采購績效管理學習重點

1、.：.；CPS考試資料集中營：cpsdown 贊賞此資料的整理者以及共享者.采購績效管理復(fù)習重點第一章：采購與供應(yīng)績效管理導論一、企業(yè)中績效管理的重要性1. 各個組織的共同點: 根據(jù)企業(yè)目的高效能、高效率管理業(yè)務(wù)需求.2. 商業(yè)方案：從使命陳說mission statement)或者愿景陳說vision statement)開場，制定一套長期管理企業(yè)的方案。3. 企業(yè)管理層受商業(yè)方案戰(zhàn)略方案影響，執(zhí)行中期戰(zhàn)術(shù)管理并指點日常操作流程。4. 大多企業(yè)有以下幾個相互聯(lián)絡(luò)的管理職能：財務(wù)、人力資源、行政管理、設(shè)計、產(chǎn)品或效力運作、市場、采購。5.組織的勝利與否是經(jīng)過整個組織的績效進展評判的。6.兩個概

2、念，效能：丈量需求的滿足程度。 效率：丈量資源利用的經(jīng)濟性。7.KPI(key performance indicators):關(guān)鍵績效目的企業(yè)流程圖-采購績效管理8.步驟：1確定組織使命2確定采購戰(zhàn)略目的3采購團隊接受挑戰(zhàn)4采購經(jīng)理制定方案方法和目的5確定要素6誰做？7執(zhí)行方案8管理流程改善：采購職能、供應(yīng)商、采購人員績效9遞交KPI10)對這些KPI進展溝通11管理KPI的繼續(xù)改良二、普通績效管理、采購與供應(yīng)績效管理引見1.供應(yīng)鏈管理supply chain management): 覆蓋整個貨物和效力的管理過程，對公司的績效和利潤呵斥直接影響。2.供應(yīng)鏈績效丈量過程：組織外部 組織內(nèi)部

3、組織外部三、組織的本錢管理與其采購績效的關(guān)系1. 財務(wù)管理、預(yù)算、本錢管理和會計程序是一個組織的根底任務(wù)。2. ROCE (return on capital employed): 運用資本收益率-私營企業(yè)作為關(guān)鍵財務(wù)目的。3.一切組織為了到達戰(zhàn)略目的對本錢進展管理：如非營利部門NPO)在預(yù)算內(nèi)控制本錢。4. 采購人員需求了解本錢的詳細構(gòu)成，如何計算本錢和如何制定價錢。5. 影響本錢的要素：首先，一件產(chǎn)品或效力的本錢并不一定與支付的價錢有直接聯(lián)絡(luò)，能夠其中有市場要素 定量要素：資金、時間和質(zhì)量程度 定性要素：效力質(zhì)量、業(yè)務(wù)關(guān)系6. 采購績效丈量需求思索客觀信息和客觀意見。7. 不同的貨物和效力

4、的本錢有很大差別。如有些以人工本錢為主，組裝行業(yè)一些以原資料本錢為主，五金加工。另外，不同類型的企業(yè)的管理本錢的利潤程度不一樣。四、公司的繼續(xù)改良及其與采購績效管理的關(guān)系1.繼續(xù)改良continuous improvement)2.繼續(xù)改良組織注重產(chǎn)質(zhì)量量的提高，同時降低本錢3.繼續(xù)改良原理：1田口1986):SPC統(tǒng)計過程控制進展改良2石川1985):質(zhì)量小組Quality circles)和繼續(xù)改良JIT和精益消費-繼續(xù)改良理念4. 消費環(huán)境和學習曲線原理：新品開發(fā)期，研發(fā)會花很多時間。 而制造那么在不斷的反復(fù)后效率更高，人工本錢將會降低。5.采購在繼續(xù)改良過程中的積極作用： 如：選擇較好

5、的供應(yīng)商 在適當?shù)牡胤匠钟谐渥愕膸齑嫖?、供?yīng)延續(xù)性與采購績效丈量的聯(lián)絡(luò)1.采購人員重要作用之一是保證供應(yīng)延續(xù)性continuity of supply),即在需求的時候提供適宜的資料和效力。2.采購中心義務(wù)：見P113.如何獲得采購延續(xù)性：如：多供應(yīng)源進展供應(yīng)一品多點 開展戰(zhàn)略同伴關(guān)系 管理庫存和持有庫存VMI)可以獨立或同時運用4.供應(yīng)延續(xù)性的丈量結(jié)果應(yīng)強調(diào)： 如：客戶效力/產(chǎn)品交付績效交貨達成率 停線次數(shù)包括停線時間 庫存本錢六、在公共和私營組織中丈量采購和供應(yīng)鏈績效的重要性1.不同組織有不同的方法丈量采購的績效1私營企業(yè)：利潤、ROCE、VFM、本錢的降低、庫存減少、客戶效力2公共部門或

6、NPO：效力、資金利用率、利潤率、效力呼應(yīng)時間如政府機關(guān)制定辦事時間、庫存有效性2.丈量采購的改良目的分類： 降低本錢 提高效力質(zhì)量 提高產(chǎn)出質(zhì)量 增進溝通長期戰(zhàn)略目的丈量：14年，中期：12年，短期：612個月第二章：為企業(yè)添加價值“一些人只知道貨品的本錢，但卻對它們的價值一無所知如何了解？我們購賣產(chǎn)品和效力，都有一個實踐的貨幣本錢，但它們的“價值是客觀的。質(zhì)量、準時交付或效力、實踐的折扣等這些要素都添加了買賣的價值。一、在公司運營中增值績效管理：普通原理1.增值added value):等價的財務(wù)節(jié)約或收益。2.價值鏈原理value chain): Michael Porter 提出，產(chǎn)品

7、工藝流程中的根本活動和支持活動，利潤是如何發(fā)明的。在價值鏈原理中，采購是一個支持性活動，為增值過程提供效力，并且對增值過程中的各種功能呵斥直接影響。該原理主要針對機械或加工類型二、增值時機1. 采購帶來的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改動產(chǎn)品/效力規(guī)格或規(guī)范 延期付款 質(zhì)量保證條款 降低買賣本錢 減少庫存2.采購績效目的： 一樣的貨物和效力，較低的本錢 一樣的本錢，更高的貨物和效力 既降低本錢，又提升貨物或效力的質(zhì)量-終極目的三、丈量采購和供應(yīng)所獲得的增值績效如何丈量增值時機？-有助于提高采購的位置1.組織在不同的開展階段，需求有不同的丈量方法，丈量方法要不斷修正如采購部剛成立，重點

