劃。S&OP是一個跨職能的流程，需要生產、財務、銷售及企業(yè)高層的參與實施。S&OP是銜接企業(yè)戰(zhàn)略計劃、商業(yè)計劃和諸如訂 單錄入、主排程、采購等日常運營活動的重要工具。S&OP能夠使企業(yè)高

9、層對企業(yè)有一個全盤的了解和把握，是企業(yè)決策重要的支持工 具。因需而動的供應鏈網絡需要新的S&OP處理流程 2008 年 07 月 16 日 08:26 IT【IT168信息化】、引言 在經濟不景氣的時期，隨著產品需求的減少，各個公司要求生存、求發(fā)展，就必須要能抓住每一個稍縱即逝的機會。要保證有足夠的供應就要求有比現(xiàn)有的更加強健的、技術支持的銷售與操作規(guī)劃S&OP(Sales and Operations Planning)的處理流程。這里我們 提出一個因需而動的供應鏈網絡DDSNs (Demand-Driven Supply Networks)的概念，它是一種按步驟完美地實現(xiàn)銷售與操作規(guī)劃流程

10、的好 方法。二、完美的因需而動的供應鏈網絡DDSNs (Demand-Driven Supply Networks)要能有效地節(jié)省成本，就必須利用適當的技術毫無差錯地按步驟地實施符合供應和需求的銷售與操作規(guī)劃(S&OP)。由于S&OP 的概念是在十年前提出的，很多公司認為它比較陳舊，所以都在努力尋求能修訂當前處理流程的方法，他們在過去的5年時間里，已經 在開發(fā)供應鏈規(guī)劃軟件方面投入了 100億美元的巨資。很多公司在軟件方面投入很大，但是在流程處理方面卻沒做任何事情。改變處理 流程并以讓營銷、銷售、操作和財政更有效的技術支持最終必將加入到這場變革中來，實現(xiàn)外部信息的更好利用。三、什么是S&OP？

11、一個S&OP流程從定義上說就是一個例行公事式的功能交叉的、基于多數人意見的過程。S&OP常常用于更好地規(guī)劃需求和供應計劃序列的情況中，它的典型處理流程主要包括以下幾個方面：制定計劃一一在召開一個或多個部門的正式會議進行討論的基礎上，形成限制性和非限制性的需求和供應。協(xié)作一一設計制定出能引導大多數人的、有說明性的一系列單個規(guī)劃。管理一一經常召開由供應鏈規(guī)劃小組或是需求 管理小組參與的會議，及時互通信息，從而確保已制定的各個規(guī)劃順利實施。四、S&OP所體現(xiàn)出的高效能AMR已經就S&OP對公司什么是“高效能”設立了相關的基準，他們發(fā)現(xiàn)S&OP是他們所研究的操作成功案例中最重要的最佳實 踐流程之一。其

12、中的一項發(fā)現(xiàn)表明：在地位相同的各行各業(yè)中有4大行業(yè)一一消費品制造業(yè)、大宗化學品業(yè)、工業(yè)電子設備制造業(yè)和汽 車行業(yè)在按步驟實施S&OP流程方面保持著10個百分點的優(yōu)勢。所以這樣的高效能公司都通過S&OP規(guī)劃作到了百分之百地滿足需求。當S&OP被很好地付諸于實踐時，需求與供應相匹配，因此就可以體現(xiàn)出以下的優(yōu)點來：降低庫存減少操作成本最大化客戶服務并獲得最大的利潤。提高利潤和資產收益率ROA(Return on Assets)五、如今對于支持DDSN的S&OP已經獲得了技術上的有力支持絕大多數S&OP流程都擁有以周或是月為單位的規(guī)劃周期，而且這樣的周期是在與來自營銷、銷售、操作和財政經理等各種職 能

13、部門的股東協(xié)作的情況下完成的。為了實現(xiàn)大多數人意見的一致，每個股東必須能夠參與到規(guī)劃的制定、審核和修正工作中去。由于 S&OP流程常常是用來制定能把物料清單中的物料需求減低到最低的原材料水平的供應計劃，所以就要求技術既能集成這些計劃又能分解 這些計劃，從而有效地以一種每個股東都起作用的方式下相互制約地制定大規(guī)模的詳細計劃。在上個世紀90年代，當規(guī)劃被炒作的最熱的時候，最利于繁殖的供應鏈和企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的開發(fā)商們都已經開發(fā)出支持 S&OP流程的產品了，這些產品貼以“先進規(guī)劃與時序安排(APSAdvanced Planning and Scheduling) ”標簽或者是以SCP產品的名義

