人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應(yīng)用-以森馬為例 工商管理專業(yè)

1、目錄 HYPERLINK l _Toc15790 摘 要1 HYPERLINK l _Toc19366 ABSTRACT2 HYPERLINK l _Toc1291 1 緒論3 HYPERLINK l _Toc15649 1.1 研究的背景與意義4 HYPERLINK l _Toc32125 1.4 研究?jī)?nèi)容4 HYPERLINK l _Toc579 1.3 研究思路與方法5 HYPERLINK l _Toc25422 1.3.1 研究思路5 HYPERLINK l _Toc28485 2.人力資源三支柱模型的相關(guān)理論5 HYPERLINK l _Toc1674 2.1人力資三支柱模型的概念6

2、 HYPERLINK l _Toc30190 2.1.1 HRBP(人力資源合作伙伴)6 HYPERLINK l _Toc5148 2.1.2 HRCOE （人力資源專家中心）6 HYPERLINK l _Toc4278 2.1.3 HRSSC （人力資源共享服務(wù)中心）6 HYPERLINK l _Toc234 2.2人力資源三支柱模型的特點(diǎn)7 HYPERLINK l _Toc31730 2.3 人力資三支柱模型的研究?jī)r(jià)值7 HYPERLINK l _Toc28379 2.4人力資三支柱模型的勝任特征8 HYPERLINK l _Toc21838 3 人力資源三支柱模型的應(yīng)用案例8 HYPER

3、LINK l _Toc25312 3.1 國(guó)內(nèi)人力資源三支柱模型發(fā)展現(xiàn)狀8 HYPERLINK l _Toc15389 3.2 人力資源三支柱在華為的成功應(yīng)用9 HYPERLINK l _Toc7290 圖3-19 HYPERLINK l _Toc8534 3.3 人力資源三支柱在騰訊的成功應(yīng)用10 HYPERLINK l _Toc8795 圖3-211 HYPERLINK l _Toc11308 4 三支柱模型轉(zhuǎn)型在森馬人力資源管理中的運(yùn)用12 HYPERLINK l _Toc29964 4.1 森馬集團(tuán)基本概況12 HYPERLINK l _Toc159 4.2 森馬為何要向人力資源三支柱

4、模型轉(zhuǎn)型12 HYPERLINK l _Toc8127 4.3 森馬三支柱模型轉(zhuǎn)型的必要條件13 HYPERLINK l _Toc24452 4.4 森馬人力資源三支柱模型的特色應(yīng)用13 HYPERLINK l _Toc24758 圖4-115 HYPERLINK l _Toc5070 5 森馬人力資源管理存在的問(wèn)題15 HYPERLINK l _Toc11752 5.1 森馬集團(tuán)目前人力資源管理模式15 HYPERLINK l _Toc32547 5.2 森馬人力資源管理存在的問(wèn)題16 HYPERLINK l _Toc16332 5.3 森馬集團(tuán)人力資源管理組織存在的問(wèn)題原因分析17 HYP

5、ERLINK l _Toc26616 5.4 森馬人力資源未來(lái)發(fā)展的對(duì)策18 HYPERLINK l _Toc23405 5.4.1 建立完善的人才培養(yǎng)機(jī)制18 HYPERLINK l _Toc32213 5.4.2 加強(qiáng)三支柱相互支撐19 HYPERLINK l _Toc7735 5.4.3 建立統(tǒng)一的考核體系19 HYPERLINK l _Toc27759 5.4.4 優(yōu)化組織運(yùn)行19 HYPERLINK l _Toc24865 結(jié) 論20 HYPERLINK l _Toc23723 致 謝21 HYPERLINK l _Toc13850 參 考 文 獻(xiàn)23摘 要隨著創(chuàng)新時(shí)代的到來(lái)、共享經(jīng)

6、濟(jì)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷改進(jìn)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，受到外部環(huán)境因素的影響，傳統(tǒng)的人力資源管理體系已經(jīng)不能支撐其發(fā)展，改革創(chuàng)新迫在眉睫。為了符合其自身的發(fā)展特點(diǎn)，又能夠滿足時(shí)代發(fā)展的浪潮，企業(yè)只有變被動(dòng)為主動(dòng)，積極順應(yīng)這些變化去吸收新的模式和知識(shí)。企業(yè)紛紛引進(jìn)人力資源三支柱模型，但是能夠成功運(yùn)行的企業(yè)少之又少。如何將人力資源三支柱模型在企業(yè)中成功的運(yùn)行，這是眾多學(xué)術(shù)研究的重點(diǎn)，更是本文研究的意義。本文通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)大量閱讀的基礎(chǔ)上，再將理論和實(shí)際相結(jié)合。首先是研究的背景和意義，在這大環(huán)境下再對(duì)基礎(chǔ)理論研究，后面部分是對(duì)實(shí)際案例的探究分析，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)標(biāo)桿型企業(yè)成功運(yùn)用的分析，來(lái)說(shuō)明人力資源三支柱在不

