處理器公司治理方案

1、泓域/處理器公司治理方案處理器公司治理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111208687 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111208687 h 3 HYPERLINK l _Toc111208688 二、 服務器芯片市場規(guī)模概述 PAGEREF _Toc111208688 h 3 HYPERLINK l _Toc111208689 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111208689 h 4 HYPERLINK l _Toc111208690 四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111208690 h 5 HYPERLIN

2、K l _Toc111208691 五、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111208691 h 11 HYPERLINK l _Toc111208692 六、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc111208692 h 12 HYPERLINK l _Toc111208693 七、 內(nèi)部控制的重要性 PAGEREF _Toc111208693 h 24 HYPERLINK l _Toc111208694 八、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc111208694 h 27 HYPERLINK l _Toc111208695 九、 有效內(nèi)部環(huán)境的屬性

3、 PAGEREF _Toc111208695 h 30 HYPERLINK l _Toc111208696 十、 內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc111208696 h 34 HYPERLINK l _Toc111208697 十一、 人力資源 PAGEREF _Toc111208697 h 35 HYPERLINK l _Toc111208698 十二、 社會責任 PAGEREF _Toc111208698 h 39 HYPERLINK l _Toc111208699 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111208699 h 42 HYPERLINK l _Toc1

4、11208700 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111208700 h 44 HYPERLINK l _Toc111208701 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111208701 h 46 HYPERLINK l _Toc111208702 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111208702 h 57 HYPERLINK l _Toc111208703 法人治理 PAGEREF _Toc111208703 h 64 HYPERLINK l _Toc111208704 （一）股東權(quán)利及義務 PAGEREF _Toc111208704 h 65 HYP

5、ERLINK l _Toc111208705 股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔同種義務。 PAGEREF _Toc111208705 h 65產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2019年，堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實高質(zhì)量發(fā)展要求，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，全力建設“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”，經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經(jīng)濟格局復雜多變，但中國

6、穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經(jīng)濟社會各項事業(yè)再上臺階。服務器芯片市場規(guī)模概述過去十多年，全球服務器市場總體保持了穩(wěn)健的增長。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2020年，受全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)資本投入收縮和“新冠疫情”的影響，全球服務器出貨量為1,212.9萬臺，銷售額910.2億美元，同比分別增長3.26%和4.37%，增速低于前期平均水平。但隨著更多的經(jīng)濟及社會活動由線下轉(zhuǎn)移至線上，對于數(shù)據(jù)存儲及運算能力提出了更高的要求，未來服務器市場需求將恢復快速增長態(tài)勢。由于x86處理器起步較早，生態(tài)環(huán)境較其他處理器具有明顯優(yōu)勢，因此，應用

7、x86處理器的服務器銷售額占全部服務器銷售額的比例約為91%，銷售量占比超過97%，處于顯著領(lǐng)先的地位。根據(jù)IDC全球服務器跟蹤報告，2020年全年，全球x86服務器市場銷售額為826.5億美元，較2019年增長3.31%；全球x86服務器市場銷售量為1,180.2萬臺，較2019年增長1.82%。根據(jù)IDC統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2020年全年，中國x86服務器市場出貨量為343.9萬臺，同比增長8.1%；市場規(guī)模為218.7億美元，同比增長16.5%。隨著下游市場需求回暖以及國家將加快5G、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)中心、人工智能等七大領(lǐng)域新型基礎設施的建設進度，中國x86服務器市場未來幾年需求仍然會比較旺盛，

8、在2021-2025年復合增長率將達到8.8%。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新

9、和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx（集團）有限公司（二）項目聯(lián)系人劉xx（三）項目建設單位概況公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)

10、服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以

11、人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（四）項目實施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自

12、主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。我國集成電路產(chǎn)業(yè)起步較晚，但最近幾年，我國集成電路產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)和規(guī)模兩方面得到

13、了較大提升。2010年以來，隨著我國智能手機全球市場份額的持續(xù)提升，催生了對半導體的強勁需求，加之國家對半導體行業(yè)的大力支持以及人才、技術(shù)、資本的產(chǎn)業(yè)環(huán)境不斷成熟，全球半導體產(chǎn)業(yè)醞釀第三次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，即向中國大陸轉(zhuǎn)移趨勢逐漸顯現(xiàn)。我國集成電路產(chǎn)業(yè)持續(xù)高速發(fā)展，市場規(guī)模復合增長率達到全球增速的近三倍。（五）項目建設選址及建設規(guī)模項目選址位于xx，占地面積約77.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積82056.09，其中：主體工程57115.16，倉儲工程11582.73，行政辦公及生活服務設施10540.02，

