質(zhì)量管理體系的定義

1、質(zhì)量管理體系的定義任何組織都需要管理。當管理與質(zhì)量有關(guān)時，則為質(zhì)量管理。質(zhì)量管理是在質(zhì)量方面指揮和控制組織 的協(xié)調(diào)活動，通常包括制定質(zhì)量方針、目標以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等活動。實現(xiàn) 質(zhì)量管理的方針目標，有效地開展各項質(zhì)量管理活動，必須建立相應的管理體系，這個體系就叫質(zhì)量管理 體系。指企業(yè)內(nèi)部建立的、為保證產(chǎn)品質(zhì)量或質(zhì)量目標所必需的、系統(tǒng)的質(zhì)量活動。它根據(jù)企業(yè)特點選用若 干體系要素加以組合，加強從設(shè)計研制、生產(chǎn)、檢驗、銷售、使用全過程的質(zhì)量管理活動，并予制度化、 標準化，成為企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量工伯的要求和活動程序。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,ISO9001:2000質(zhì)量管理體系是企業(yè)普遍采用

2、的質(zhì)量管理體系.ISO9001:2000標準是有ISO（國際標準化組織）TC176制定的質(zhì)量管理系列標準之一.質(zhì)量管理體系的內(nèi)涵質(zhì)量管理體系應具有符合性欲有效開展質(zhì)量管理，必須設(shè)計、建立、實施和保持質(zhì)量管理體系。組織的最高管理者對依據(jù)ISO9001 國際標準設(shè)計、建立、實施和保持質(zhì)量管理體系的決策負責，對建立合理的組織結(jié)構(gòu)和提供適宜的資源負 責；管理者代表和質(zhì)量職能部門對形成文懺的促序的制定和實施、過程的建立和運行負直接責任。質(zhì)量管理體系應具有惟一性質(zhì)量管理體系的設(shè)計和建立，應結(jié)合組織的質(zhì)量目標、產(chǎn)品類別、過程特點和實踐經(jīng)驗。因此，不同 組織的質(zhì)量管理體系有不同的特點。質(zhì)量管理體系應具有系統(tǒng)性

3、質(zhì)量管理體系是相互關(guān)聯(lián)和作用的組合體，包括：組織結(jié)構(gòu)合理的組織機構(gòu)和明確的職責、權(quán) 限及其協(xié)調(diào)的關(guān)系；程序規(guī)定到位的形成文件的程序和作業(yè)指導書，是過程運行和進行活動的依據(jù); 過程一一質(zhì)量管理體系的有效實施，是通過其所需請過程的有效運行來實現(xiàn)的；資源必需、充分 且適宜的資源包括人員、資金、設(shè)施。設(shè)備、料件、能源、技術(shù)和方法。質(zhì)量管理體系應具有全面有效性質(zhì)量管理體系的運行應是全面有效的，既能滿足組織內(nèi)部質(zhì)量管理的要求，又能滿足組織與顧客的合 同要求，還能滿足第二方認定、第三方認證和注冊的要求。質(zhì)量管理體系應具有預防性質(zhì)量管理體系應能采用適當?shù)念A防措施，有一定的防止重要質(zhì)量問題發(fā)生的能力。質(zhì)量管理體

4、系應具有動態(tài)性最高管理者定期批準進行內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核，定期進行管理評審，以改進質(zhì)量管理體系；還要支 持質(zhì)量職能部門（含車間）采用糾正措施和預防措施改進過程，從而完善體系。質(zhì)量管理體系應持續(xù)受控質(zhì)量管理體系所需請過程及其活動應持續(xù)受控。質(zhì)量管理體系應最佳化組織應綜合考慮利益、成本和風險，通過質(zhì)量管理體系持續(xù)有效運行使其最佳化。質(zhì)量管理體系的特點（一）它代表現(xiàn)代企業(yè)或政府機構(gòu)思考如何真正發(fā)揮質(zhì)量的作用和如何最優(yōu)地作出質(zhì)量決策的一種觀 點。（二）它是深入細致的質(zhì)量文件的基礎(chǔ)。（三）質(zhì)量體系是使公司內(nèi)更為廣泛的質(zhì)量活動能夠得以切實管理的基礎(chǔ)。（四）質(zhì)量體系是有計劃、有步驟地把整個公司主要質(zhì)量活動按