14、 在銷售。但是，作為購買者，千萬別被這些現(xiàn)象所迷惑，一定要擦亮眼睛?，F(xiàn)在，可以稱之為支持S&OP流程的規(guī)劃應用軟件應該包括以 下種類的軟件：要有需求一方的規(guī)劃軟件(Demand-Side Planning)需求預測/規(guī)劃者軟件和需求合作者軟件是兩類用于支持S&OP流程的 該類應用軟件。要有供應一方的規(guī)劃軟件(Supply-Side Planning)有各種各樣的用于S&OP流程的應用軟件，它們主要是實現(xiàn)庫存規(guī)劃、物料購買、制造和其他的與供應鏈操作有關的功能的，包括有一種能支持多設備規(guī)劃、分布式需求規(guī)劃(DRP Distribution RequirementsPlanning )和庫存管理軟件

15、、庫存優(yōu)化軟件的一套供應方工具軟件，此外，還有稱之為供應合作者或供應商入口的軟件。要有需求與供應雙方的聯(lián)合軟件(Demand-Supply Alignment)一個S&OP工作臺一般由若干最常用的操作板和若干記分板組成。由于沒有將最流行的軟件形成打包軟件，所以模版就通常被起替代作用，將有助于決策和管理S&OP本身流程的信息集中在一起。六、建議在AMR最近召開的精益制造峰會(Lean Manufacturing Summit)上,我們提出了一種可以提高當前的S&OP流程效能的4階段 的S&OP成熟度模型，該模型的具體內容如下：階段1:混沌未開階段(Chaos Stage)處于該階段的組織往往沒有

16、正式的S&OP流程，所以每個股份組織都只能從供 應規(guī)劃的出發(fā)，開發(fā)出屬于自己的需求預測，但是這時手頭上有的往往是彼此脫節(jié)的一些規(guī)劃表。建議采取的措施：建立一個正式的S&OP流程，并開始協(xié)調彼此脫節(jié)的規(guī)劃表(不必一定要做到完全的同步)。階段2：可操作階段(Operational Stage)在處于該階段的組織中，已經存在有正式的、但尚未制度化的比較不平衡的 S&OP流程，有相當數量的規(guī)劃表無法實現(xiàn)最起碼的電子化共享。建議采取的措施：采取能讓參與各方建立結構化的S&OP流程的可實施性措施，并養(yǎng)成對其進行說明的好習慣。運用需求預測 /規(guī)劃應用軟件來完成多規(guī)劃表的整合工作。階段3：分析階段(Analy

17、tic Stage)處于該階段的組織中已經有了正式的、制度化的但仍比較不平衡的S&OP流程， 其特點是單獨在需求方進行需求預測/規(guī)劃，在供應方進行應用軟件的配置。由于沒有進行兩者之間的交流，所以一些外部數據、如客戶 預測或是供應商的供應能力等數據都無法體現(xiàn)在S&OP流程之中。建議采取的措施：部署一個需求合作者軟件，在需求方和供應方之間之間架起一個溝通的接口。把單一餓S&OP工作臺與需求 方和供應方的應用軟件連接起來以平衡各種流程處理。階段4：完全進入狀態(tài)的階段(Immersed Stage)處于該階段的組織中存在有正式的、制度化而且是比較平衡的S&OP 流程。這是一個以集成需求方應用軟件體系結

18、構為前提的完全集成了供應方應用軟件和S&OP工作臺的集成環(huán)境。外部的協(xié)作信息已經 被很好地結合在應用軟件之中，所以能夠使用需求方和供應方之間的電子化的供應合作者或供應商入口軟件。建議采取的措施:制定出最準確的計劃，并在處理各種以外情況的同時，對計劃的實施過程中做到萬無一失。一些采取革新的 公司正在冒著調整規(guī)劃方法的風險，嘗試采取能減少需求方和供應方反復無常行為的規(guī)劃方法。對于S&OP成熟度模型的4個階段，很少有公司能達到第4個階段的要求的，因為在該階段的S&OP流程完全實現(xiàn)對DDSN的支 持.雖然如此，我們相信那些一直致力于向S&OP成熟度模型所要求的最高階段靠近的公司一定能受益匪淺，并且保持