14、公共工程2818.18。（六）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資35210.16萬元，其中：建設投資25989.04萬元，占項目總投資的73.81%；建設期利息670.63萬元，占項目總投資的1.90%；流動資金8550.49萬元，占項目總投資的24.28%。2、建設投資構(gòu)成本期項目建設投資25989.04萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用22106.27萬元，工程建設其他費用3276.17萬元，預備費606.60萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資35210.16萬元，其中申請銀

15、行長期貸款13686.31萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：74900.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：60117.61萬元。3、凈利潤（NP）：10805.42萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.86年。5、財務內(nèi)部收益率：22.74%。6、財務凈現(xiàn)值：11439.17萬元。（九）項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積51333.00約77.00畝1.1總建筑面積82056.09容積率1.601.2基底面積

16、31313.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強度萬元/畝325.332總投資萬元35210.162.1建設投資萬元25989.042.1.1工程費用萬元22106.272.1.2工程建設其他費用萬元3276.172.1.3預備費萬元606.602.2建設期利息萬元670.632.3流動資金萬元8550.493資金籌措萬元35210.163.1自籌資金萬元21523.853.2銀行貸款萬元13686.314營業(yè)收入萬元74900.00正常運營年份5總成本費用萬元60117.616利潤總額萬元14407.227凈利潤萬元10805.428所得稅萬元3601.809增值稅萬元3126.4510稅金

17、及附加萬元375.1711納稅總額萬元7103.4212工業(yè)增加值萬元23950.2113盈虧平衡點萬元28932.99產(chǎn)值14回收期年5.86含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率22.74%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元11439.17所得稅后企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項企業(yè)內(nèi)部控制應用指引企業(yè)內(nèi)部控制評價指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計指引，連同此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，標志著適應我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。我國內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個層面，一是基本規(guī)

18、范，二是配套指引。（一）基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范是內(nèi)部控制建設與實施應該遵循的基本原則和總體要求，具有強制性，納入實施范圍的企業(yè)應當遵照執(zhí)行。（二）配套指引企業(yè)內(nèi)部控制配套指引（包括應用指引、評價指引和審計指引）是對企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)規(guī)定的進一步補充和說明具有指導性和示范性，企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點，參照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設與實施工作。配套指引包括應用指引、評價指引和審計指引，三者之間既相互獨立，又相互聯(lián)系，形成一個有機整體。1、企業(yè)內(nèi)部控制應用指引應用指引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部

19、控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動類指引和控制手段類指引。2、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進行自我評價提供的指引，用于企業(yè)董事會或類似決策機構(gòu)對內(nèi)部控制有效性進行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。3、企業(yè)內(nèi)部控制審計指引審計指引是為注冊會計師和會計師事務所執(zhí)行內(nèi)部控制審計業(yè)務的執(zhí)業(yè)準則。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標、五大原則和五大要素。（一）內(nèi)部控制的目標內(nèi)部控制是圍繞目標展開的，因此明確目標至關(guān)重要。內(nèi)部控制的目標，應是整個控制系統(tǒng)的出發(fā)點，決定了系統(tǒng)運行的方式和方向。企業(yè)

20、內(nèi)部控制基本規(guī)范中對內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果以及促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標，簡稱為合規(guī)目標、資產(chǎn)安全目標、報告目標、經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標。內(nèi)部控制五大目標是一個完整的目標體系，由于各大目標在控制體系中的層級不同，其在整個目標體系中的地位和作用也有所差異。1、合規(guī)目標合規(guī)目標要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管要求，是企業(yè)成功運營的必要保證，與企業(yè)活動的合法性相關(guān)。企業(yè)生存于社會這個大環(huán)境下，必須遵守社會的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和道德規(guī)范，必須在社會允許的范圍內(nèi)展開各項活動，即“小制度不能大于大法”。因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一

21、切活動的前提，也是首先要保證完成的目標。國家有關(guān)法律、制度的落實必將依靠內(nèi)部控制的有效執(zhí)行加以保證。一個違反國家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè)，必然會將自身置于高風險的環(huán)境中，從而對自身的生存和發(fā)展造成巨大的威脅，后果可想而知。合規(guī)目標方面的關(guān)注點主要包括：公司的各項活動符合法律法規(guī)確定的要求，通常涉及知識產(chǎn)權(quán)、市場、價格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國際貿(mào)易等。2、資產(chǎn)安全目標雖然在COSO框架中沒有將保護資產(chǎn)安全作為一個主要目標，而是作為主要目標中的一個子目標，但是我國的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中重新將其作為內(nèi)部控制目標的一個部分，這是基于我國的國情和現(xiàn)狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國普遍存在