5、重要性順序進行改善的基礎(chǔ)。任何組織都需要管理。當管理與質(zhì)量有關(guān)時，則為質(zhì)量管理。質(zhì)量管理是在質(zhì)量方面指揮和控制組織 的協(xié)調(diào)活動，通常包括制定質(zhì)量方針、目標以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等活動。實現(xiàn) 質(zhì)量管理的方針目標，有效地開展各項質(zhì)量管理活動，必須建立相應的管理體系，這個體系就叫質(zhì)量管理 體系。它可以有效達到質(zhì)量改進。ISO 9000是國際上通用的質(zhì)量管理體系。質(zhì)量管理體系的實施米購標準你在準備實施前，需要一本標準。你需要讀懂，讀通。參考相關(guān)文獻和軟件有許多有關(guān)質(zhì)量出版物，軟件工具幫助你理解，實施并注冊質(zhì)量管理體系。組建隊伍制訂策略你通過與最高管理層制訂策略，組織策劃全面實施體系

6、。質(zhì)量管理體系的職責在于高級管理層，所以 在開始實施體系時需要高級經(jīng)理參與。考慮培訓無論是質(zhì)量經(jīng)理還是高級經(jīng)理負責實施體系，都需要提高ISO 9001:2000,總體意識。小組活動，研討 會和培訓課可以起到幫助作用。選擇顧問你可以得到保持中立的顧問建議如何更好地實施質(zhì)量管理體系。他們有豐富的經(jīng)驗實施QMS并保證 你少走彎路。選擇認證公司認證公司是第三方機構(gòu)，如BSI?？梢郧巴⒂行У貙徍速F公司質(zhì)量管理體系，如果符合標準，BSI 將頒發(fā)證書。由于種種市場原因，選擇認證公司可能是一個復雜的過程?？紤]的因素包括：工廠經(jīng)驗，地 理范圍，價格和服務水準。關(guān)鍵是找到最適合你需要的認證機構(gòu)。找BSI你可能站

7、的更高些。撰寫質(zhì)量手冊質(zhì)量手冊是高級別文件，它要列出你對質(zhì)量管理的要點。WHAT，WHAY和HOW在業(yè)務中實施質(zhì)量 管理體系。建立支持性文件建立程序文件以支持質(zhì)量手冊。清晰簡練，列出為完成一項工作的要點，WHO, WHAT和HOW。實施你的質(zhì)量管理體系實施的關(guān)鍵是溝通和培訓。在實施階段，所有執(zhí)行程序的人都要收集記錄巳證明；規(guī)定的做到了，做 到的符合規(guī)定。預審核服務預審核服務通常是在體系實施后6周進行。目的是找出哪些區(qū)域沒能達到標準。這將使你在初審之前 考慮改進的方向。獲得認證你與你的認證機構(gòu)安排初審。在此階段認證機構(gòu)將審核你的質(zhì)量管理體系，并建議是否發(fā)證。后續(xù)審核一旦你獲得認證并拿到證書，你就

8、可以對外宣傳你的企業(yè)巳成功獲得認證。為保證認證資格你需要繼 續(xù)實施所有質(zhì)量體系。認證機構(gòu)定期對標準執(zhí)行情況要進行檢查。質(zhì)量管理體系建立的步驟建立、完善質(zhì)量體系一般要經(jīng)歷質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計，質(zhì)量體系文件的編制、質(zhì)量體系的試運行， 質(zhì)量體系審核和評審四個階段，每個階段又可分為若干具體步驟。質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計該階段主要是做好各種準備工作，包括教育培訓，統(tǒng)一認識，組織落實，擬定計劃；確定質(zhì)量方針， 制訂質(zhì)量目標；現(xiàn)狀調(diào)查和分析；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，配備資源等方面。一、教育培訓，統(tǒng)一認識質(zhì)量體系建立和完善的過程，是始于教育，終于教育的過程，也是提高認識和統(tǒng)一認識的過程，教育 培訓要分層次，循序漸進地進行。