19、住自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)如何做銷售&運營計劃(S&OP)ZDNet管理軟件頻道時間：2009-05-13作者：黃良生資料來源：| e-works本文關鍵詞：銷售&運營計劃S&OP如何實施銷售與運營計劃第一步：準備銷售預測報告、第二步：需求計劃制定、第三步：供應計劃制定、第四步：銷售與運營計劃預備會議、第五步：正 式的銷售與運營計劃會議。下面我們就逐一講解這五個步驟所涉及的內容。第一步，準備銷售預測報告，這個報告是由信息部門在每月月初完成，主要內容包括上月實際銷售情況、庫存、生產以及未完成 訂單等，并提供一些銷售分析數據和對預測準確性的統(tǒng)計分析給銷售和市場人員，以便對未來需求進行預測。信息部門要將

20、這報告提 交給所有相關人員。銷售預測制定的一般步驟為：信息收集與分析、銷售預測的制定和銷售預測的評審三個步驟。銷售預測評審就是在同一時間內 綜合專家預測和統(tǒng)計分析預測，對預測進行可信性與可行性分析，并對預測結果進行決策的過程。銷售預測的輸出為跨度12個月的 分產品的銷售計劃。第二步，需求計劃制定，銷售和市場人員要分析討論上一步驟提出的報告，以便對原有預測進行調整或者做出新的預測，預測必 須包括現(xiàn)有所有產品族，在預測時要產品的生產周期對需求的影響。在銷售預測已完成的前提下，借助于統(tǒng)計規(guī)律，并結合已收集的 相關環(huán)節(jié)數據，即可制定市場需求計劃。典型的市場需求計劃的制定過程包括：通過對在談項目的梳理，

21、確定小合同剩余、大合同剩 余、即將簽單的重大項目、銷售預測（不含即將簽單的重大項目）四項數據的要貨分布。將這四部分數據按月求和，得到未來35個月 需求計劃量。長期的市場需求計劃量則根據銷售和發(fā)貨比例來確定。第三步，供應計劃的制定，運營部門的人員要分析第二步所得出的結論，以決定是否有必要對現(xiàn)有的運營計劃進行調整，如果銷 售預測、庫存水平、或者未完訂單水平發(fā)生了變化，那么就應相應的調整運營計劃，調整后的運營計劃要通過資源計劃進行校驗，以 確保關鍵資源的可用性。調整后的運營計劃將提交銷售與運營計劃預備會議進行討論，即進行供需計劃評審。每月由市場計劃部門召 集由市場、生產和采購部門參加的要貨計劃評審會

22、，會議主要審視需求計劃變動和合理性，供應環(huán)節(jié)根據新的市場要貨計劃調整生產 策略和制定新的采購到貨計劃。最初是所有產品在一起開一個評審會，參加人員多，會議級別也比較高。第四步，銷售與運營計劃預備會議，這個會議的目的就是：一就供需平衡問題做出決定，二解決各個部門計劃中存在問題及差異， 以便形成一套一致建議計劃提交給正式的銷售與運營計劃。三明確各個部門不同達成一致的問題，以及相關的背景和數據提交給正式 的銷售與運營計劃。四是分析各個可選方案的影響。參加銷售與運營計劃預備會議的人員包括銷售、市場、產品開發(fā)、財務、運營和 生產的部門經理。銷售與運營計劃預備會議輸出包括：一個更新的財務計劃、分產品簇的行動

23、建議、新產品的開發(fā)計劃、資源的調整 建議、部門間不能達成一致的問題及替代方案及影響、供需策略的調整建議以及正式銷售與運營計劃會議的議程。首先是由需求協(xié)調者（市場計劃人員）和需求管理者（生產計劃、采購）參加的S&OP預備會會議議程：績效審視S&OP經理需求審視 需求經理，市場計劃員審視假設條件和風險分析S&OP經理約束資源審視制造經理、采購經理對生產能力和采購量的建議 主生產計劃員、采購經理識別、定義業(yè)務方面的影響 財務人員、客戶服務經理制定S&OP方案S&OP經理建議的準備S&OP經理制定領導層的S&OP議程S&OP經理該預備會議主要分為四個部分：上期計劃執(zhí)行情況分析，本期無約束市場需求介紹、