22、產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象，而且國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴重，保護資產(chǎn)安全和完整對資產(chǎn)所有者來說具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實際上是內(nèi)部控制的一個過程控制結(jié)果，是實現(xiàn)其他目標的物質(zhì)前提。因此，該目標要求內(nèi)部控制能夠保護主體所有資產(chǎn)的安全和完整。資產(chǎn)安全目標方面的關(guān)注點主要包括：關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動的效率，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，防止資產(chǎn)縮水，關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。3、報告目標報告目標指內(nèi)部控制應合理保證企業(yè)提供了真實、可靠的財務報告及其他信息。報告目標有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及內(nèi)部管理層提供真實、可靠、完整的信息，具體包括內(nèi)部和外部、財務與非財務信息，它是內(nèi)部控制目標體系的基礎目

23、標。企業(yè)報告包括內(nèi)部報告和外部報告，報告目標的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需求。對于外部使用者來說，真實、可靠和完整的財務報告能夠公允地反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，從而有利于信息使用者做出決策。當然，非財務信息的重要性也是不言而喻的?？煽康膱蟾婕葹楣芾韺犹峁┝诉m合其既定目的的準確和完整的信息，也是外部監(jiān)管的要求。報告目標方面的關(guān)注點主要包括以下幾個部分。（1）管理層決策及對公司活動、業(yè)績監(jiān)控的準確、及時、完整的信息的對內(nèi)報告；（2）用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者的真實、可靠、完整信息的對外報告；（3）信息的全面性，而不僅僅是財務信息。4、經(jīng)營目標經(jīng)營目標旨在有效和高效地使用企業(yè)有

24、限的資源，提高經(jīng)營的效率和效果，實現(xiàn)良好的運營。經(jīng)營目標是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的核心和關(guān)鍵所在，戰(zhàn)略目標與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略目標只有通過分解和細化成經(jīng)營目標才能得以落實。因此，沒有經(jīng)營目標，戰(zhàn)略目標再好也無任何意義。經(jīng)營目標需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟環(huán)境的特點，全面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競爭壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其他因素。一般來說，經(jīng)營目標引導企業(yè)的資源流向，經(jīng)營目標不成熟或不明確，會造成企業(yè)資源的浪費。通常情況下，良好的內(nèi)部控制能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提高單位時間產(chǎn)量，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高企業(yè)的核心競爭力。管理層必須確保經(jīng)營目標反映現(xiàn)實的市場需求，并且有明確的績效衡

25、量指標。經(jīng)營目標方面的關(guān)注點主要包括以下幾點。（1）經(jīng)營目標與公司戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略計劃一致；（2）經(jīng)營目標適應公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境等（3）各個業(yè)務活動目標之間保持一致；（4）所有重要業(yè)務流程與業(yè)務活動目標相關(guān)；（5）適當?shù)馁Y源及有效配置；（6）管理層制定的公司經(jīng)營目標及他們對目標的負責程度。5、戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是基于組織整體視角的最高層次目標，其他目標都應與戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致并服務于戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標與企業(yè)的目標緊密相關(guān)，并且是支持企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎。管理者為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一根本目標，針對內(nèi)外部環(huán)境，評估與目標實現(xiàn)相關(guān)的風險，根據(jù)風險偏好，做出一系列的反應和選擇。一個企業(yè)為

26、實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，首要的任務是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標；其次，對風險進行識別和評估，并在制訂相應風險應對措施的基礎上形成戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略目標逐步分解成若干子目標，再將子目標層層分解至各個業(yè)務部門、行政部門和各生產(chǎn)過程。上述過程為企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標提供了合理保證。戰(zhàn)略目標反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值所做出的選擇，是最高層次的目標，與其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)目標的全面性、方向性的行動計劃。企業(yè)在考慮實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種方案時，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風險及其影響，對于同樣的戰(zhàn)略目標可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實現(xiàn)，而不同的戰(zhàn)略則具有不同的風險。因

27、此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對當前的經(jīng)營狀況進行評估，分析內(nèi)、外部環(huán)境因素，明確公司在行業(yè)中所處的位置及面臨的機遇和挑戰(zhàn)，不斷審視當前的目標與使命。戰(zhàn)略目標方面的關(guān)注點主要包括以下幾點。（1）管理層對企業(yè)績效現(xiàn)狀進行的評估，是前期戰(zhàn)略進行監(jiān)控的基礎，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎（2）對內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析；（3）戰(zhàn)略目標體系；（4）戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討論；（5）企業(yè)對目標實現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進行的評估；（6）設定戰(zhàn)略目標可接受程度；（7）就戰(zhàn)略目標與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團之間進行溝通。（二）內(nèi)部控制的原則企業(yè)建立內(nèi)部控制應遵循一定的原則，沒有正確的原