8、是降低本錢，盡早找到適宜的供應(yīng)商假設(shè)采購部已成熟，重點是如何進展供應(yīng)商的關(guān)系管理2.BUYER:尋覓貨物、制定價錢到下達訂單等功能的個人。 采購人員效率： 如 每張訂單本錢，采購過程的實踐本錢 采購人員效能： 如：質(zhì)量程度，貨物和效力的準時送達客戶四、經(jīng)過降低庫存本錢、管理費用以及運用寄銷庫存來增值1.庫存：MRP 和JIT,庫存在減少，但有許多還有庫存2.庫存是資產(chǎn)類會計科目，雖是資產(chǎn)，但是在銷售前并不流動，是存貨資金。3.時機本錢opportunity costs): 有時機將流動資金用于持有庫存或投資到其他方面。4.寄銷庫存consignment stock):零售業(yè)和維修業(yè)-VMI五、

9、談判的增值時機：改良采購并改善與供應(yīng)商簽署的合同條款1.質(zhì)量協(xié)議或合同的條款和條件T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)總購置本錢 TCO (total cost of ownership)一切權(quán)本錢TCO=采購價錢+獲取本錢+運作本錢+處置本錢3.談判的結(jié)果： 1客觀的減少：價錢、時間、折扣 2客觀的改善：更好的質(zhì)量、延伸質(zhì)保期 3其他節(jié)約：更少的訂貨次數(shù)、減少買賣次數(shù)六、經(jīng)過提高運作效率增值1.采購本錢：人員工資，辦公本錢、信息系統(tǒng)本錢2.運作效率：人員要素，系統(tǒng)和流程要素3.丈量運作效率兩個方面：數(shù)量和質(zhì)量如：下訂單的數(shù)量，承當效力的數(shù)量數(shù)量

10、 訂單的資金價值，與預(yù)算相比帶來的節(jié)約質(zhì)量不同的企業(yè)對丈量運作效率的評價有不同的了解，我們的任務(wù)是在現(xiàn)有可用的資源下，為企業(yè)提供效力和增值第三章：績效丈量的類型一、采購和供應(yīng)經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目的1.選擇績效丈量需思索的問題：如 WHY(為何我們要丈量這個績效 WHAT(我們想得到什么，中心的產(chǎn)品和效力是什么 WHO(誰是關(guān)鍵客戶/供應(yīng)商 HOW(如何得到KPI結(jié)果2.績效丈量的目的要求：可靠、有意義、有針對性中心業(yè)務(wù)、公平和平衡各個方面、可以變化和改良、目的管理改善結(jié)果3.判別丈量目的能否到達目的：目的要量化SMART: specific, measurable, achie

11、vable, relevant, timed二、采購和供應(yīng)經(jīng)理如何為他們的中心-公司運營選擇和制定KPI1.供應(yīng)鏈經(jīng)理關(guān)懷點：進貨inbound、貨物在倉庫里管理tran-site、出貨outbound2.采購經(jīng)理：收到需求指令，尋覓供應(yīng)源，下單3.采購作用：下訂單、現(xiàn)場采購、達成協(xié)議、擬定合同、管理長期協(xié)議4.采購KPI:書P47(表3-2三、采購對改善效力和提高底線利潤的奉獻1.采購種類：原資料、零件和配件、維修部件、設(shè)備等2.銷售本錢影響營業(yè)帳戶、底線bottom-line利潤、損益表 過多的庫存影響流動比率 采購是本錢管理和相關(guān)績效團隊中的關(guān)鍵成員3.資料本錢的節(jié)約-采購KPI1)我們

12、可以在現(xiàn)有的本錢根底上節(jié)約多少？2)績效丈量：建立根本價錢、跟蹤市場變化、購買物品、丈量差別3)見書中P49-P50四、選擇KPI來丈量部門的采購流程管理和供應(yīng)鏈的本錢1.供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程：采購、倉儲和庫存管理、與增值有關(guān)的制造、儲存和交付產(chǎn)廢品、客戶關(guān)系管理2.過程檢查process review3.與采購流程相關(guān)的部分：見P51-采購過程的關(guān)鍵點4.測試流程圖： 如 能否清楚設(shè)定和了解了采購的角色 能否具有采購手冊和流程圖SOP) 5R(placepricequalityquantitydate)五、在組織中選擇與采購相關(guān)的KPI1.采購在組織中的位置：1中央采購部門2分散采購-授權(quán)給分部第

13、四章：本錢和定價方法供需法那么law of supply and demand:價錢是供應(yīng)的函數(shù)一、大環(huán)境：本錢和市場力決議價錢1.本錢：制造產(chǎn)品或提供效力所耗費的各種本錢的總和2.價錢：產(chǎn)品和效力在市場上銷售的金額3.制定產(chǎn)品的商業(yè)價錢會思索許多要素：市場、客戶、相關(guān)信息二、根本本錢分析：本錢是如何分攤和計算的1.本錢價錢分析cost price analysis ,CPA原理：按本錢中心進展本錢分解,常見科目：勞動力、原資料、管理費用和利潤。2.可變本錢：直接隨活動程度變化而變化的本錢如：原資料/零部件的直接本錢，產(chǎn)品的直接本錢消費經(jīng)理/主管/勞動力、直接消費本錢如電力/能源、固定的營業(yè)/

14、間接的管理費用和利潤3.固定本錢：不是直接與活動程度相關(guān)4.間接的管理費用：間接普通管理人員/員工/勞動力，利潤的大小/百分比3.固定本錢：不是直接與活動程度相關(guān)如保安、廠房、管理等4.總消費本錢=固定本錢+可變本錢5.邊沿本錢：供應(yīng)商每消費一個額外單位的產(chǎn)出所發(fā)生的本錢，與可變本錢的增量一樣。6.間接的管理費用：間接普通管理人員/員工/勞動力，利潤的大小/百分比三、本錢價錢分析的引見：如何管理可變本錢1.直接本錢或可變本錢：制造或效力越多，直接本錢就越多。2.本錢的主要要素：勞動力、原資料和任何耗費的直接納理費用3.舉例：P69-旋轉(zhuǎn)式割草機1直接人工本錢：工時費2物料清單中的原資料-直接的