9、第一層次為決策層，包括黨、政、技（術(shù)）領(lǐng)導。主要培訓：1 .通過介紹質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的發(fā)展和本單位的經(jīng)驗教訓，說明建立、完善質(zhì)量體系的迫切性和重要性；通過ISO9000族標準的總體介紹，提高按國家（國際）標準建立質(zhì)量體系的認識。通過質(zhì)量體系要素講解（重點應講解“管理職責”等總體要素），明確決策層領(lǐng)導在質(zhì)量體系建設(shè)中的關(guān) 鍵地位和主導作用。第二層次為管理層，重點是管理、技術(shù)和生產(chǎn)部門的負責人，以及與建立質(zhì)量體系有關(guān)的工作人員。這二層次的人員是建設(shè)、完善質(zhì)量體系的骨干力量，起著承上啟下的作用，要使他們?nèi)娼邮躀SO9000 族標準有關(guān)內(nèi)容的培訓，在方法上可采取講解與研討結(jié)合。第三層次為執(zhí)行層，即

10、與產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程 有關(guān)的作業(yè)人員。對這一層次人員主要培訓與本崗位質(zhì)量活動有關(guān)的內(nèi)容，包括在質(zhì)量活動中應承擔的任 務，完成任務應賦予的權(quán)限，以及造成質(zhì)量過失應承擔的責任等。二、組織落實，擬定計劃盡管質(zhì)量體系建設(shè)涉及到一個組織的所有部門和全體職工，但對多數(shù)單位來說，成立一個精干的工作 班子可能是需要的，根據(jù)一些單位的做法，這個班子也可分三個層次。第一層次：成立以最高管理者（廠長、總經(jīng)理等）為組長，質(zhì)量主管領(lǐng)導為副組長的質(zhì)量本系建設(shè)領(lǐng) 導小組（或委員會）。其主要任務包括：1 .體系建設(shè)的總體規(guī)劃；制訂質(zhì)量方針和目標；按職能部門進行質(zhì)量職能的分解。第二層次，成立由各職能部門領(lǐng)導（或代表）參加的工作

11、班子。這個工作班子一般由質(zhì)量部門和計劃 部門的領(lǐng)導共同牽頭，其主要任務是按照體系建設(shè)的總體規(guī)劃具體組織實施。第三層次：成立要素工作小組。根據(jù)各職能部門的分工明確質(zhì)量體系要素的責任單位，例如，“設(shè)計控 制”一般應由設(shè)計部門負責，“采購”要素由物資采購部門負責。組織和責任落實后，按不同層次分別制定工 作計劃，在制定工作計劃時應注意：目標要明確。要完成什么任務，要解決哪些主要問題，要達到什么目的？要控制進程。建立質(zhì)量體系的主要階段要規(guī)定完成任務的時間表、主要負責人和參與人員、以及他們的 職責分工及相互協(xié)作關(guān)系。要突出重點。重點主要是體系中的薄弱環(huán)節(jié)及關(guān)鍵的少數(shù)。這少數(shù)可能是某個或某幾個要素，也可能是

12、 要素中的一些活動。三、確定質(zhì)量方針，制定質(zhì)量目標質(zhì)量方針體現(xiàn)了一個組織對質(zhì)量的追求，對顧客的承諾，是職工質(zhì)量行為的準則和質(zhì)量工作的方向。 制定質(zhì)量方針的要求是：與總方針相協(xié)調(diào)；應包含質(zhì)量目標；結(jié)合組織的特點；確保各級人員都能理解和堅持執(zhí)行。四、現(xiàn)狀調(diào)查和分析現(xiàn)狀調(diào)查和分析的目的是為了合理地選擇體系要素，內(nèi)容包括：1 .體系情況分析。即分析本組織的質(zhì)量體系情況，以便根據(jù)所處的質(zhì)量體系情況選擇質(zhì)量體系要素的要求。產(chǎn)品特點分析。即分析產(chǎn)品的技術(shù)密集程度、使用對象、產(chǎn)品安全特性等，以確定要素的采用程度。組織結(jié)構(gòu)分析。組織的管理機構(gòu)設(shè)置是否適應質(zhì)量體系的需要。應建立與質(zhì)量體系相適應的組織結(jié)構(gòu)并 確立各