7、同企業(yè)會(huì)有其獨(dú)特的發(fā)展模式。最后詳細(xì)介紹了三支柱在森馬中的應(yīng)用。關(guān)鍵詞：人力資源三支柱模型 HRSSC HRCOE HRBP 人力資源管理ABSTRACT With the arrival of a new era, the development of a shared economy, continuous improvement of industrial structure, the increasingly fierce competition between enterprises, affected by external environmental factors, the t

8、raditional human resource management system has been unable to support its development, reform and innovation is imminent. In order to meet the development of its own characteristics, but also to meet the development of the times tide of enterprise the only change from passive to active, actively ad

9、apt to these changes to absorb new patterns and knowledge. Human resources companies have introduced the three pillar model, but to the successful operation of the enterprise less. How will the three pillar of human resources in the enterprise operation model, this is a large number of academic rese

10、arch The key point is the significance of this studyBased on reading a lot of literature on the combination of theory and practice. The first is the background and significance of the research, in this environment and on the basis of theoretical research, the back part is on the analysis of actual c

11、ases, through the analysis of successful use of domestic benchmark enterprise, to illustrate the three pillars of human resources with its unique mode of development in different enterprises. Finally this paper describes the application of the three pillars in Semir.1 緒論1.1 研究的背景與意義隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)以及信息化時(shí)代

12、的快速發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，受到外部環(huán)境因素的影響，企業(yè)不得不轉(zhuǎn)變其管理模式。而作為企業(yè)重要戰(zhàn)略資源的人力資源中心則首當(dāng)其沖，因?yàn)槿肆Y源對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生著重大影響，企業(yè)越發(fā)重視人力管理在發(fā)展中的重要作用，企業(yè)間對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈，但是原有的人力資源管理模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)今時(shí)代的發(fā)展需求，為了真正促進(jìn)企業(yè)發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)效率的提高，只有實(shí)施的新型管理方式 -人力資源三支柱模型應(yīng)運(yùn)而生。信息化時(shí)代，什么都在變化，唯有在變化中變被動(dòng)為主動(dòng)，積極尋求新的突破方式。國(guó)內(nèi)真正實(shí)踐人力資源三支柱模型的企業(yè)偏少，雖然有些企業(yè)引進(jìn)了該模式，但并沒(méi)有結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展特色，將這一模型的作用發(fā)揮出來(lái)。本文在結(jié)

13、合對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，對(duì)人力資源三支柱模型這一新型的模式進(jìn)行了理論和實(shí)踐的探究。通過(guò)對(duì)人力資源三支柱的發(fā)展來(lái)源、歷史進(jìn)程以及其相關(guān)概念和相互作用等基礎(chǔ)理論探究，還通過(guò)國(guó)內(nèi)標(biāo)桿型企業(yè)對(duì)人力資源三支柱模式的成功運(yùn)用，探究實(shí)踐意義。再結(jié)合本人實(shí)習(xí)的公司-森馬，將這一模式運(yùn)行過(guò)程中的難處以及優(yōu)化方式具體呈現(xiàn)出來(lái)。1.4 研究?jī)?nèi)容第一章 緒論。主要對(duì)本文的研究的背景、研究的意義、研究的內(nèi)容、以及研究的思路和方法進(jìn)行介紹。第二章 人力資源三支柱的相關(guān)理論。首先是對(duì)人力資源三支柱模型概念的簡(jiǎn)介，其次通過(guò)分析人力資源三支柱模型的特點(diǎn)、研究?jī)r(jià)值、勝任特征來(lái)讓讀者體會(huì)本文研究背后的理論因素。第三章 人力