15、資料本錢3消費經(jīng)理或主管用于制造這個產(chǎn)品的時間-分攤費用四、運用本錢分析法丈量他的采購績效1.本錢信息的變化行業(yè)、工程、期限、產(chǎn)品生命周期等如本錢或價錢隨時間而變化，重新設(shè)計，去掉一些加工任務(wù)2.丈量規(guī)范：制定一個公開價錢或目的價錢，去實現(xiàn)。這些方法多不是單一物品而是基于產(chǎn)品組合。3.為了順應(yīng)變化，需求了解信息：本錢信息、價錢數(shù)據(jù)、比率的變化，然后用這些資料去檢查貨物和效力的情況。五、固定本錢如何管理1.管理本錢overhead costs): 廠房本錢、行政部門本錢、管理職能本錢如財務(wù)和人力資源、安康和保險、平安、設(shè)備管理效力清潔2.固定本錢：固定本錢完全獨立于銷售本錢？管理本錢如何分攤？第

16、五章：庫存管理丈量一、庫存：在商業(yè)運營中的位置和價值1.庫存是資產(chǎn)的一部分在會計科目中庫存是屬于資產(chǎn)類。但是庫存在被運用或賣出前，是半流動資產(chǎn)2.庫存分類：1)MROMaintenance, Repair & OperationsMaintenance維護、Repair維修、Operation運轉(zhuǎn) (MRO) ： 通常是指在實踐的消費過程不直接構(gòu)成產(chǎn)品，只用于維護、維修、運轉(zhuǎn)設(shè)備的物料和效力。MRO是指非消費原料性質(zhì)的工業(yè)用品。 2原資料和配件庫存3半廢品庫存4商業(yè)庫存零售/零售業(yè)5分銷庫存等3.庫存緣由： 1不良的和不穩(wěn)定的市場 2不良的需求和銷售信息二、持有庫存的本錢1.組織各部門對庫存的

17、態(tài)度：1財務(wù)經(jīng)理：盡量少，保證資金流動2消費經(jīng)理：持有庫存，便于消費方案的安排3銷售經(jīng)理：銷售庫存，縮短前置期4消費者：持有庫存，交貨時間短5采購人員：庫存多采購量大價錢好供應(yīng)鏈經(jīng)理面臨著“推和“拉2.企業(yè)持有庫存將會產(chǎn)生兩個重要的本錢：資金的時機本錢、實物的時機本錢3.資金的時機本錢=購買資料所產(chǎn)生的本錢+其他需求支付的方面實物的時機本錢=倉庫、建筑物和堆場的本錢+運營倉庫所需的人力 資源+堅持貨物良好的相關(guān)費用，包括照明、采暖和維修費?？倳r機本錢total opportunity cost ,TOC=資金的時機本錢+實物的時機本錢三、建立持有庫存本錢根底并確定它和績效管理的聯(lián)絡(luò)1.庫存流程

18、：收貨、存放與存儲、包裝與揀選、發(fā)貨四、倉儲和庫存績效管理的關(guān)鍵目的1.衡量庫存本錢的三個規(guī)范：經(jīng)濟性、效能、效率1經(jīng)濟性-財務(wù)的KPI如采購本錢、持有的庫存本錢占總本錢的比率、庫存的周轉(zhuǎn)率、平均庫存價值等，見P912)效率-運作的KPI如要堅持多少庫存、庫存方式和管理方法、ABC或80/203效能-庫存/庫存交付效力A.標桿：B.庫存中損壞或淘汰的比率C.員工處置率D.維修的比率等以上這些規(guī)范，根據(jù)需求識別哪些是有用的，跟蹤它們隨時間變化的情況，這樣就能有效改良供應(yīng)鏈在這方面的問題。2. 80/20分析法也叫帕累托法那么Pareto rule:20%庫存品占80%的庫存價值。所以要注重20%

19、的庫存質(zhì)量。見P92,圖5-53.ABC分析法：根據(jù)儲存物品的年周轉(zhuǎn)率或運用率將庫存分成三類或更多類。見P92,表5-21庫存周轉(zhuǎn)率=總的庫存周轉(zhuǎn)額/平均的庫存價值以一年為計算周期例如：總的庫存周轉(zhuǎn)額是1億英磅，平均庫存價值是7億英磅所以庫存的年周轉(zhuǎn)率=1/7=14.2%14.2次2庫存周轉(zhuǎn)率常被用來丈量庫存管理績效。3庫存周轉(zhuǎn)率添加代表庫存管理效率提升。五、在更廣泛的供應(yīng)鏈中管理庫存的關(guān)鍵績效目的KPI)1.為庫存運用者提供效力：1高級經(jīng)理：找到長期的趨勢，以此制定戰(zhàn)略方案或庫存投資方案2運營經(jīng)理：中期任務(wù)量方案和交付效力規(guī)范3操作工人：據(jù)此調(diào)整本人的任務(wù)效率和任務(wù)質(zhì)量第六章：信息技術(shù)和數(shù)據(jù)

20、管理一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)的聯(lián)絡(luò)以及如何運用于績效丈量1. 很多管理者以為信息是一種重要力量和非常有價值的企業(yè)資產(chǎn)2.智能企業(yè)intelligence en僷terprise 信息技術(shù)information technology:IT 信息系統(tǒng)information system:IS3.勝利運用信息的關(guān)鍵在于：不僅僅關(guān)注組織如今開展到什么程度，而且要關(guān)注將要如何開展4.智能企業(yè)經(jīng)過信息技術(shù)的運用來實現(xiàn)它的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目的智能企業(yè)有很強的判別才干和理性，可以制定一種可行的方案來滿足組織的長期信息需求5.組織所處的階段：運作、穩(wěn)定、整合、優(yōu)化、創(chuàng)新。詳細見P104圖6-16. “數(shù)據(jù)和“信息

21、 數(shù)據(jù)：一系列的現(xiàn)實和買賣 信息：將數(shù)據(jù)分類并整理出有用的一部分資料 從大量資源中挑選數(shù)據(jù)進展分析是為了找到開展的趨勢、重要事件和結(jié)果。7.供應(yīng)鏈中的數(shù)據(jù)源，詳見P105圖6-2二、采購信息系統(tǒng)的關(guān)鍵要素1.采購系統(tǒng)的根本目的：詳見P106P107如：1接納和識別客戶需求 2識別特定的供應(yīng)源 3從供應(yīng)商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同2.假設(shè)要采用一個全新的系統(tǒng)，需求思索以下要素：詳見P1071IT軟件答應(yīng)費2數(shù)據(jù)庫集成費用建立或者和原來的系統(tǒng)進展整合3安裝費用等3.采購系統(tǒng)還應(yīng)具有的功能：1合理的供應(yīng)商管理根底2運用杠桿購買力量所產(chǎn)生的時機3減少采購本錢的時機三、與采購職能管理相聯(lián)絡(luò)的增值問題與績