13、機構(gòu)間隸屬關(guān)系、聯(lián)系方法。生產(chǎn)設(shè)備和檢測設(shè)備能否適應質(zhì)量體系的有關(guān)要求。技術(shù)、管理和操作人員的組成、結(jié)構(gòu)及水平狀況的分析。管理基礎(chǔ)工作情況分析。即標準化、計量、質(zhì)量責任制、質(zhì)量教育和質(zhì)量信息等工作的分析。對以上內(nèi)容可采取與標準中規(guī)定的質(zhì)量體系要素要求進行對比性分析。五、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，配備資源因為在一個組織中除質(zhì)量管理外，還有其他各種管理。組織機構(gòu)設(shè)置由于歷史沿革多數(shù)并不是按質(zhì)量 形成客觀規(guī)律來設(shè)置相應的職能部門的，所以在完成落實質(zhì)量體系要素并展開成對應的質(zhì)量活動以后，必 須將活動中相應的工作職責和權(quán)限分配到各職能部門。一方面是客觀展開的質(zhì)量活動，一方面是人為的現(xiàn) 有的職能部門，兩者之間的關(guān)系處

14、理，一般地講，一個質(zhì)量職能部門可以負責或參與多個質(zhì)量活動，但不 要讓一項質(zhì)量活動由多個職能部門來負責。目前我國企業(yè)現(xiàn)有職能部門對質(zhì)量管理活動所承擔的職責、所 起的作用普遍不夠理想總的來說應該加強。在活動展開的過程中，必須涉及相應的硬件、軟件和人員配備， 根據(jù)需要應進行適當?shù)恼{(diào)配和充實。質(zhì)量體系文件的編制質(zhì)量體系文件的編制內(nèi)容和要求，從質(zhì)量體系的建設(shè)角度講，應強調(diào)幾個問題：1 .體系文件一般應在第一階段工作完成后才正式制訂，必要時也可交叉進行。如果前期工作不做，直 接編制體系文件就容易產(chǎn)生系統(tǒng)性、整體性不強，以及脫離實際等弊病。除質(zhì)量手冊需統(tǒng)一組織制訂外，其它體系文件應按分工由歸口職能部門分別制

15、訂，先提出草案，再 組織審核，這樣做有利于今后文件的執(zhí)行。質(zhì)量體系文件的編制應結(jié)合本單位的質(zhì)量職能分配進行。按所選擇的質(zhì)量體系要求，逐個展開為各 項質(zhì)量活動（包括直接質(zhì)量活動和間接質(zhì)量活動），將質(zhì)量職能分配落實到各職能部門。質(zhì)量活動項目和 分配可采用矩陣圖的形式表述，質(zhì)量職能矩陣圖也可作為附件附于質(zhì)量手冊之后。為了使所編制的質(zhì)量體系文件做到協(xié)調(diào)、統(tǒng)一，在編制前應制訂質(zhì)量體系文件明細表”，將現(xiàn)行的 質(zhì)量手冊（如果巳編制）、企業(yè)標準、規(guī)章制度、管理辦法以及記錄表式收集在一起，與質(zhì)量體系要素進 行比較，從而確定新編、增編或修訂質(zhì)量體系文件項目。為了提高質(zhì)量體系文件的編制效率，減少返工，在文件編制過程

16、中要加強文件的層次間、文件與文 件間的協(xié)調(diào)。盡管如此，一套質(zhì)量好的質(zhì)量體系文件也要經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復。編制質(zhì)量體系文件的關(guān)鍵是講求實效，不走形式。既要從總體上和原則上滿足ISO9000族標準， 又要在方法上和具體做法上符合本單位的實際。質(zhì)量體系的試運行質(zhì)量體系文件編制完成后，質(zhì)量體系將進入試運行階段。其目的，是通過試運行，考驗質(zhì)量體系文件 的有效性和協(xié)調(diào)性，并對暴露出的問題，采取改進措施和糾正措施，以達到進一步完善質(zhì)量體系文件的目 的。在質(zhì)量體系試運行過程中，要重點抓好以下工作：有針對性地宣貫質(zhì)量體系文件。使全體職工認識到新建立或完善的質(zhì)量體系是對過去質(zhì)量體系的變 革，是為了向國