28、則指導，內(nèi)部控制的設計就難免存在先天性不足的問題，其執(zhí)行效率難免大打折扣。內(nèi)部控制的基本原則是建立和實施各種內(nèi)部控制應遵循的具有普遍性和指導性的法則和原則，它所要解決的問題是，為了實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標，基于內(nèi)部控制的基本假設，根據(jù)內(nèi)部控制的理論基礎，應當如何科學地設計和執(zhí)行內(nèi)部控制的問題。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范明確指出，企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應當遵循全面性、重要性、制衡性、適應性、成本效益五大原則。這五個原則形成一個整體，設計企業(yè)的內(nèi)部控制應做到統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。1、全面性原則全面性原則是指內(nèi)部控制應該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。全面性原則要求內(nèi)部控制覆蓋

29、全部業(yè)務活動和每項業(yè)務活動的全過程，在層次上應當涵蓋企業(yè)董事會、管理層和全體員工；在對象上應當覆蓋企業(yè)各項業(yè)務和管理活動；在流程上應當滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，避免內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。具體而言，全面性原則，首先要求企業(yè)進行全過程控制，即對整個經(jīng)營管理活動過程進行全面、全方位、全時段的控制，其中包括企業(yè)管理部門用以授權(quán)與指導、進行購貨、生產(chǎn)等經(jīng)營管理活動的各種方式方法，以及核算、審核、分析各種信息及進行報告的程序與步驟等。其次，內(nèi)部控制對全體員工都有約束力，企業(yè)應當進行全員控制。企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體，又是內(nèi)控的客體，內(nèi)部控制制度應保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)

30、行操作人員都受到相應的控制。2、重要性原則重要性原則是指內(nèi)部控制應當在全面控制的基礎上，關(guān)注重要業(yè)務事項和高風險領(lǐng)域。對重要業(yè)務經(jīng)濟活動進行重點控制時，對一項經(jīng)濟業(yè)務活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實行重點控制。對關(guān)鍵控制點的選擇，應統(tǒng)籌考慮會影響整個企業(yè)經(jīng)營運行過程的重要操作與事項以及其是否能在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異，以便有利于對問題做出及時、靈敏的反應。例如，在設計與執(zhí)行同存貨相關(guān)的內(nèi)部控制制度時，可以借鑒存貨ABC管理方法，根據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比，對其中的A類存貨進行重點控制。在理解上，應將全面性原則和重要性原則聯(lián)系起來，不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基礎上的考慮，即重要業(yè)務事項一個都不能少

31、。這是內(nèi)部控制合理保證目標實現(xiàn)以及確定控制點的前提也是成本效益原則的體現(xiàn)。3、制衡性原則制衡性原則是指內(nèi)部控制應當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。內(nèi)部控制的本質(zhì)之一是制衡，制衡性原則是內(nèi)部控制的一個靈魂性原則，是內(nèi)部控制有效性的具體判斷標準。企業(yè)的機構(gòu)、崗位設置和權(quán)責分配應當科學合理并且符合內(nèi)部控制的基本要求，確保不同部門、崗位之間的權(quán)責分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職責的部門應當具有良好的獨立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部控制之上。制衡性原則要求人們在辦理具有固定風險的經(jīng)濟業(yè)務事項，對涉及的不相容職務應該嚴格加以分離，不

32、得由一個人或一個部門包辦到底。組織行為理論強調(diào)授權(quán)和權(quán)力制衡的重要性，因此通過科學合理地設置機構(gòu)、崗位和分配權(quán)責，能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力的相互制衡，進而實現(xiàn)組織的各項目標。此外，不串通假設也為該原則地遵循奠定了基礎。因此，制衡性原則是建立內(nèi)部控制應當遵循的又一個重要的基本原則。4、適應性原則適應性原則是指內(nèi)部控制應當與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。適應性原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強調(diào)人們應該重視環(huán)境的變化，“因地制宜”地設計、“因材施教”地執(zhí)行內(nèi)部控制。企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內(nèi)部管理體制及管理要求等方面存在差異，這構(gòu)成了企業(yè)不同

33、的特點以及同一行業(yè)在不同的發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的特點。因此，企業(yè)應當根據(jù)各自的實際情況，恰當?shù)卦O置適用的控制措施、手段及程序等，發(fā)揮應有的控制作用，滿足管理的需要。5、成本效益原則成本效益原則是指內(nèi)部控制應當權(quán)衡實施成本與預期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。企業(yè)是以追求經(jīng)濟利益為目標的經(jīng)濟組織，內(nèi)部控制的設計和實施是需要成本的。企業(yè)應當在保證有效性的前提下，合理地權(quán)衡成本與效益的關(guān)系，爭取以合理的成本實現(xiàn)更為有效的控制。這一原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營管理情況設計和執(zhí)行內(nèi)部控制制度，既要考慮到設計的經(jīng)濟性，又要考慮到執(zhí)行的效益性，避免重復控制，浪費人力、物力和財力；應盡量精簡機構(gòu)和人員，減