22、效目的1.采購增值時機：1采購職能績效管理2供應(yīng)商績效管理3采購人員績效管理2.采購職能本身是為企業(yè)提供效力的一項本錢。3.采購本錢是TCA總購置本錢和TCO總一切權(quán)本錢的一個要素。4.采購是本錢中心或利潤中心5.采購部門績效丈量可以是客觀的也可以是客觀的 客觀丈量如：金錢、時間、比例 客觀丈量如：客戶調(diào)查、人員評價6.采購績效管理應(yīng)該廣泛利用現(xiàn)實、觀念和信息來評價采購為組織提供效力的效率和效能。信息系統(tǒng)可以支持、協(xié)助 、搜集相關(guān)信息，但僅有先進的系統(tǒng)是不能保證勝利的。四、供應(yīng)商績效管理中的增值問題和增值過程1.如何管理供應(yīng)商根底supplier base從而獲得最正確績效？1有多少供應(yīng)商2需

23、求多少供應(yīng)商3如何管理新的潛在供應(yīng)商的選擇2.供應(yīng)商根底的管理和當前供應(yīng)商績效管理同樣重要1如何管理和現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系2如何管理現(xiàn)有供應(yīng)商的績效3.管理公司的資源、供應(yīng)商和供應(yīng)商的績效，這些對于勝利或失敗都很重要。因此供應(yīng)商管理對采購管理者具有積極的作用。五、采購人員績效管理中的增值問題和流程一采購系統(tǒng)對采購人員績效管理：1采購/供應(yīng)管理才干的需求2人員3職位4客戶效力2.才干評價要素：包括技藝、閱歷、知識、資歷和態(tài)度。 才干的獲得需求很長時間，并可以根據(jù)任務(wù)需求或者特定的規(guī)范來評價和晉級。3.采購任務(wù)的需求是根據(jù)人員資質(zhì)和職位描畫來確定的，資質(zhì)和職位描畫要滿足任務(wù)要求和效力需求。4.采購部門

24、的客戶就是那些運用采購或供應(yīng)鏈效力的人。二采購系統(tǒng)如何促進采購人力資源丈量1. 采購系統(tǒng)數(shù)據(jù)的記錄要與公司的人力資源信息相聯(lián)絡(luò)。2.最根本信息是人員資質(zhì)和任務(wù)描畫：采購經(jīng)理根據(jù)任務(wù)規(guī)范和任務(wù)需求來評價一個人，可以經(jīng)過正式評價過程或者非正式面談進展。3.一個積極的任務(wù)檢查能確定員工的才干和差距，并在需求協(xié)助 的地方提供支持員工，如培訓。-采購系統(tǒng)可以用來記錄和跟蹤人力資源信息，并與績效丈量相聯(lián)絡(luò)。4.員工的IT技藝的開展是采購才干評價的一部分。CPD( continuous professional development)繼續(xù)職業(yè)開展如ERP/Internet/Microsoft Office

25、六、最正確實際：哪些KPI可以協(xié)助 供應(yīng)鏈管理者減少本錢并改良效力一在供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)中降低本錢和改善效力1.采購方面：書P1132.庫存、倉庫和分銷方面：書P113第七章：為什么要評價供應(yīng)商一、供應(yīng)商的績效和商業(yè)業(yè)績1.采購的挑戰(zhàn)是獲得“最好的供應(yīng)商，從而為組織供應(yīng)商品和效力。1 “好的供應(yīng)商可以讓組織有效率和有效能的運作，這樣企業(yè)有精神關(guān)注它的中心業(yè)務(wù)?！安缓玫墓?yīng)商，客戶的效力會遭到損害，同時會影響產(chǎn)品和效力籠統(tǒng)。2供應(yīng)商績效考核丈量有效的條件：書P122(4點3“五個適宜：價錢、質(zhì)量、數(shù)量、地點、時間書P123)2.如何獲得“好的供應(yīng)商-取決于采購人員選擇供應(yīng)商的績效和采購類型對組織的重

26、要性。采購部門能夠不僅對第一級供應(yīng)商直接供應(yīng)商感興趣，而且對二級供應(yīng)商直接供應(yīng)商的供應(yīng)商感興趣。-采購涉及了整個供應(yīng)鏈二、在采購職能中供應(yīng)商績效的丈量1.采購組織在評價系統(tǒng)上投入精神的多少取決于以下要素：詳見P1251訂單對組織的重要性2訂單的價值3一次性的還是長期的需求2.供應(yīng)商績效：根本丈量目的1交貨質(zhì)量交貨達成率2產(chǎn)質(zhì)量量3效力如售后效力、事故反映速度4價錢和本錢3.供應(yīng)商績效：高級丈量目的1整體才干13章-將供應(yīng)商當作一個整體來看績效2財務(wù)的穩(wěn)定12章3奉獻的才干為公司的開展3.一切這些供應(yīng)商績效丈量目的需定期檢察三、績效丈量和“質(zhì)量管理1.質(zhì)量的變化觀念：詳見P128圖7-1從傳統(tǒng)的

27、靠檢查保證質(zhì)量到將質(zhì)量建造進去到如今的將質(zhì)量設(shè)計進去協(xié)作關(guān)系-互為對手到協(xié)作關(guān)系即產(chǎn)質(zhì)量量本身的重要性下降，更重要的是整體的設(shè)計質(zhì)量和產(chǎn)品的消費流程質(zhì)量。2.這種變化要求采購找到并堅持住那些能順應(yīng)這種變化的供應(yīng)商。而采購如何知道供應(yīng)商有這種才干？-采購經(jīng)過丈量供應(yīng)商的質(zhì)量來到達。3.丈量供應(yīng)商質(zhì)量的方法，詳見P129如：1供應(yīng)商的測試才干和設(shè)備2供應(yīng)商的消費人員培訓技藝3供應(yīng)商的機械設(shè)備這些可以看出不僅僅是消費或效力的檢查，而是全面考核，從而給采購帶來了挑戰(zhàn)。四、供應(yīng)商丈量和建立關(guān)系1.有效丈量供應(yīng)商績效，采購需求勝利管理與供應(yīng)商和內(nèi)部客戶如消費、質(zhì)量部門之間的三角關(guān)系。-這種關(guān)系要建立的早一