14、資源三支柱模型的應(yīng)用案例。先是通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)人力資源三支柱模型現(xiàn)狀的分析，引入該模型是如何在騰訊和華為中成功地運(yùn)行。為森馬的人力資源三支柱模型起到了一定借鑒意義。第四章 三支柱轉(zhuǎn)型在森馬人力資源管理中的應(yīng)用。首先是對(duì)森馬集團(tuán)的基本概況進(jìn)行簡(jiǎn)介，再是講解了森馬為何要想人力資源三支柱模型轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的必要條件，以及該模型在森馬中的特色應(yīng)用。第五章 森馬人力資源管理存在的問(wèn)題。根據(jù)森馬現(xiàn)有的人力資源管理模式，分析存在的不足，并對(duì)背后的原因進(jìn)行分析探究，最后展開(kāi)對(duì)森馬人力資源未來(lái)發(fā)展的對(duì)策；相應(yīng)的對(duì)策從四個(gè)部分展開(kāi)，第一部分是建立完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，第二部分是加強(qiáng)三支柱的互相支撐，第三部分是為建立統(tǒng)一的考核

15、體系，第四部分則是優(yōu)化組織運(yùn)行。覆蓋了森馬人力資源管理的具體措施。第六章 結(jié)論 。對(duì)本文的研究結(jié)果進(jìn)行了概括和總結(jié)。1.3 研究思路與方法1.3.1 研究思路本文主要通過(guò)對(duì)人力資源三支柱模型的理論和實(shí)踐研究，首先是研究的背景和意義，在這大環(huán)境下再對(duì)基礎(chǔ)理論研究，通過(guò)介紹人力資源三支柱模型是什么、為什么引進(jìn)、以及三支柱模型的基本概念和特點(diǎn)，同時(shí)分析了該模型的勝任力和研究?jī)r(jià)值，為后面的案例應(yīng)用奠定了理論基礎(chǔ)。后面部分是對(duì)實(shí)際案例的探究，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)標(biāo)桿型企業(yè)成功運(yùn)用的分析，來(lái)說(shuō)明人力資源三支柱在不同企業(yè)會(huì)有其獨(dú)特的發(fā)展模式。最后以作者本人的實(shí)習(xí)公司森馬為例，詳細(xì)地對(duì)森馬現(xiàn)有人力資源的概況進(jìn)行介紹，以

16、及人力資源三支柱模型的在森馬的運(yùn)行情況，并對(duì)森馬如何更好地向該模式發(fā)展進(jìn)行了探究。根據(jù)目前森馬人力資源管理模式，分析森馬人力資源所存在的問(wèn)題，并依據(jù)問(wèn)題闡述森馬未來(lái)的人力資源發(fā)展對(duì)策。1.3.2 研究方法本文通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)大量閱讀的基礎(chǔ)上，再將理論和實(shí)際相結(jié)合，確保本文的科學(xué)性和實(shí)用性。文獻(xiàn)分析法：通過(guò)閱讀大量國(guó)內(nèi)外關(guān)于人力資源三支柱的文獻(xiàn)，在百度學(xué)術(shù)、萬(wàn)芳、知網(wǎng)等文獻(xiàn)集中的數(shù)據(jù)庫(kù)查找相關(guān)的理論成果。并結(jié)合時(shí)下最新的報(bào)刊，關(guān)注發(fā)展的最新動(dòng)態(tài)，確保本文研究的科學(xué)性理論和實(shí)踐結(jié)合分析法：通過(guò)對(duì)大量資料的閱讀，在具有一定的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際案例，以華為和騰訊公司的實(shí)際運(yùn)用，支撐理論基礎(chǔ)，確保本文研究結(jié)

17、果的實(shí)用性。2.人力資源三支柱模型的相關(guān)理論1996年，戴維尤里奇(Dave Ulrich)受到共享觀點(diǎn)的影響，提出了關(guān)于人力資源的新模式即人力資源三支柱模型；關(guān)于共享的觀點(diǎn)是1990年開(kāi)始在財(cái)務(wù)范圍內(nèi)流行起來(lái)，隨后滲透到人力資源管理領(lǐng)域。從而促使了人力資源“三架馬車”這一模式的發(fā)展，該模式打破了原有的按照六大模塊區(qū)分的模式，顛覆了傳統(tǒng)的金字塔模型的多級(jí)別分布，將人力資源管理的體系一分為三 (HRCOE )人力資源專家中心、 (HRBP)人力資源業(yè)務(wù)伙伴、人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC).2.1人力資三支柱模型的概念2.1.1 HRBP(人力資源合作伙伴)HRBP就是集團(tuán)總部根據(jù)公司內(nèi)部各個(gè)