17、際標準接軌，要適應這種變革就必須認真學習、貫徹質(zhì)量體系文件。實踐是檢驗真理的唯一標準。體系文件通過試運行必然會出現(xiàn)一些問題，全體職工立將從實踐中出 現(xiàn)的問題和改進意見如實反映給有關(guān)部門，以便采取糾正措施。將體系試運行中暴露出的問題，如體系設(shè)計不周、項目不全等進行協(xié)調(diào)、改進。加強信息管理，不僅是體系試運行本身的需要，也是保證試運行成功的關(guān)鍵。所有與質(zhì)量活動有關(guān) 的人員都應按體系文件要求，做好質(zhì)量信息的收集、分析、傳遞、反饋、處理和歸檔等工作。質(zhì)量體系的審核與評審質(zhì)量體系審核在體系建立的初始階段往往更加重要。在這一階段，質(zhì)量體系審核的重點，主要是驗證 和確認體系文件的適用性和有效性。1 .審核與評

18、審的主要內(nèi)容一般包括：規(guī)定的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標是否可行；體系文件是否覆蓋了所有主要質(zhì)量活動，各文件之間的接口是否清楚；組織結(jié)構(gòu)能否滿足質(zhì)量體系運行的需要，各部門、各崗位的質(zhì)量職責是否明確；質(zhì)量體系要素的選擇是否合理；規(guī)定的質(zhì)量記錄是否能起到見證作用所有職工是否養(yǎng)成了按體系文件操作或工作的習慣，執(zhí)行情況如何。2.該階段體系審核的特點是：體系正常運行時的體系審核，重點在符合性，在試運行階段，通常是將符合性與適用性結(jié)合起來進行；為使問題盡可能地在試運行階段暴露無遺，除組織審核組進行正式審核外，還應有廣大職工的參與， 鼓勵他們通過試運行的實踐，發(fā)現(xiàn)和提出問題；在試運行的每一階段結(jié)束后，一般應正式安排一

19、次審核，以便及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行糾正，對一些重 大問題也可根據(jù)需要，適時地組織審核；在試運行中要對所有要素審核覆蓋一遍；充分考慮對產(chǎn)品的保證作用；在內(nèi)部審核的基礎(chǔ)上，由最高管理者組織一次體系評審。應當強調(diào)，質(zhì)量體系是在不斷改進中行以完善的，質(zhì)量體系進入正常運行后，仍然要采取內(nèi)部審核， 管理評審等各種手段以使質(zhì)量體系能夠保持和不斷完善。傳統(tǒng)成本管理方法認為產(chǎn)品的成本控制只與產(chǎn)品的直接成本相關(guān)，現(xiàn)代成本管理方法則認為 產(chǎn)品的成本不僅包括產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本，還應包括產(chǎn)品的研發(fā)、銷售等費用以及上下游產(chǎn) 業(yè)的聯(lián)系，因而產(chǎn)品的成本控制也不應僅僅局限在直接成本費用之上，而應全面、綜合地進 行管理。本文試圖通

20、過對傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本管理的比較研究，希望對促進現(xiàn)代成本管 理方法在我國的應用有所幫助。傳統(tǒng)成本管理方法的局限性傳統(tǒng)成本管理方法僅將產(chǎn)品的成本定義為產(chǎn)品的制造成本，即只包括產(chǎn)品的直接材料成本、 直接人工成本和應分攤的制造費用，而將其他費用放入管理費用和業(yè)務費用中，一律作為期 間費用處理，并且認為這部分費用與當期產(chǎn)品的生產(chǎn)不相關(guān)。在其他費用占總成本比重較小時,上述處理方法是可以接受的，但隨著計算機技術(shù)的進步和 生產(chǎn)力水平的提高，同樣一件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，其直接人工成本已由上世紀70年代的40% 下降到了現(xiàn)在的10%，更有甚者，在部分高新技術(shù)行業(yè)中直接人工成本已降到了5%以下。 隨之而來的則是間

21、接制造成本的比例大幅度提高，相應的成本構(gòu)成內(nèi)容也更為復雜。據(jù)國外 的研究表明，現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)開始之前，已有85%的產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)化為了約束成本，而傳統(tǒng)成本管理所能產(chǎn)生影響的部分，只占到總成本的15%。如果此時再使用傳統(tǒng)的成本管理方 法來管理現(xiàn)代化的企業(yè)，難免會起到事倍功半的效果。此外，在傳統(tǒng)成本管理方法中，成本控制的方法主要是通過減少支出、降低成本來實現(xiàn)的， 由此產(chǎn)生的后果就是企業(yè)只將成本管理的重點放在了降低產(chǎn)品的直接制造費用之上，而忽略 了其他的間接費用，從而陷入了單純?yōu)榻档统杀径芾沓杀镜臏鬆顟B(tài)。舉例而言，如果企 業(yè)為控制成本，盲目地縮減研發(fā)開支，那么就有可能會損害到企業(yè)的技術(shù)先進性；而如果