28、些而且要定期檢查和積極管理。2.質(zhì)量管理方法丈量供應(yīng)商績效管理方法越提高，關(guān)系就越調(diào)和。3.比較圖7-2與圖7-3的不同圖7-3突出了團隊，更關(guān)注開展雙方的關(guān)系。4.真正的同伴關(guān)系還很少-但都在開展“同伴尋源關(guān)系采購方、客戶和供應(yīng)商之間的長期關(guān)系同伴關(guān)系尋源，其主要有三種主要目的：1經(jīng)過開展同伴關(guān)系來共同降低本錢和改良質(zhì)量，而不是某一個部門的本錢。2經(jīng)過平等的共享技術(shù)和本錢信息來保證繼續(xù)改良。3經(jīng)過長期承諾、溝通來保證信息交換和效率。5.同伴關(guān)系尋源的開展過程：見P1326.在這種同伴關(guān)系尋源中，大量運用KPI能夠是不平安的，會減少戰(zhàn)略結(jié)合的能夠性。-而是“建立關(guān)系，而丈量就不太重要了。五、供

29、應(yīng)商選擇中的丈量和供應(yīng)商評價1.何時丈量供應(yīng)商績效：兩個地方1供應(yīng)商選擇階段：能否能完成規(guī)范要求？同時對供應(yīng)商鑒定或分類2簽完合同后：評價供應(yīng)商的實踐績效也叫供應(yīng)商等級評定六、為了共同的優(yōu)勢而進展的績效丈量1.供應(yīng)商績效好對組織和采購部門是有益的，同時對改善質(zhì)量和相互關(guān)系也是好的，這是一個互利的方法。但是供應(yīng)商能否接受這樣的觀念？-有時供應(yīng)商能夠會抵觸。2.其實是不是互利在于供應(yīng)商如何對待采購方公司-大多數(shù)采購以為訂單大，對方能夠就會以為很重要。3.供應(yīng)商對待關(guān)系主要有四種：詳見P1)中心關(guān)系：是我的中心業(yè)務(wù)，很盼望開展關(guān)系。情愿被丈量2)開發(fā)關(guān)系:希望開展業(yè)務(wù),訂單有價值,關(guān)系也是有價值的.

30、能夠想開展關(guān)系,呼應(yīng)被丈量.3)盤剝關(guān)系:關(guān)系只是獲得業(yè)務(wù)的一個途徑.采購方的丈量會遭抵抗或只產(chǎn)生極少效果.4)躁擾關(guān)系:不重要的客戶,可以放棄.4.因此采購方假設(shè)對供應(yīng)商進展績效管理，就要了解這四種關(guān)系的本質(zhì)。-這不是訂單的大小，而是有多種要素：詳見P如：1業(yè)務(wù)規(guī)模 2采購方占供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的比例 3供應(yīng)商當時的商業(yè)環(huán)境如訂單已滿5.在“中心或“開發(fā)的關(guān)系中，供應(yīng)商會情愿開展這種關(guān)系，緣由如下P)：如：在“開放環(huán)境中證明績效好的時機第八章：供應(yīng)商丈量流程的步驟一、采購流程的關(guān)鍵階段一供應(yīng)商丈量的兩個階段：1.供應(yīng)商選擇階段:-根本供應(yīng)商選擇1)適用范圍: 低價值或比較簡單的采購或一次性的買賣

31、需求投入極少的資源 可根據(jù)根本質(zhì)量和交付進展選擇2)供應(yīng)商分類:被認可的供應(yīng)商 首選的供應(yīng)商2.供應(yīng)商選擇階段:-高級供應(yīng)商選擇(關(guān)鍵供應(yīng)商或高價值或高風險)詳見P146如:ISO9001/TS16949,第三方參與.3.簽完合同后:1)根本供應(yīng)商:簡單的效力跟蹤,確保5個適宜 等級評定：被動的、一些客戶輸入、極少反響、有限信息2高級供應(yīng)商：提早方案有供應(yīng)商和客戶積極參與等級評定：自動的、更好的關(guān)系、更多的反響、更多的信息3供應(yīng)商開發(fā)：能經(jīng)過以上1或2挑選確認良好的供應(yīng)商，采購方希望與其協(xié)作更嚴密，使這種關(guān)系向“同伴關(guān)系的類型開展。供應(yīng)商情愿接受丈量并對企業(yè)開展做奉獻，丈量轉(zhuǎn)向流程、設(shè)計和管理

32、問題的丈量4同伴供應(yīng)商：績效丈量不重要，重要的是“關(guān)系4.賣主等級評定：一個丈量供應(yīng)商績效系統(tǒng)的流程，多用于丈量有許多供應(yīng)源的競爭市場中的供應(yīng)商。5.供應(yīng)商開發(fā)：識別供應(yīng)商并與供應(yīng)商協(xié)作以“開發(fā)供應(yīng)商績效二、授予前評價的步驟一供應(yīng)商選擇時所受的影響：受企業(yè)財務(wù)或采購政策指點、受地點和市場情況限制、法律、國家和地域商業(yè)習慣、財務(wù)核算和審計、組織文化-供應(yīng)商選擇是有限的二授予前評價的步驟：1.方案和預(yù)備：詳見P149-P150如評審規(guī)那么和政策、評價方法現(xiàn)場審核 2.活動和個體的評價：丈量要有效能和效率供應(yīng)商目的是獲得業(yè)務(wù) 3.評價和報告結(jié)果： 安排評價會議、由專人記錄等 4.引薦和反響： 有一個

33、明確的引薦意見，對供應(yīng)商的優(yōu)勢和優(yōu)勢進展適當報告三、授予后評價供應(yīng)商等級評定的步驟1.評價過程：1根據(jù)雙方在合同中認可的規(guī)范2搜集績效信息3用這些信息和供應(yīng)商討論，協(xié)助 改良績效4采購決議是要開展還是終了關(guān)系2.對供應(yīng)商進展等級評定需求的工具：1將定量和定性的數(shù)據(jù)結(jié)合運用2良好的數(shù)據(jù)搜集系統(tǒng)3良好的內(nèi)部關(guān)系4了解統(tǒng)計工具3.供應(yīng)商等級評定步驟：1)方案：盡早參與到買賣和規(guī)劃流程中，便于雙方提早認識認識和各自投入采用哪種類型的供應(yīng)商等級評定和運用何種“工具？誰參與？角色定位？能否有系統(tǒng)來搜集數(shù)據(jù)？反響和開展如何進展？2引見：需求正式儀式來啟動這個評價系統(tǒng)引見相應(yīng)的背景執(zhí)行整個系統(tǒng)3行動、監(jiān)控和反