34、少過繁的程序和手續(xù)，提高工作效率；盡可能控制設計成本與執(zhí)行成本，以達到最佳的控制效果。（三）內(nèi)部控制的要素按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的規(guī)定，我國企業(yè)內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。1、內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎。2、風險評估風險評估是指企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險應對策略。因此，風險評估主要包括目標制定、風險識別、風險分析和風險應對四個環(huán)節(jié)。風險評估

35、是實施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。3、控制活動控制活動是企業(yè)根據(jù)風險評估結(jié)果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受的范圍之內(nèi)。它是實施內(nèi)部控制的具體手段。4、信息與溝通信息與溝通是指企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應用的過程。它是實施內(nèi)部控制的重要組成部分。5、內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應當及時加以改進。它是實施內(nèi)部控制的重要保證?？傊?，內(nèi)部控制的目標是一個體系，按照COSO的觀點，每一個目標都要有相應的控制程序，從橫向的角度來看，所有的控制程序一定存在某

36、些共性，抽出所有控制程序的共性并歸類就形成了內(nèi)部控制的各個構(gòu)成要素，即內(nèi)部控制的要素結(jié)構(gòu)。內(nèi)部控制的重要性內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個組織持續(xù)發(fā)展的機制和重要保證?，F(xiàn)代組織理論和管理實踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始；組織的一切活動，都無法游離于內(nèi)部控制之外。“得控則強，失控則弱，無控則亂”，內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個方面。（一）內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應該是為未來而發(fā)展，必須要有一個長期的目標。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對全局的一種總體設想，是從宏觀的角度對企業(yè)的未來的一種較為理想的設定。它所提出的是

37、企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿蘸涂傄?，它所?guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來和長遠。一般認為，要實現(xiàn)企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實踐證明，在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，只有建立和實施科學的內(nèi)控體系，才能提升風險防范能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對此有了明確的要求。而在我國，具有強制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成較晚，許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認識到建設與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，因此，在與國外企業(yè)交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應該意識到，內(nèi)部控制及其評價制度不只是為了

38、滿足外部強制要求，而應該最終成為一種自發(fā)的行動。建設和完善內(nèi)部控制體系是我國企業(yè)融入國際社會和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營管理活動之中，是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會計控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對會計業(yè)務、記錄和報表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會計控制是指那些對會計業(yè)務、記錄和報表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制，通過這種控制的建立，能維護財產(chǎn)物資的安全、完整，保證會計信息的真實、可靠，保

39、證經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，保證各項法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟活動和經(jīng)營管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強內(nèi)部控制。（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證眾所周知，在信息化時代，信息足以決定一個企業(yè)的興衰存亡。首先，高質(zhì)量的報告信息將為管理當局提供準確而完整的信息，用以支持管理當局的決策和對主體活動及業(yè)績的監(jiān)控。同時，高質(zhì)量的對外報告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務分離、崗位輪換、內(nèi)部審計等控制方法及手段對企業(yè)信息的記錄和報告過程進行全面持續(xù)的監(jiān)控，及時發(fā)

40、現(xiàn)和糾正各種錯誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠真實完整地反映企業(yè)經(jīng)營活動的實際情況。反思我國近年來的一系列財務舞弊案件，如紅光實業(yè)、銀廣夏、藍田股份等，其組織的內(nèi)部控制失效負有不可推卸的責任。國內(nèi)外證券市場的財務丑聞，使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財務報告的呼聲越來越高。有效的內(nèi)部控制，對于重塑投資者的信心，維護資本市場的公平和透明，進而保護投資者利益與國家經(jīng)濟安全意義重大。（四）內(nèi)部控制是加強企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟為基礎，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。企

41、業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，委托人和代理人之間存在信息不對稱，具有機會主義傾向的管理當局會利用自己的信息優(yōu)勢，發(fā)生偷懶、不當消費等行為，以犧牲委托人的利益為代價，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對稱，降低代理成本，實現(xiàn)公司治理目標，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時，通過不相容職務分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制，逐漸推動企業(yè)管理水平與會計信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營的效率和效果。內(nèi)部控制的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點，任何

42、事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制也有其兩面性：一方面它對企業(yè)預期目標具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在以下幾個方面。1、成本限制內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過風險或錯誤可能造成的損失和浪費。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標準不同。控制成本量化較為容易，控制效益量化則相當復雜，難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項