22、片 面地降低質(zhì)量控制成本，則又有可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量下降、退貨率增加，影響了產(chǎn)品的銷售， 最終受損害的仍舊是企業(yè)本身。另外，在某些情況下，如果企業(yè)實行的是差異化競爭策略， 通過產(chǎn)品獨特的品質(zhì)去擊敗競爭對手，則企業(yè)有可能需要通過提高產(chǎn)品的成本來增強其核心 競爭力，而不應僅僅將降低成本作為重點來考慮?，F(xiàn)代成本管理方法的內(nèi)涵現(xiàn)代成本管理方法認為，成本控制不應簡單地歸納為“節(jié)約、節(jié)省”，而應從成本一一效益 方面著手，通過提升合理的“投入”，減少不必要的“支出”，以獲得最大的“產(chǎn)出”。根 據(jù)這個指導思想，企業(yè)有必要對自身內(nèi)部的價值鏈進行重新分析，努力消除不增值的作業(yè)， 減少損失和浪費，而這恰恰也是作業(yè)成本

23、法的核心所在。所謂作業(yè)成本法（ABC），即是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗 用的資源或成本準確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有資源分配給成本計算對象的一 種成本計算方法。其指導思想就是：作業(yè)消耗資源，資源消耗成本。最初是為了精確地計算 成本，解決間接費用的分配問題，但人們發(fā)現(xiàn)它所提供的信息可被廣泛運用于企業(yè)管理，提 高決策、計劃、控制的科學性和有效性，促進管理水平的不斷提高。除了上述的作業(yè)成本法之外，目前使用比較廣泛的還包括價值鏈分析、成本動因分析、適時 生產(chǎn)制度等戰(zhàn)略成本管理方法，其中以價值鏈分析比較為人們所熟知。價值鏈分析則是以市場和客戶需求為導向，以價值鏈的整體

24、價值增值為根本目標，以提高企 業(yè)競爭力、市場占有率、客戶滿意度為具體目標，協(xié)同競爭和多贏原則為運作模式，通過運 用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)對價值鏈上的產(chǎn)品、勞務、作業(yè)成本的有效規(guī)劃和管理。價值鏈分析可以分為內(nèi)部價值鏈分析和外部價值鏈分析。在現(xiàn)代成本管理的概念里，產(chǎn)品的成本既應包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直接成本，也應包括為生產(chǎn)產(chǎn)品 所進行的前期研發(fā)成本、供應成本以及生產(chǎn)后的營銷成本。通過內(nèi)部價值鏈的分析，可以界 定出企業(yè)價值活動中的各個環(huán)節(jié)，并將每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻相比 較，進而消除和排除不增值作業(yè)，使企業(yè)內(nèi)部各個作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，提 升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。此外，與傳統(tǒng)

25、成本管理方法忽視企業(yè)上下游關(guān)系不同，現(xiàn)代成本管理方法重視上游供應商和 下游銷售商對企業(yè)成本控制的影響，并因此衍生出“零缺陷”和“零庫存”兩種新型的理 念。通過對企業(yè)外部價值鏈的分析，企業(yè)可以了解到在整個價值鏈上的利潤分享情況以及所 處的生命周期階段，同時通過對供應商和銷售商情況的了解來尋求降低產(chǎn)品成本的途徑。跳槽背后的管理學跳槽不僅是指人從一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性質(zhì)、職業(yè)角色，或者說謀生手段、事業(yè)發(fā)展 軌跡的變化和調(diào)整。一位朋友在一家著名的廣告公司任策劃部經(jīng)理，3月初去了另一家小型的文化傳播公 司作副老總，他認為在大公司做到部門經(jīng)理這一位置后上升的空間巳不大，而在新公司，自由度更