34、響管理信息定期向供應(yīng)商和運用者反響情況改良和提高作為收到信息的反響識別主要變化和開展的范圍4重組：用3的結(jié)果來為系統(tǒng)設(shè)計艱苦的改良同各個方面審視和確認這些改良引見改良后的系統(tǒng)5行動、監(jiān)控和反響：反復(fù)3的過程6封鎖系統(tǒng)：不斷改良流程見P153圖8-3四、內(nèi)外部供應(yīng)商的反響和糾正活動-供應(yīng)商等級評定一部分1.反響：信息被搜集進了某個過程，然后經(jīng)過專門管理人員分析后，前往到最初產(chǎn)生信息的地方2.反響的根本原那么：1數(shù)據(jù)要搜集到績效丈量管理者手中2由采購部門及內(nèi)部客戶處置數(shù)據(jù)，并寫出引薦意見3數(shù)據(jù)、引薦意見和建議反響給供應(yīng)商以便改良3.績效丈量目的是共同改良而不是懲罰和埋怨五、繼續(xù)評審和供應(yīng)商的丈量流

35、程1.供應(yīng)商的丈量和反響是一個繼續(xù)的過程，不是一次性的作業(yè)。2.定期評審過程:書P156表-33.出席評審會議的人員:要事先方案好1)采購部門:能夠是主導者2)內(nèi)部客戶:3)信息技術(shù)或數(shù)據(jù)支持: 提供和解釋信息4)財務(wù):5)特別支持:6)供應(yīng)商的職員:4.這個評審過程是建立性的.大多是非正式的和積極的.第九章:丈量工具一、運用正確的績效丈量“工具1.績效丈量工具箱：書P165圖9-11三類主要的工具：系統(tǒng)類和信息類工具績效丈量和鑒定類工具管理、實際和支持類工具2.系統(tǒng)類和信息類工具-授予前評價階段1)ERPDRPMRP:提供數(shù)據(jù)來支持績效管理,部分有軟件模型2)專門的供應(yīng)商績效丈量的軟件工具3

36、)從供應(yīng)商處搜集來的數(shù)據(jù):財務(wù)的,銷售的,行政管理的4)個人知識和數(shù)據(jù)3. 績效丈量和鑒定類工具1)供應(yīng)商評價工具2)供應(yīng)商等級評定工具3)自我評價工具4)技術(shù)丈量5)質(zhì)量或績效鑒定工具6)績效的歷史記錄4.管理、實際和支持類的工具詳見P166P167)如：1)“快速分析工具：SWOT/PESTLE 2)80/20二、定性的和定量的績效丈量方法1.定性和定量的丈量：見書P168表9-12.定量丈量：-數(shù)據(jù)真實,容易定義和跟蹤 同時，缺陷：需求本錢去記錄和分析數(shù)據(jù) 很難解釋數(shù)據(jù)3.定性丈量：不要帶個人偏見缺陷：保證判別的共同根底，個人擁有太多信息，較多關(guān)注個人的得失三、設(shè)計丈量系統(tǒng)并保證數(shù)據(jù)的可

37、用性：1.建立績效丈量系統(tǒng)時要思索的關(guān)鍵問題的清單：詳見P171表9-3四、讓其他人參與到丈量過程中1.有時績效丈量僅是采購部門來執(zhí)行的，但是其他利益相關(guān)者參與進來，可以對此作出奉獻。2.利益相關(guān)者Stakeholders):與采購方或供應(yīng)商的績效有利益關(guān)系的個人或團體。3.為什么要包括其他人？如1在主要工程中可分擔責任 2建立團隊和突破溝通壁壘 3快速評價或執(zhí)行供應(yīng)商等級評定3.參與到丈量中的常見參與者：書P174圖9-34.利益相關(guān)者參與的作用：書P175表9-5五、案頭任務(wù)的方法還是訪問的方法供應(yīng)商績效評價任務(wù)有一些經(jīng)過采購人員的案頭任務(wù)，有一些經(jīng)過仁義、討論，有一些那么要到供應(yīng)商所在地

38、訪問1.案頭任務(wù)：本錢低、充分利用時間如詳細的方案和管理、歷史績效、公司的信息、引薦意見和報告的撰寫2.會議、討論和咨詢：建立團隊，一個溝通時機如初始的方案會議、定期的反響和回頋會議3.訪問：定性丈量和了解運作方式很重要1本錢較高，但有助于獲得知識和開展關(guān)系2不同部門參與的團隊效果更好3要獲得有用東西才訪問4看到供應(yīng)商公司的每個方面5對不同供應(yīng)商采用不同的方法第十章：績效丈量一、授予后績效丈量的普通方法1.丈量將指出供應(yīng)商的薄弱環(huán)節(jié)：給供應(yīng)商提高績效的時機，也是采購方尋求讓對方退讓或要對方給予補償?shù)臅r機。2.本錢率評定：將本錢運用于績效失誤的計算，如“每個遲到的配送使我們付出125元的本錢3.

39、丈量供應(yīng)商績效的普通方法：書P185-P186中表10-1二、簡單的供應(yīng)商等級評定1.供應(yīng)商等級評定vendor rating:丈量供應(yīng)商績效的過程2.簡化的方式對供應(yīng)商績效進展評價書P187)1質(zhì)量-可接受的數(shù)量2交付-準時交貨數(shù)量3售后效力-解答問題的時間4價錢-比價5)舉例闡明書P187圖10-1三、以感知為根底的等級評定關(guān)鍵供應(yīng)商或客觀評定要素多時1.分類模型：采購方可以更深化的評價供應(yīng)商，詳見P189表10-22.7CS： 資歷Competency 才干Capacity 承諾Commitment 控制Control 現(xiàn)金Cash 本錢Cost 一致性Consistency四、運用加權(quán)