18、業(yè)務(wù)部門具體的業(yè)務(wù)需要，將人力資源管理者派往各業(yè)務(wù)組織內(nèi)部，主要為其提供更具有針對(duì)性的咨詢服務(wù)。作為業(yè)務(wù)合作伙伴，其工作的具體內(nèi)容和是圍繞業(yè)務(wù)部門開(kāi)展，用專業(yè)的人力資源管理來(lái)滿足業(yè)務(wù)部門的個(gè)性化需求，主要在培養(yǎng)員工的工作能力、員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展以及團(tuán)隊(duì)發(fā)展方面協(xié)助各業(yè)務(wù)部門的主管。同時(shí)，負(fù)責(zé)將公司的政策和制度推向業(yè)務(wù)部門并落地實(shí)施；也需要將業(yè)務(wù)部門的訴求傳遞給公司，確保其業(yè)務(wù)的高效運(yùn)行，HRBP在公司和業(yè)務(wù)單元搭建了溝通的橋梁，起到了上傳下達(dá)的雙向溝通作用。2.1.2 HRCOE （人力資源專家中心）作為人力資源領(lǐng)域的智囊團(tuán)，需要在技術(shù)領(lǐng)域?yàn)镠RBP提供支持，主要負(fù)責(zé)建立新人力資源政策、梳理流

19、程、管理績(jī)效、管理組織發(fā)展。HRCOE角色是戰(zhàn)略定位者，需要根據(jù)外部環(huán)境變化以及公司的發(fā)展需求，設(shè)立新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、并參與公司戰(zhàn)略的解讀，將公司戰(zhàn)略傳達(dá)給hrbp,并協(xié)助hrbp傳遞給業(yè)務(wù)部門；同時(shí)，能把業(yè)務(wù)策略轉(zhuǎn)換為組織行為，找到影響該策略的問(wèn)題，尋找方法去解決該問(wèn)題從而提升業(yè)務(wù)部門的滿意度。借助對(duì)人力資源領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)和實(shí)踐技能的精通，負(fù)責(zé)新政策和方案的開(kāi)創(chuàng)以及為公司高層解答關(guān)于新標(biāo)準(zhǔn)的推行和疑問(wèn)。2.1.3 HRSSC （人力資源共享服務(wù)中心）為了提高人力資源經(jīng)營(yíng)效率，加強(qiáng)對(duì)資源的整合以及對(duì)人力成本的控制，于是建立一個(gè)行政事物中心，在這個(gè)中心里面集中了各個(gè)業(yè)務(wù)部門所有的和人

20、力資源管理相關(guān)的事務(wù)。同時(shí)將行政專員等初級(jí)、助理的崗位聚集起來(lái)為業(yè)務(wù)部門提供更便捷的服務(wù)。人力資源共享服務(wù)中心的部門職能不僅僅是管理，還可以選擇將其外包，與業(yè)務(wù)部門會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系存在；主要為客戶解答專業(yè)問(wèn)題、日常行政事物的處理，其工作特點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和信息化的辦公，同樣是在戰(zhàn)略上為hrbp提供支持。2.2人力資源三支柱模型的特點(diǎn)人力資源三支柱特點(diǎn)清楚，相互支撐。其中，HRCOE與HRSSC從一定程度上都是為HRBP服務(wù)，如果將人力資源三大支柱分為三大層級(jí)， 那么戰(zhàn)略層為HRCOE,戰(zhàn)術(shù)層為HRBP、操作層為HRSSC。HRCOE根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求以及組織戰(zhàn)略的發(fā)展設(shè)立制度和方案，HRBP再將

21、制度和方案分解開(kāi)來(lái)，再通過(guò)HRSSC 來(lái)具體施行; HRBP應(yīng)將在業(yè)務(wù)部門搜集的信息及時(shí)與HRCOE溝通，讓HRCOE提供更專業(yè)的咨詢服務(wù)，當(dāng)獲得其見(jiàn)解后再和HRSSC溝通探討解決方案;相關(guān)的人力資源制度和方案也是 HRSSC 通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)落地執(zhí)行的。2.3 人力資三支柱模型的研究?jī)r(jià)值 人力資源三支柱模型打破了原有的按照六大模塊劃分的舊體系，以其創(chuàng)新性、獨(dú)特新和先進(jìn)性，被企業(yè)所引進(jìn)，并在標(biāo)桿性企業(yè)成功運(yùn)用。說(shuō)明人力資源三支柱模型有重要的研究?jī)r(jià)值。（1）如果將HR的工作分三個(gè)層次，那么第一層就是與日常服務(wù)對(duì)接，都是日常事務(wù)性工作，全是確定的工作；第二層是關(guān)于課題和項(xiàng)目性工作