24、本期供應能力介紹、可執(zhí)行的發(fā)貨計劃評審。 并對每一部分都建立了模板，其中包含了數據要求及基本格式。評審過程主要使用的幾個規(guī)則是：.在供大于求的情況下，可執(zhí)行要貨計劃的確定原則：以無約束的市場預測作為可執(zhí)行的發(fā)貨計劃同時啟用安全庫存來調節(jié)，可執(zhí)行要貨計劃和安全庫存計劃作為主計劃排產的依據。.在供不應求的情況下，可執(zhí)行發(fā)貨計劃的確定原則：將安全庫存減小，或者減小為零，所有的庫存拿來支援市場前線；對客戶訂單進行排序，確定必須滿足的需求量；按照瓶頸資源的最大量進行計劃排產，市場和采購兩邊都要承諾，再決定可執(zhí)行的發(fā)貨計劃。平滑市場需求波動由于市場需求是無約束的，所以可能存在劇烈的抖動。此時需采用劈山填海

25、、安全庫存等方式平滑這些波動，使之既可以滿足市 場需求，又能防止制造環(huán)節(jié)出現(xiàn)浪涌和物料采購預測的大幅波動。第五步，正式銷售與運營計劃會議，一般都需要邀請CEO參加，以便快速決策，該會議的目的：一是批準銷售與運營計劃預備 會議的建議或制定新的替代方案；二是授權對生產或采購水平調整；三是將生產計劃與運營計劃進行對比，并且進行必要的調整，四 就銷售與運營計劃預備會議沒有達成一致的問題進行決策，五是審查那些低于計劃水平的關鍵指標。經過以上五步，一個完整的S&OP會議后，則將有如下計劃得到批準，即S&OP會議的輸出有：銷售計劃、生產計劃、庫存計 劃、未交訂單計劃、財務計劃、產品與工藝開發(fā)計劃、用工計劃以

26、及會議記錄、所有決定的匯總，行動計劃及完成日期和責任人。S&OP的價值S&OP會議目標是進行供需平衡，協(xié)調公司所有相關部門的資源，特別是確保了提前期較長的關鍵資源的可用，使各部門的行動 方向一致，在S&OP過程中培養(yǎng)了各部門的合作精神，都為企業(yè)的經營目標服務。S&OP的結果看起來只是銷售計劃、生產計劃、庫存計劃等，特別是在ERP系統(tǒng)如SAP、金蝶EAS等產品中的表現(xiàn)更是如此， 因此很多不了解S&OP精髓的人認為沒什么特別。但值得注意的是：S&OP是一個過程，是在執(zhí)行S&OP這個過程中才使得長期計 劃可行、可信、權威，才使得各部門協(xié)調一致，才使得經營計劃與生產計劃不至于被割裂，才能從宏觀上提高M

27、PS、MRP計劃的可 執(zhí)行性?！緦ёx】：銷售和運作計劃(Sales and Operation，S&OP)是制造業(yè)企業(yè)中的一個戰(zhàn)略性計劃，對于指導企業(yè)進行生產經營活動起著重要的作用。但是，這樣 一個重要模塊往往在企業(yè)實施ERP過程中被忽視。【eNet硅谷動力專稿】當前企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時，往往忽視了一個重要的ERP模塊，這就是“銷售和運作計劃”模塊（或子系統(tǒng)）。 銷售和運作計劃（Sales and Operation，S&OP）是制造業(yè)企業(yè)中的一個戰(zhàn)略性計劃，對于指導企業(yè)進行生產經營活動起著重要的作用。 但是，這樣一個重要模塊往往在企業(yè)實施ERP過程中被忽視。在ERP發(fā)展史中對S&OP的認識也

28、經歷了一個漫長的過程，早期的MRPII軟 件中幾乎都沒有S&OP模塊，直到20世紀末期才逐漸被認識到，S&OP模塊在ERP軟件中有了較大的發(fā)展。但是，當前在企業(yè)ERP應用中 真正用好的為數不多，甚至當前市場上仍有些ERP商品化軟件包在功能清單中沒有這個模塊，這種現(xiàn)象在我國一些中小型ERP軟件中很 普遍。有些企業(yè)在配置ERP系統(tǒng)和挑選ERP軟件模塊時，由于不了解這個模塊的重要性，而不去挑選和使用這個模塊。當前大多數企業(yè) 構筑的ERP計劃體系一般都是跳過S&OP，從主生產計劃（MPS）開始的。主生產計劃直接從銷售模塊讀取客戶訂單和市場預測數據，編制 最終產品的主生產計劃和物料需求計劃，使生產計劃體