26、大，發(fā) 展的空間更開闊，人少，創(chuàng)業(yè)精神強烈，協(xié)調(diào)容易，工作效率高。另一位朋友辭去某電子公司總經(jīng)理職務，與幾個志同道合者一起創(chuàng)辦一家人力資源管理咨詢公司。還有一位朋友則放棄了市區(qū)一家大公司的業(yè)務主管工作，反而去關(guān)外一家小型合資企業(yè)做市場部經(jīng)理。她 說，大公司人才濟濟，競爭激烈，關(guān)外公司人才相對貧缺，個人發(fā)揮的空間更大，最近她被派往美國作一 個月的產(chǎn)品展銷市場推廣工作，使她的英語會話能力和其它策劃組織能力得以充分發(fā)揮、鍛煉。中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，創(chuàng)造了許多機會，使人們有了更多的選擇。選擇促進了人才流動，使人才在各種遭遇的碰撞中找到最適合的位置和溝通，力求發(fā)揮自己所長，創(chuàng)造更 多效能。但我們的成長并非

27、一帆風順，存在各種風險，有選擇的失誤，嘗試的失敗，竹籃打水的浪費，時 不再來的遺憾。正如當年，許多青年來到深圳，在眾多機遇前不知如何選擇職業(yè)，幾年過去了，有人紅紅 火火，有人脫穎而出，有人轟轟烈烈后終于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。如何尋找符合個人成長要求的企業(yè)呢？如何多快好省地找到自己事業(yè)成功的載體或突破呢?在人才競爭的 今天，我們面臨職業(yè)規(guī)劃和個人發(fā)展的巨大壓力。企業(yè)的壓力與挑戰(zhàn)今天的企業(yè)面臨著也許更大的壓力和挑戰(zhàn)，來自顧客更好更快更多服務的要求，來自政府和社會要求企業(yè) 規(guī)范運作的壓力，來自科技革命產(chǎn)品和服務更新?lián)Q代的挑戰(zhàn)，還要面對企業(yè)員工自我成長和在企業(yè)中充分 發(fā)展

28、的苛刻要求，難怪有些企業(yè)老總有時會有一絲四面楚歌的感覺。員工追求成長，期望以更短的工作時間，獲得更豐厚的收入，希望從工作中獲得更多的尊重和發(fā)展。有些 人渴望自己做老板，幾經(jīng)波折也認識到如果能隨企業(yè)的成長個人也能發(fā)展，這比自己白手起家更快更實際， 他們期望公司為他們創(chuàng)造一個員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機會。員工與企業(yè)的同步成長，是一種雙贏的結(jié)果，遺憾的 是許多企業(yè)尚未能做到，甚至沒有認識到人力資源開發(fā)利用的成功與否決定了企業(yè)的生存水準和發(fā)展速度。今天現(xiàn)代企業(yè)管理制度的推行，使產(chǎn)權(quán)制度更嚴密，但不少企業(yè)又表現(xiàn)出收購兼并熱和上市心切，一心想 擴大資產(chǎn)規(guī)模和人員規(guī)模，殊不知企業(yè)成長的關(guān)鍵點在于一是產(chǎn)品或服務能被市場

29、接受，市場占有率超過 競爭對手，二是內(nèi)部管理成本低，交易環(huán)節(jié)的成本降低，組織效率不斷提高。這兩點都是不易做到的，資 產(chǎn)組合和公開上市帶來的融資能力和財務狀況的改善，并不能直接帶來市場占有率和管理素質(zhì)的提高，不 少企業(yè)不注重內(nèi)部管理，使內(nèi)部交易成本遠大于市場交易成本，企業(yè)規(guī)模越大，成本費用越高，虧損越大， 企業(yè)時刻面臨倒閉的危險，內(nèi)部管理效率巳成為企業(yè)成長的瓶頸。企業(yè)如何節(jié)省人力資源許多成功企業(yè)往往從一個人開始，一步步發(fā)展，每增加一個人手，必須確定有足夠的工作量讓一個職位承 擔，使員工的勞動產(chǎn)生效益，絕不輕易浪費一個人力資源。聘用一個人不難，但用好一個人則需花十倍的 精力。人力資源是一把雙刃劍，如何使更少的人去產(chǎn)生更大的效益，是企業(yè)人力資源開發(fā)管理的本質(zhì)，也是企業(yè) 管理的核心內(nèi)容。國內(nèi)企業(yè)的人均產(chǎn)值遠遠低于國外企業(yè)，不明真相的老外一聽國內(nèi)企業(yè)動輒有一百名職 員，大吃一驚，實際上其產(chǎn)