43、活動的特性、時間價值有可能對實體造成的潛在財務或經(jīng)營影響。此外，成本效益決策的復雜性還在于當控制與管理或運營過程相結(jié)合，或“納入”管理或營運過程時，很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營運的成本與效益。同樣，若干項控制措施組合在一起，在很多時候，可用以防范或減輕某一特定的風險，但對具體單項的控制成本與效益則很難估計。另外，控制成本與效益的估計，也會因單位或業(yè)務性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風險活動明確要求進行成本收益分析，而低風險活動則可以省略。2、人為失誤內(nèi)部控制的設計會受到設計人員經(jīng)驗和知識水平的限制，因而可能存在缺陷。同時，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可

44、能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)營決策必須在規(guī)定的時間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決策，并不能產(chǎn)生預期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動可能導致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項行為的個人，通常會設法改變財務數(shù)據(jù)或其他管理信息，使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識別。例如，執(zhí)行一項重要控制職能的員工可能會與客戶、供應商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部門經(jīng)理有可能合謀繞過控制，以使所報告的成果達到預算或激勵目標。因此，在實際工作中，如果處于不相容職務上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié)，失去了不相

45、容職務之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權(quán)各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負責執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當用權(quán)。管理權(quán)的干預直是導致許多重大舞弊發(fā)生和財務報告失真的一個重要原因。在某些情況下，對于擔任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良好設計的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的組成部分，理所當然地要按照管理人員的意圖運行，尤其是對企業(yè)負責人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了其應有的控制作用。5、制度失效內(nèi)部控制制度是針對制度制定時的經(jīng)濟業(yè)務設計的，內(nèi)部控制可能會因經(jīng)

46、營環(huán)境、業(yè)務性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會對不正常的或未預料到的業(yè)務類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中，為保持競爭力，勢必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營策略，這就會導致原有的控制制度對新增的業(yè)務內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，針對經(jīng)常性的業(yè)務和事項進行的控制。但在現(xiàn)實企業(yè)中，由于復雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會面對一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務或事項由于其特殊性和非經(jīng)常性，沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲點。也就是說，內(nèi)部控制的一個重大缺陷在于它不能應對例外事件。企業(yè)在處理這些事項時，往往更多地憑借管理層的知識和經(jīng)驗以及對環(huán)境變化的感知度

47、，這就是所謂的“例外管理原則”。有效內(nèi)部環(huán)境的屬性組織的董事會和執(zhí)行管理層構(gòu)建控制環(huán)境。不過需要說明的是沒有一個絕對正確的內(nèi)部環(huán)境，但存在有效的內(nèi)部環(huán)境屬性。這些屬性可以采用許多不同的方法得到執(zhí)行。有些屬性是共同的，但是大部分屬性將根據(jù)組織情況而選擇不同的實施方法。一個有效的內(nèi)部環(huán)境的屬性主要包括以下內(nèi)容。1、行為守則政策幾乎所有組織都承認制定行為守則政策的必要性。行為守則政策是指管理層對行為的定義，所有員工，包括執(zhí)行管理層應當證實履行了他們的日常職責。2、企業(yè)的價值觀公司確定的愿景是組織目標的理想化表述。例如Alibaba的愿景為“旨在構(gòu)建未來的商務生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生

48、活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”。在實現(xiàn)愿景方面，公司需要建立其希望融合到操作程序中的價值觀。例如，阿里巴巴集團的6個價值觀對于我們?nèi)绾谓?jīng)營業(yè)務、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬等方面具有指導性作用，具體包括如下內(nèi)容。（1）客戶第一：客戶是衣食父母。（2）團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事。（3）擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新。（4）誠信：誠實正直，言行坦蕩。（5）激情：樂觀向上，永不言棄。（6）敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。這些價值觀需要被融合到執(zhí)行工作和制定決策中去。例如阿里巴巴以客戶第一為目標，馬云在2014年赴美上市前向員工發(fā)布郵件，上市后仍堅持客戶第一，員工第二，股東第三的原則。3

49、、首席執(zhí)行官成為楷模組織的高級職員應當以言傳身教的方式教導所有員工遵守行為法則。對“首席執(zhí)行官成為楷模”最好的描述是首席執(zhí)行官必須“言行一致”。換句話說，如果首席執(zhí)行官希望員工在公務旅行中遵守財務的限制性規(guī)定，例如，出差乘坐飛機的二等艙，那么除非有一個可以不這樣做的商務理由，否則，首席執(zhí)行官應當遵守規(guī)定。如果首席執(zhí)行官希望公司中的每個員工根據(jù)內(nèi)部控制的原則接受培訓，那么，首席執(zhí)行官也應當參加此類培訓。如果首席執(zhí)行官想要成為一個楷模他必須以自身的表現(xiàn)和態(tài)度告訴組織內(nèi)所有員工應該怎么做。4、組織結(jié)構(gòu)（職責分離）董事會和高級管理層必須設定組織的結(jié)構(gòu)，并進行適當?shù)穆氊煼蛛x，以便能以高效和便捷的方式完成