29、系缺少一個戰(zhàn)略性的和總控制性的計劃層次。ERP系統(tǒng)中缺少S&OP模塊，就會使 ERP系統(tǒng)無法更好體現(xiàn)出支持企業(yè)戰(zhàn)略決策功能，而降低到僅作為一種戰(zhàn)術性工具，成為ERP系統(tǒng)實施效果不理想的重要因素。因此，我 們有必要對S&OP在ERP系統(tǒng)中的重要作用進行研究。（一）S&OP對ERP及其實施中的重要作用S&OP是企業(yè)高層管理人員用來確定企業(yè)方向，解決企業(yè)矛盾，掌握和控制企業(yè)運作的計劃。S&OP介于企業(yè)高層戰(zhàn)略級計劃（經營計 劃）和企業(yè)各職能部門業(yè)務計劃之間，其任務是把企業(yè)經營計劃具體化，使企業(yè)各部門的工作協(xié)調一致，實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。S&OP是 依據經營計劃和市場及客戶需求而制定的，它是經營計劃的細

30、化，表明企業(yè)在可用資源允許的條件下，在計劃展望期期間，每一產品系 列的年產總量。S&OP包括銷售計劃和運作（生產）計劃兩個部分，其中運作計劃是與銷售計劃相對應的生產目標計劃，也是指導企業(yè)生 產而制定的產品系列的生產大綱，它確定各產品系列在全部產品中所占的比例，并符合經營計劃中的年銷售收入、利潤等指標。S&OP將 給出單位時間（如每月）的生產量，便于指導生產和均衡地利用資源。它的另一個作用是協(xié)調滿足經營計劃所需求的產量與可用資源之 間的差距，保持企業(yè)生產的穩(wěn)定。S&OP是編制主生產計劃的依據。S&OP在ERP系統(tǒng)中和在ERP實施過程中的重要性可以從以下三個方面 來理解。（1）S&OP在ERP的計

31、劃體系中起到承上啟下橋梁作用計劃是制造業(yè)企業(yè)管理的一個重要職能，沒有計劃企業(yè)內的一切活動都會陷入混亂。特別是生產運作活動，它需要調配多種資源， 在需要的時候，按需要的量，提供所需要的資源和服務，因此，需要周密的計劃體系。制造業(yè)企業(yè)計劃管理涉及企業(yè)生產經營活動的各 個方面，包括技術、銷售、生產、供應、設備、人力資源、財務、成本、質量等。對制造業(yè)企業(yè)計劃體系如圖1所示。圖1 ERP生產登營計劃成圖1表示了制造業(yè)企業(yè)生產經營計劃體系的主要組成模塊。這個計劃體系包括三個計劃層次：戰(zhàn)略計劃層、戰(zhàn)術計劃層、計劃執(zhí)行 層。戰(zhàn)略計劃層涉及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)產品的發(fā)展方向、企業(yè)生產規(guī)模、技術發(fā)展水平、生產設施

32、建設等，包括經營計劃、銷售和 運作計劃（含資源需求計劃）；戰(zhàn)術計劃層用來確定為了完成企業(yè)的生產經營目標，在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產經營活動的具體計 劃進度安排，如生產和采購物料的品種、生產量和采購量、生產和采購完成的時間進度要求等，包括主生產計劃（含粗能力計劃）、物 料需求計劃（含能力需求計劃）；計劃執(zhí)行層根據主生產計劃和物料需求計劃的要求，編制車間生產作業(yè)計劃和外購物料的采購計劃并 執(zhí)行之，包括車間任務管理和車間作業(yè)計劃管理、采購計劃和采購管理等。由圖1可見，S&OP是ERP企業(yè)生產經營計劃體系中的第二層計劃，它位置于經營計劃和主生產計劃之間，它將企業(yè)經營計劃的要求 轉化為企業(yè)的具體的生產