22、，就是根據(jù)部門的痛點(diǎn)和需求開(kāi)展相應(yīng)的課題工作；第三層也是最上面一層是指戰(zhàn)略和規(guī)劃工作，基本都是不確定性的工作。人力資源三支柱將HR從日常事務(wù)性工作中脫離出來(lái)，將其提升為戰(zhàn)略規(guī)劃的層級(jí)；其中HRBP深入部門一線，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和痛點(diǎn)策劃有針對(duì)性的解決方案，協(xié)助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的融合，幫助業(yè)務(wù)部門更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。也是人力資源管理前進(jìn)的重要一步。（2）人力資源三支柱關(guān)注所服務(wù)客戶的體驗(yàn)感和滿意度。三支柱分工協(xié)作、相互制約、相互支撐，其中，HRBP對(duì)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，HRCOE作為決策和方案的設(shè)計(jì)者，為BP提供專業(yè)的技術(shù)支撐，HRSSC則是建立信息共享服務(wù)中心，方便資源的整合利用，在節(jié)省人力成本的同時(shí)也為員工提

23、供了便利。2.4人力資三支柱模型的勝任特征根據(jù)國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究顯示，人力資源三支柱模型并不是所有的企業(yè)都適用，然而對(duì)于其運(yùn)用成功與否的關(guān)鍵因素在于HR的工作能力。也就是HR從業(yè)者的勝任力。HRBP的勝任力：（1）對(duì)業(yè)務(wù)的理解和熟悉能力；（2）溝通表達(dá)能力：BP不僅要和基層的業(yè)務(wù)人員溝通，了解其思想動(dòng)態(tài)，還要和業(yè)務(wù)主管或是總監(jiān)溝通，了解業(yè)務(wù)部們的需求，這都要求BP需要具有優(yōu)秀的溝通表達(dá)能力；(3)敏銳力：能夠通過(guò)敬業(yè)度調(diào)查或是月度報(bào)表，對(duì)組織氛圍進(jìn)行診斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)或是預(yù)防可能出現(xiàn)的問(wèn)題；自身的影響能力：BP需要向業(yè)務(wù)部門宣導(dǎo)公司的方針和政策，需要推動(dòng)其落地執(zhí)行，這就要求BP需要擴(kuò)大自身的影響力；(

24、4)創(chuàng)新能力:BP需要根據(jù)業(yè)務(wù)部門的特點(diǎn)和需求，策劃具有創(chuàng)新性的方案來(lái)為業(yè)務(wù)部門提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對(duì)于COE和SSC勝任力研究總體較少，概括而言：HRCOE的勝任力在于對(duì)該領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)的把握，以及具備戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。HRSSC的勝任力關(guān)鍵在于對(duì)人力資源管流程的把握、具有為員工提供便捷服務(wù)的意愿、對(duì)于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的掌控、以及專業(yè)的人力資源知識(shí)。3 人力資源三支柱模型的應(yīng)用案例3.1 國(guó)內(nèi)人力資源三支柱模型發(fā)展現(xiàn)狀隨著創(chuàng)新時(shí)代的到來(lái)、共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷改進(jìn)，為了更好的適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化，企業(yè)只有變被動(dòng)為主動(dòng)，積極順應(yīng)這些變化去吸收新的模式和知識(shí)。人力資源三支柱模式的引入能夠加強(qiáng)了公

25、司內(nèi)部各個(gè)部門的溝通協(xié)作，促使企業(yè)在共享經(jīng)濟(jì)的潮流中不斷發(fā)展壯大。人力資源三支柱近年來(lái)在國(guó)內(nèi)“大火”，尤其是其核心支柱“hrbp”。開(kāi)始一些國(guó)內(nèi)標(biāo)桿型企業(yè)，例如華為、阿里巴巴、騰訊等會(huì)設(shè)立這些崗位，隨后一些中小企業(yè)甚至傳統(tǒng)的制造業(yè)也邁向這條道路。但是總體來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的人力資源三支柱模式位于上升和嘗試的階段，由于關(guān)于三支柱的經(jīng)驗(yàn)很多來(lái)自于國(guó)外的以及國(guó)內(nèi)大型公司的實(shí)踐，但真正在實(shí)施這一模式的的中國(guó)企業(yè)是占少數(shù)的，有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該模式的運(yùn)行不認(rèn)可，認(rèn)為人力資源三支柱模型并不能企業(yè)發(fā)展起到作用，其中，也存在有些企業(yè)雖然引進(jìn)了這一模式，但是并沒(méi)有領(lǐng)會(huì)到三支柱的本質(zhì)，只是單純地設(shè)立了這些崗位，沒(méi)有從實(shí)質(zhì)上