50、組織的使命。盡管不存在應用于所有組織的“正確”組織結(jié)構(gòu)，然而，在COSO內(nèi)部控制整合框架中所包含的指南提供了被認為是好的組織結(jié)構(gòu)的指引。該指南的描述如下：組織結(jié)構(gòu)應當既不能太簡單，以至于無法適當?shù)乇O(jiān)督企業(yè)的活動，也不能太復雜，以至于禁止必要的信息流。主管人員應當完全了解他們的控制責任，并且具有與他們職務相匹配的經(jīng)驗和知識。有效組織的五個特征包括以下幾方面。（1）整個組織結(jié)構(gòu)應當是有能力提供管理其活動所必需的信息流；（2）應當界定主要經(jīng)理們的職責和他們對這些職責的理解；（3）報告關(guān)系是適當?shù)模唬?）應當根據(jù)變化的情況對組織結(jié)構(gòu)做出修正；（5）在管理和監(jiān)督能力方面，有足夠的熟練技工執(zhí)行組織的各項活

51、動。5、人員的勝任能力所有的內(nèi)部控制都是針對“人”這一特殊要素而設立和實施的，再好的制度也必須有人去執(zhí)行，可以說，人員的品行和素質(zhì)是內(nèi)部控制效果的一個決定性因素。因此，人的品行和能力是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素。另外，員工的品德與能力既是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素，直接影響著內(nèi)部控制其他要素的建設和運行；也是根本性的內(nèi)部環(huán)境因素，影響著其他控制環(huán)境因素的優(yōu)劣。企業(yè)沒有德才兼?zhèn)涞臎Q策人員，就不可能制定出科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略；沒有德才兼?zhèn)涞闹卫砣藛T特別是獨立董事，治理層就不可能有效地履行對內(nèi)部控制的治理、指導和監(jiān)督職責；沒有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T特別是高級管理人員，管理層就不可能有合理的管理理念和經(jīng)營風格。在企業(yè)的

52、各類人員中，董事和高級管理人員的品德和能力格外重要，它不僅直接影響治理層對內(nèi)部控制監(jiān)督與指導職責的履行，管理層對企業(yè)經(jīng)營管理“基調(diào)”的設定，而且影響到他們對其他員工的招聘、任用、考核，從而影響其他員工的品德與能力。員工的品德是企業(yè)的重要資源。COSO（1992）框架認為“經(jīng)營良好的企業(yè)的管理人員已越來越接受道德是值得的的觀點一道德行為是一項很好的業(yè)務”。員工品德影響著內(nèi)部控制其他構(gòu)成要素的設計、執(zhí)行和監(jiān)控?！皟?nèi)部控制的有效性不可能脫離建立、執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠信和道德價值觀?！?、其他方面很多因素都會影響內(nèi)部環(huán)境有效性，除了行為守則政策、企業(yè)的價值觀、首席執(zhí)行官成為楷模等屬性之外，還包括職

53、責與權(quán)力的特別委派和溝通、一般授權(quán)與責任制、內(nèi)部審計、資產(chǎn)保護和規(guī)定的流程等。內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常被稱為公司治理的一部分，并且被視為是將那不同的相關(guān)活動維系在一起的“膠水”。也許你正在某種環(huán)境中工作，已經(jīng)識別出無法很好開展工作的有關(guān)活動。例如，一個部門可能急需某種產(chǎn)品，但無法立刻得到，因為在適當?shù)牟少徲媱澪臅瓿蓪徟?，采購部門不能訂購相關(guān)產(chǎn)品。我們舉一個簡單的例子來說明內(nèi)部環(huán)境是如何為保證所有團隊在一起工作并為完成組織使命提供基礎的。案例中是一個零售組織典型的商業(yè)循環(huán)。該組織采購商品用于銷售；采購的商品銷售給客戶；開發(fā)票給客戶；然后回收資金。收回的資金再次被用于重復這樣的循環(huán)周

54、期。內(nèi)部環(huán)境有助于保證為相關(guān)的但又各自不同的活動建立重疊的控制目標。例如，某一重疊的控制目標包括為銷售給客戶的所有物品開出發(fā)票，并且不再采購那些客戶不需要的物品。人力資源企業(yè)的人力資源是指企業(yè)為組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工。而內(nèi)部控制的實施主體包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工，涵蓋了企業(yè)幾乎所有的內(nèi)部人員。因此，人力資源控制水平的高低將直接影響到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的質(zhì)量。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第十六條要求企業(yè)應當制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。人力資源政策應當包括員工的聘用、培訓、辭退和辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎懲，關(guān)鍵崗位員工