33、運作活動，將經營計劃規(guī)定的營業(yè)額、銷售收入、利潤等金額數據轉變?yōu)槠髽I(yè)產品系列的品種、數量計劃。從 這個角度來看，S&OP在戰(zhàn)略層計劃和戰(zhàn)術層計劃之間起著承上啟下的作用，它是企業(yè)戰(zhàn)略計劃與具體生產經營活動之間聯(lián)系的橋梁S&OP 的目的就是在企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導下，根據市場和客戶的需求，建立企業(yè)統(tǒng)一的、協(xié)調一致的運作計劃，使企業(yè)一切可利用的關鍵資源， 如人力、設備能力、材料、時間、技術和資金等都獲得有效的利用，以滿足市場和客戶的需求。S&OP的重要意義在于，為企業(yè)的生產經 營活動指明了正確的方向，使企業(yè)各個部門的運作，既不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略方針，又能滿足市場和客戶的需求，使企業(yè)的生產經營活動高 效和健康

34、地運行，持續(xù)地保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時如果不采用S&OP，整個計劃體系就會沒有一個宏觀計劃統(tǒng) 管起來，這樣就可能造成具體的運作計劃偏離企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標，使ERP系統(tǒng)的實施達不到預期的效果。（2）S&OP在ERP計劃體系中起著總協(xié)調的作用為了使S&OP是現(xiàn)實的和可行的，就要使計劃的需求和供應兩個方面（對制造業(yè)來說就是需求計劃和能力計劃）達到供需平衡。S&OP 要回答以下三個問題：1）在計劃期要生產什么？生產多少？何時需要？ 2）生產以上產品需要什么資源和能力？需要多少？何時需要？ 3） 企業(yè)可用資源和能力能否滿足生產需要？如何協(xié)調矛盾？ S&OP必須處理好供應和需求之間

35、的矛盾，這樣才能保證各級計劃即能不偏離經 營計劃的目標，又能在實施中切實可行。因此，S&OP的另一個作用就是將企業(yè)中各個具體的運作計劃連接起來，建立一個集成和協(xié)調一 致生產經營計劃體系，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，通過S&OP計劃過程將戰(zhàn)略級的經營計劃與企業(yè)各明細計劃協(xié)調起來。取得市場和銷售、 產品的研發(fā)、生產制造、物資供應、資金管理、能源和設備的、人力資源等各個環(huán)節(jié)達到供需平衡，解決好企業(yè)生產經營過程中供需之 間的矛盾。S&OP在這里起到一個總協(xié)調的作用，成為各部門編制專業(yè)計劃的綱領，如果下層計劃偏離了企業(yè)經營計劃的目標，即使執(zhí)行 的再好也沒有意義。通過S&OP的總協(xié)調的作用，使得企業(yè)的各級計劃

36、達到了統(tǒng)一，形成了所謂“一體化計劃體系”，既有宏觀和微觀計 劃的統(tǒng)一，又有產一供一銷計劃的統(tǒng)一、物料和資金計劃的統(tǒng)一，使得企業(yè)在需求和供應兩方面達到總量的平衡，這就是S&OP重要使命。 圖2表示了 S&OP與各部門專業(yè)計劃之間的關系。上產IJJS&OP是引導高層領導參與ERP實施的窗口ERP系統(tǒng)的實施是一個復雜而艱巨的系統(tǒng)工程，在我國引進ERP系統(tǒng)以來，很多企業(yè)實施ERP系統(tǒng)并未取得所期望的效果。分析成 敗的因素，其中最重要的一條經驗教訓，就是企業(yè)高層領導是否真正掛帥了?！耙话咽謷鞄洝钡脑瓌t，在實施ERP的企業(yè)中是大家熟知 的事情了。但是，真正做到一把手掛帥的企業(yè)為數不多，很多企業(yè)的“一把手”

37、只是形式上的掛帥，真正的心思并沒用到ERP上，這必 然為ERP實施造成很多困難。企業(yè)“一把手”不能真正參與到ERP系統(tǒng)的實施中可能有種種原因，但是有一點是值得我們ERP工作者檢 討的。那就是ERP系統(tǒng)真正為企業(yè)高層領導提供了多少直接的服務？ ERP的那些功能是為企業(yè)高層領導改善切身工作環(huán)境而設置的？從 ERP系統(tǒng)中，除了宏觀的、間接的利益外，企業(yè)“一把手”在改善自己本職工作上真正取得了多少好處？實際上很少很少。這就是不能吸 引“一把手全身心投入ERP系統(tǒng)實施的原因。企業(yè)高層領導在日常工作中真正關心的是什么？那就是企業(yè)各個生產經營環(huán)節(jié)的運作是否滿足了企業(yè)的總體經營規(guī)劃和目標？企業(yè) 各項經濟技術指