40、評價的益處1.加權(quán)weighting:給一個要素比其他要素更高的優(yōu)先權(quán)。詳細見例子P191圖10-22.運用加權(quán)時留意點：1數(shù)據(jù)不準確2權(quán)重不準確3能夠有偏倚，不夠準確4經(jīng)過時間開展，能夠要調(diào)整五、第三方參與和測試程序-如質(zhì)量測試系統(tǒng)中用第三方1.能否需求第三方評價要思索的要素：詳見書P193如：資金、時間、員工程度和技藝等2.第三方參與的范圍：詳見書P193-P194如：IT效力、專家咨詢等3.第三方參與的缺陷：1本錢高2執(zhí)行過程中人員變卦3需求監(jiān)控第三方人員的效力4執(zhí)行過程延續(xù)性：一開場高程度顧問，后來會調(diào)整人員六、審計和審計追蹤方案1.丈量過程中，要思索審計和建立查帳索引書P196)1傳

41、統(tǒng)財務(wù)審計2過程審計3現(xiàn)金價值審計4查賬索引2.傳統(tǒng)審計-“政策職能3.過程審計：檢查系統(tǒng)能否按原方案進展，注重“一致性書P197)如：數(shù)據(jù)流能否按方案4.現(xiàn)金價值審計：能否獲得了價值書P197)如1現(xiàn)金節(jié)省與破費能否相關(guān) 2能否有現(xiàn)金節(jié)省5.查賬索引：要有文檔記錄，并是透明和開放的書P197-P198)1)始于一個好的文檔“工程方案2過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和摘錄3重要決議的記錄4報告5培訓新的工程成員第十一章：溝通一、在戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和運營層的溝通和商業(yè)關(guān)系：1.組織內(nèi)外溝通的關(guān)系：見P205圖11-11董事：戰(zhàn)略性長期關(guān)系開展未來的民展，表達在年報或時事通訊，很少開會2經(jīng)理層：戰(zhàn)術(shù)性績效管理，表

42、達在時事通訊、普通文件或提示板，經(jīng)常開會3主管層：察看和更正，分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)，更多的會議，和電子郵件，表達在普通文件和提示板4運作層：識別哪些地方做得不好，易產(chǎn)生感知2.組織內(nèi)不同部分都要扮演不同的角色，并為企業(yè)樹立良好籠統(tǒng)。3.溝通方案是系統(tǒng)設(shè)計的一部分，關(guān)系和溝通都要被管理二、溝通、績效丈量和建立關(guān)系1.績效丈量益處：促進業(yè)務(wù)關(guān)系，添加共同言語并處理問題，改動感知程度。詳見P2072.績效丈量帶來的“副業(yè)益處：其他供應(yīng)商也希望建立 類似關(guān)系、其他內(nèi)部客戶也希望參與-這些都加強了采購與供應(yīng)部門的位置。三、在績效丈量系統(tǒng)中良好的溝通機制的重要性1.合同管理活動：關(guān)系管理、風險管理、財務(wù)與預(yù)算管理

43、、合同評審,見P210表11-42.各方良好關(guān)系特點：1關(guān)系建立越早越好，還要積極管理2關(guān)系是靈敏和開放的，同時要保證一定的業(yè)務(wù)和專業(yè)活動3良好的程序4留意本錢收益5戰(zhàn)略性合同更需求關(guān)系6供應(yīng)商要很注重合同四、良好溝通與處理爭端和管理沖突1.爭端：多是技術(shù)或合同的問題2.沖突：人際關(guān)系問題3.管理爭端和沖突的留意點：1爭端多是缺乏溝通或不可預(yù)見的情況2小問題在基層處理3雙方協(xié)商處理4規(guī)定仲裁方法5采購經(jīng)理適當思索供應(yīng)商立場6因言語、了解和慣例等與國外供應(yīng)商產(chǎn)生爭端7改動性格處理個性沖突8沖突最好不要采用法庭來處理4.處理爭端方法表：見P213表11-6五、溝通體系的類型1.溝通類型：書P215

44、表11-72.溝通方法：書P216表11-8留意運用時間第十二章：財務(wù)評價一、財務(wù)部門的角色和奉獻1.充分審查年度報告和賬目：財務(wù)報表和附注、分析買賣額-判別供應(yīng)商的情況和未來的開展方向。二、進展公司財務(wù)評價的益處1.三條規(guī)范：1簽約前確保供應(yīng)商的財務(wù)穩(wěn)定和充足2合同執(zhí)行期間，檢查財務(wù)情況能否遭到影響3合同艱苦的修正，能否有相應(yīng)的資金2.財務(wù)分析的警示信號：見書P228三、是由專業(yè)的第三方還是內(nèi)部人員來主導財務(wù)評價1.第三方與內(nèi)部財務(wù)評價的對比：書P230GE表12-22.第三方費用很貴，運用第三方關(guān)鍵在于哪些承包商可以滿足需求四、財務(wù)評價的工具一績效目的-業(yè)務(wù)運作情況有多好1.運用資本收益率

45、ROCE：衡量管理的運營績效=營業(yè)利潤/運用資本運用資本=固定資產(chǎn)+庫存+應(yīng)付賬款-應(yīng)收賬款運用資本就是企業(yè)可供營運的資產(chǎn)凈額2.銷售利潤率profit margin on sales:利潤占銷售額的比例第十二章：財務(wù)評價銷售利潤率=營業(yè)利潤/銷售額3.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率asset turnover:在給定的運用資金程度下，一個公司可以實現(xiàn)的銷售程度。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/運用資本二財務(wù)情況目的：1.流動比率：公司應(yīng)付短期債務(wù)的才干2.流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債3.流動比率太低-影響流動性 流動比率太高-影響盈利 1.0是規(guī)范線4.速動比率=(流動資產(chǎn)-存貨/流動負債第十三章：其他的績效評價一、內(nèi)部和

46、外部的商業(yè)關(guān)系1.在很多企業(yè)都存在的商務(wù)關(guān)系：見書P245圖13-1壓力在采購這一方而不是在供應(yīng)商處2.客戶與采購團隊構(gòu)成一種良好關(guān)系，建立一種與供應(yīng)商的協(xié)同方法-壓力由供應(yīng)商來承當，見書P246圖13-2二、評價活動的其他方面內(nèi)容一金額大、復(fù)雜或風險高的合同需評價供應(yīng)商的其他方面1.供應(yīng)商的組織和管理：普通訊息、歷史、未方案、廠房和設(shè)備、培訓、外包和分裝等2.供應(yīng)商的員工：技藝和培訓、工會組織、流動率等3.留意員工福利等的規(guī)范不同企業(yè)的要求是不一樣的三、結(jié)合績效評價的開展1.結(jié)合績效丈量的益處：見書P250表13-12.360度考核，共同評價前提：1雙方都有利的目的和利益2分擔風險3自動尋覓