55、的強制休假制度和定期崗位輪換制度，掌握國家秘密或重要商業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定，以及有關(guān)人力資源管理的其他政策。企業(yè)應當重視人力資源建設，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合人力資源現(xiàn)狀和未來需求，建立人力資源發(fā)展目標，制訂人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系，優(yōu)化人力資源整體布局，明確人力資源的引進、開發(fā)、使用、培養(yǎng)、考核、激勵、退出等管理要求，實現(xiàn)人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競爭力。（一）人力資源管理操作流程為了加強人力資源的內(nèi)部控制，充分調(diào)動整體團隊的積極性、主動性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)一般可以根據(jù)人力資源管理操作流程分為人力資源引進與開發(fā)、人力資源的使用與退出和人力資源的評估與信

56、息披露3個方面。1、人力資源的引進與開發(fā)首先，企業(yè)應當根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際需求，制訂年度人力資源需求計劃，完善人力資源引進制度，規(guī)范工作流程，按照計劃、制度和程序組織人力資源引進工作；其次，根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責權(quán)限、任職條件和工作要求，通過公開招聘等多種方式選聘優(yōu)秀人才；再次，企業(yè)應該建立嚴格的錄用審批制度，對應聘人員進行嚴格的篩選并錄用，在選聘人員之后，與其依法簽訂勞動合同；最后，對員工進行定期的培訓與教育，提高員工的素質(zhì)和技能。2、人力資源的使用與退出企業(yè)應建立完善的激勵約束機制，設置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價

57、，以此作為確定員工薪酬、職級調(diào)整和解除勞動合同等的重要依據(jù)，確保整個團隊處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)。3、人力資源的評估與信息披露企業(yè)應當定期對年度人力資源計劃執(zhí)行情況進行評估，總結(jié)人力資源管理經(jīng)驗，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力資源政策，促進企業(yè)整體團隊充滿活力和生機。企業(yè)應該依法披露報告期末在職員工數(shù)量、專業(yè)構(gòu)成、教育程度等信息，以適當?shù)男问脚度肆Y源政策可能存在的重大風險因素及其應對措施。（二）人力資源的主要風險企業(yè)應當明確人力資源面臨的主要風險，以及這些風險可能導致的后果。（1）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可能難以實現(xiàn)。（2）人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)

58、鍵崗位人員管理不完善，導致人才流失、經(jīng)營效率低下。（3）人力資源退出機制不當，導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。（三）人力資源風險的應對措施針對上述風險及影響，企業(yè)采取的應對措施包括以下幾個方面。（1）企業(yè)應當根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際需要，制訂年度人力資源需求計劃。也就是說，人力資源要符合發(fā)展戰(zhàn)略需要，符合生產(chǎn)經(jīng)營對人力資源的需求，盡可能做到“不缺人手，也不養(yǎng)閑人”。（2）企業(yè)應當根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責權(quán)限、任職條件和工作要求，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才。這項要求實際上意在強調(diào)企業(yè)要選合適的人，要按公開、嚴格的程序去選人，防止人情招聘、暗箱操作。（

59、3）企業(yè)確定選聘人員后，應當依法簽訂勞動合同，建立勞動用工關(guān)系：已選聘人員要進行試用和崗前培訓，試用期滿考核合格后，方可正式上崗。（4）企業(yè)應當建立和完善人力資源的激勵約束機制，設置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，并制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度。如何留住引進來的優(yōu)秀人才，對企業(yè)至關(guān)重要。（5）企業(yè)應當建立、健全員工退出（辭職、解除勞動合同、退休等）機制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施。只有退出機制健全，退出條件和程序清楚，才能夠防范和化解當前企業(yè)人力資源退出方面存在的諸多問題，使企業(yè)人力資源管理步入良性循環(huán)的軌道。社會責任企業(yè)創(chuàng)造利潤或?qū)?/p>

60、現(xiàn)股東財富最大化固然很重要，但在經(jīng)濟社會高速發(fā)展的當今時代，尤其是我國作為發(fā)展中國家，在大力發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的過程中，企業(yè)作為最重要的市場主體，如果不顧一切地追逐利潤，是不符合科學發(fā)展觀，不利于建設和諧社會的。因此，履行社會責任是企業(yè)義不容辭的義務，是企業(yè)的光榮使命。社會責任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務）、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護等。企業(yè)履行社會責任可以增加企業(yè)的安全生產(chǎn)意識，防止企業(yè)發(fā)生重特大安全事故，可以增強企業(yè)的環(huán)境保護意識，避免造成環(huán)境污染，導致企業(yè)巨額賠償或停產(chǎn)整頓。企業(yè)創(chuàng)造利潤和履行社會責任兩方面是統(tǒng)一的