38、標是否完成了計劃要求？企業(yè)當前在生產經營的運作中存在著那些矛盾和不平衡因素？如何解決這些問題和協(xié)調這些矛 盾？以上這些問題正是S&OP要解決的問題。因此，S&OP才真正是企業(yè)高層領導需要的功能，S&OP是高層領導對企業(yè)的“操縱桿，S&OP 有助于高層領導全面掌握企業(yè)生產經營狀況，并對未來的發(fā)展有明確的把握。ERP系統(tǒng)只有為企業(yè)高層領導提供功能完善和界面友好的 S&OP系統(tǒng)，才能對企業(yè)高層領導的本職工作有切實的幫助，才能將企業(yè)高層領導真正包容到ERP系統(tǒng)中來。企業(yè)高層領導親身感受到ERP 系統(tǒng)為企業(yè)和自己的工作真正帶來了好處，就會提高他們參與和支持ERP實施工作的主動性及積極性，在ERP實施中的

39、“一把手掛帥” 的原則才真正落到實處。企業(yè)高層領導掛帥可以帶動和激勵企業(yè)廣大職工參加ERP實施的積極性，使成功實施ERP系統(tǒng)得到可靠保證。從S&OP運作的特點來看，企業(yè)高層領導的參與是極為重要的。S&OP是一個人一機結合的系統(tǒng)，人的判斷和決策是S&OP運作過程的 重要組成部分。在制定S&OP的過程中，計算機只能通過某些簡單的規(guī)則對S&OP的一些問題進行評估或給出建議，但最終的判斷和決策 是由人做出的，計算機只能在此過程中對人的決策提供支持和信息。企業(yè)高層領導必須直接參與制定S&OP的工作，這是企業(yè)高層領導的 職責，這關系到S&OP能否在企業(yè)中全面地推廣運用，能否起到應有的作用。執(zhí)行好S&OP可

40、以使企業(yè)的經營計劃得到很好的貫徹，使得 各個部門的專業(yè)計劃和運作不偏離企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。（二）S&OP的制定過程S&OP是一個關于產品系列的高層計劃過程，這個過程的主要目標是確定產品系列的生產率。制定S&OP是企業(yè)高層領導的職責，他們必須直接參加計劃的制定和貫徹執(zhí)行。S&OP的制定是由兩個相關的 過程組成的：1）確定每個產品系列銷售計劃的過程；2）確定每個產品系列生產率的過程。S&OP制定的流程如圖3所示。圖3 S&OP的編制流程鯉胡過市。它信耳 I- f J-球信息（1）搜集信息在編制S&OP前，首先需要搜集經營計劃、市場預測和客戶訂單、新產品開發(fā)、生產狀況、各種資源狀況和財務狀況等信息。1

41、）經營計劃*產品開發(fā)方向及市場定位，銷售目標、預期的市場占有率。*營業(yè)額、銷售收入、利潤、資金周轉次數、銷售利潤率和資金利潤率、庫存目標等。*長遠能力規(guī)劃，技術改造計劃、企業(yè)擴建和基建計劃。*員工培訓及職工隊伍建設計劃。2）市場和銷售部門*各時間段各產品系列的銷售預測數量。*現(xiàn)有銷售合同匯總數量。*分銷情況和對運輸的要求。3）工程技術部門*資源清單（勞動力、設備能力、主要材料、能源動力等）。*專用工裝*影響資源計劃的產品設計、工藝設計、材料或生產方式的改變。4）生產計劃部門主要提供資源可用性方面的信息如：可用勞動力、可用機時或工作中心小時、當前庫存水平、當前未完成訂單的數量等。5）財務部門*單