47、更好的評價方法4自動管理相互關(guān)系3.如何建立結(jié)合績效丈量：見書P251圖13-31步驟：一開如采購方和供應(yīng)商各自建立本人的團隊，最后兩個團隊會合并，建立一種跨職能、跨組織的團隊。2義務(wù)：分析績效數(shù)據(jù)、識別問題的緣由和產(chǎn)生的影響，提出處理方案四、標桿管理和供應(yīng)商調(diào)查1.供應(yīng)商標桿管理的內(nèi)容：價錢和本錢分析、質(zhì)量和質(zhì)量控制流程、日?？冃Ш托ЯΦ慕桓?、管理和普通管理費用、供應(yīng)鏈管理、員工績效管理2.標桿管理是為了找到績效上的差距的緣由，以及如何去改良3.標桿管理的問題：見書P254表13-24.供應(yīng)商調(diào)查-調(diào)查詢卷第十四章：供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商賬戶管理一、更積極地開發(fā)和控制供應(yīng)商1.關(guān)系類型：對手型的

48、、平衡型的、協(xié)作型的2.關(guān)系類型不同，運用的工具也不同。3.供應(yīng)商管理工具：供應(yīng)商指點、供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商賬戶管理。4.供應(yīng)商績效丈量必需是公開、透明的二、識別主要供應(yīng)商的必要性1.有許多企業(yè)只用非常簡單的方法就可以識別關(guān)鍵的、戰(zhàn)略的或重要的供應(yīng)商。2.識別主要供應(yīng)商的方法：1價值2關(guān)系問題3商品問題4采購人員的專業(yè)知識和商務(wù)知識5政治或組織敏感性6消除供應(yīng)失敗導致的商業(yè)風險3.傳統(tǒng)的四象矩陣：見P266圖14-21關(guān)鍵/戰(zhàn)略物品：高價值、高風險2瓶頸物品：低價值、高風險3杠桿物品：高價值、低風險4常規(guī)/非關(guān)鍵性物品：低價值、低風險4.四象矩陣法：分析采購商品的內(nèi)在屬性三、供應(yīng)商開發(fā)1.供應(yīng)商

49、開發(fā)就是供應(yīng)商實施協(xié)助 2.供應(yīng)商開發(fā)方法：建議、財務(wù)、技術(shù)、人員、采購、供應(yīng)鏈優(yōu)勢3.供應(yīng)商能否要開發(fā)取決于采購商的供應(yīng)戰(zhàn)略，通常只需那些重要/戰(zhàn)略型的供應(yīng)商4.供應(yīng)商開發(fā)留意點：1對象是現(xiàn)有供應(yīng)商2需求有良好的溝通3大公司帶動中小公司4按照規(guī)范進展5開發(fā)團隊具有多方面的功能6針對供應(yīng)商設(shè)計的7公共部門就可以進展8清楚開發(fā)的目的四、供應(yīng)商帳戶管理1.供應(yīng)商賬戶管理目的：采購方控制雙方的關(guān)系2.供應(yīng)商賬戶管理的模型：1充分了解供應(yīng)商2制定戰(zhàn)略3設(shè)計行動方案3.供應(yīng)商賬戶管理詳細內(nèi)容：見書P272-273表14-2第十五章：為何丈量采購人員的績效一、績效管理和采購人員1.對采購人員績效管理的作用

50、：1提高技藝和知識，開發(fā)潛能2加強對組織的奉獻3更好的了解總體目的和戰(zhàn)略4高漲的積極性和士氣二、績效管理和組織1.績效管理系統(tǒng)的作用：1提高員工績效丈量實踐績效，經(jīng)過培訓來彌補缺乏2更加順暢的交流和反響-獲得改良意見3獲取信息-開發(fā)員工、團隊、招聘4程序或法律要求三、周期丈量、繼續(xù)丈量和年度丈量1.績效管理體系中，丈量的頻率非常重要2.丈量頻率：繼續(xù)、周期、年度四、丈量與獎賞和提升之間的聯(lián)絡(luò)1.開發(fā)人才2.提高積極性3.財務(wù)獎勵五、管理不善的丈量方案所存在的問題1.評價給予優(yōu)先權(quán)2.壓力過大和經(jīng)常被錯過3.變化的目的和優(yōu)先權(quán)4.缺乏嚴密性5.管理者不傾聽6.缺乏良好的信息7.審核和更新失敗8.

51、缺乏培訓和實際六、更寬廣的觀念和“人才投資1.人才投資規(guī)范幾個要素：1員工開展承諾2定期審核一切員工培訓和開展需求3員工培訓和開展行動表達在整個雇傭過程4考評培訓工程的有效性第十六章：分級目的和目的一、目的管理MBO)：1.目的管理含義：2.平衡目的管理實現(xiàn)的兩個要素：1一套預(yù)期目的2一套最低的硬性目的3.正確實施的目的管理：1各個層次目的集中的2各個部分參與本身目的設(shè)定3協(xié)助 參與者發(fā)現(xiàn)問題4.員工個人目的設(shè)立的步驟：1了解開展方向和目的2任務(wù)描畫和職責3員工意見和部門目的匹配4確定個人目的5評價規(guī)范6時間表7調(diào)查評價結(jié)果二、目的和目的以及企業(yè)方案流程1.高程度的方案應(yīng)在整個企業(yè)內(nèi)分解2.分

52、講解明：1公司使命-企業(yè)偏重點和開展方向2公司方案-艱苦問題3業(yè)務(wù)方案-特定工程4部門方案-部門的年度奉獻5員工方案-公司需求轉(zhuǎn)化為個人目的三、設(shè)計符合SMART規(guī)范的積極的目的1.個人目的設(shè)置：不能太多，也不能太少8-10個比較好2.目的的四個要素：1主要義務(wù)2目的3績效評價4時間量程3.SMART1明確性2可測性3可完成性4現(xiàn)實性5定時性4.丈量方式：零基測評、延續(xù)測評四、目的的時間量程1.不同的目的有不同的時間量程2.五種類型的時間量程：1專長期超越10年2長期3-10年3中期1-3年4短期不到1年5每日五、目的設(shè)定中的問題1.方案和重點不斷變動2.審核不充分3.目的不符合SMART規(guī)范4.信息不充分5.組織控制太多6.缺乏定性目的7.目的太低六、目的設(shè)定過程中的信息反響、審計和評審1.日常評審：助于監(jiān)視目的的運轉(zhuǎn)2.信息反響：1準確2及時3非個人4經(jīng)常