42、位產品的收入和成本。*增加資源的財務能力。*資金可用性。（2）編制銷售計劃銷售計劃是對產品系列總需求的預測，對于按庫存生產的產品系列，銷售計劃是對產品系列庫存需求的表述；對于按訂單生產的產 品系列，銷售計劃是對產品系列所接到的客戶訂單的表述。銷售計劃表示了企業(yè)對當前銷售情況和對未來客戶需求的預測。銷售計劃一般是通過預測得到的，在按訂單生產的環(huán)境下也包括當前客戶訂單的匯總。銷售計劃指定在展望期期望達到的各產品系 列的整體銷售水平，也就是給出某個產品系列（產品、組件、配件、專用件的組合）每個月的銷售量和銷售額。銷售計劃還規(guī)定了銷售 和市場經營的準則，指導銷售人員采用必要的、合理的方式和方法開展銷售

43、活動，力爭使實際的銷售額和客戶訂單達到預測水平。（3）生產運作計劃初稿的編制生產運作計劃是依據經營計劃和銷售計劃的要求，確定產品系列產出的整體生產水平，生產運作計劃是經營計劃的細化，將經營計 劃用金額表達的目標轉換為產品系列的產量來表達，用以說明企業(yè)在可用資源的條件下，在生產展望期中每一系列產品的月總產量，最 終確定一個產品系列均衡的月生產的速率，力圖保持均衡地利用資源，保持穩(wěn)定的生產。生產運作計劃是主生產計劃編制的依據。生產 運作計劃與生產環(huán)境有關，對制造業(yè)來說主要有兩大類生產環(huán)境，就是按庫存生產和按訂單生產（包括按訂單裝配、按訂單制造、按訂 單設計）。1）按庫存生產（MTS），也稱為備貨生

44、產。通常是先生產出成品，保持一定現(xiàn)貨庫存等待銷售。在按庫存生產的情況下，制定生產運 作計劃要考慮期初庫存量，以及希望于計劃展望期末達到的庫存水平。將這些信息與預計發(fā)貨信息、分庫需求、廠內訂單需求結合起來確定產品系列的生產率。其簡單算法如下:生產運作計劃量=銷售計劃量+預計期末庫存量-期初庫存量圖4 MTS生產運作計劃初稿時間月134$5 7；由g101112-全年銷售預測20020000243240；:240250250250:-2502502502820生產計劃2402402402402402402402402502502502502920期初庫存400 預計庫存44049052052052

45、05205105005005U0600500母計朝500銷區(qū)預浪I總數：朋如1按月分布如上表）當期庫存:600未變付訂單* J00 計萱期初庫希當期庫存-未壹付訂單二5血-2四3W預計期末庫存：5MC目標庫存）計算庫存水平變化3預計期末庫存-期初=500-400=100計莒總生產葬銷售頊則總數4庫存變=2920+100=2920總生產量均照每月,其方滋顏與庫存目標相T，襯J罅2）按訂單生產（MTO），也稱為訂貨生產，是指有訂單后進行生產。在按訂單生產的企業(yè)中，制定生產運作計劃時要考慮期初未交 付的客戶訂單量和期末預期未交付客戶訂單量信息。將這些信息結合訂單計劃（銷售計劃）數量、分庫需求、企業(yè)內

46、需求等信息，編制 產品系列的生產運作計劃，確定生產速率。其簡單算法如下：生產運作計劃量=銷售計劃量+期初未交付客戶訂單量-預計期末未交付客戶訂單量圖5 MTO生產運作計劃初稿時間（月:123.456789101112全年銷售預測200200200240240240250250囪河3502502820HOIK時瞞靠 q的h1801108565385330275260245230225220215210i205200鋰門單20U生產計圳22522525225225*252262252252252252253060銷售預測總數2820 （捧月洽市如上表）期初未空付訂單這440頊計期未未交付數：200 （目標庫存）未夏付訂單 踱化=預計期未奏付訂單-期初未交付訂單WDCMSFMNet計食啟生產星銷售予顧慮數-未交付訂R=2820- （ -2 W 將總生產星均衡到每月=印命1孕翎月由以上分析可見，在不同的生產環(huán)境下，對生產運作計劃的處理方法也不同。對按庫存生產的產品，在確定生產率時，要控制年末預期的庫存水平。如果庫存水平目標比上一年低，那么每月生產率就應當比每月的銷售預測量低一些，以實現(xiàn)降低庫存的目標。對按訂 單生產的產品，在確定生產率時，要控制未完成訂單水平。如果計劃