26、去將這崗位作用發(fā)揮出來(lái)。因此該模式的發(fā)展還處于初級(jí)階段。相比較，人力資源三支柱模型更加適合沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域的一些規(guī)模較大的企業(yè)；根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示：人力資源三支柱模型在結(jié)構(gòu)上的差異主要表現(xiàn)在地區(qū)和行業(yè)分布中。其中，分布在北上廣等大城市的數(shù)量較多，分布在中型和小型城市的數(shù)量偏少。在一些前端行業(yè)則分布比較集中，如電子商務(wù)領(lǐng)域、互聯(lián)網(wǎng)以及金融領(lǐng)域，而在制造業(yè)、酒店服務(wù)業(yè)等基礎(chǔ)性和傳統(tǒng)性的行業(yè)出現(xiàn)較少?？傮w來(lái)說(shuō)，人力資源三支柱模型的引入使得我國(guó)的人力資源管理上升到了一個(gè)管理層級(jí)，翻開(kāi)了歷史的新篇章。3.2 人力資源三支柱在華為的成功應(yīng)用華為作為通信行業(yè)的龍頭企業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)遍布各個(gè)行業(yè)，這當(dāng)然與其創(chuàng)新

27、的人力資源管理模式密切相關(guān)。華為的人力資源管理轉(zhuǎn)型之路開(kāi)始于2009年，隨后在2001年引入人力資源三支柱模式。圖3-1華為三支柱模型的核心在于“以客戶為導(dǎo)向”，公司的員工以及管理者都屬于客戶范疇，并將這種理念傳遞給HR。同時(shí)華為結(jié)合自身的發(fā)展需要，對(duì)三支柱模型進(jìn)行了創(chuàng)新；其中，HRSSC代表公司的人力資源管理部、HRBP代表公司的人力資源管理干部部、HRCOE代表人力資源管理委員會(huì)。華為的人力資源管理委員會(huì)（HRCOE）是根據(jù)組織的相關(guān)需求來(lái)設(shè)計(jì)具有針對(duì)性的解決方案，這就決定HRCOE需要在該領(lǐng)域有豐富和專業(yè)的知識(shí)積累，并為HRBP提供專業(yè)的技術(shù)支持。華為在12年將人力資源管理部（HRSSC

28、）這一共享中心初步建造完成，并在今年的一月份開(kāi)始進(jìn)行組織改革，將HRSSC打造為公司的運(yùn)營(yíng)中心，方便讓公司的管理層能夠每時(shí)每刻關(guān)注到各業(yè)務(wù)部門的工作量表。也為公司員工提供更為便捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。首先，華為在公司內(nèi)部建立了工作自助平臺(tái)。該自助平臺(tái)上清晰地向員工展示了關(guān)于如何轉(zhuǎn)調(diào)檔案以及查看剩余年假天數(shù)。隨后又設(shè)立了客服呼叫中心，對(duì)于工作的異常問(wèn)題，客服會(huì)給予相應(yīng)的解答，所以說(shuō)呼叫中心承擔(dān)了HR部分的日常工作。同時(shí)，為提高客服中心的工作效率以及減少其工作內(nèi)容，設(shè)置了機(jī)器人來(lái)解答員工的一些基礎(chǔ)性問(wèn)題。最后建立了事務(wù)集中處理中心，該中心主要是對(duì)于社會(huì)保險(xiǎn)、薪資等事情的細(xì)化辦理，然而該中心的人員必須要將具

29、體的解答知識(shí)通過(guò)自助的前臺(tái)展現(xiàn)出來(lái)，完成一問(wèn)一答的閉合循環(huán)。華為的HRBP的辦公座位是和業(yè)務(wù)部門的員工在一起，其目的就是讓HRBP要深入一線，擴(kuò)大自身對(duì)于業(yè)務(wù)部門的影響力，傳達(dá)公司的政策制度，并推動(dòng)其落地實(shí)施要。要知曉業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)和需求點(diǎn)，并為其提供有效地幫助；為業(yè)務(wù)部門和人力資源部搭建溝通的橋梁。為了提升HRBP的知識(shí)和技能，華為特地在華為大學(xué)設(shè)立專門對(duì)BP的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包含對(duì)自學(xué)能力的培養(yǎng)，高效地溝通技巧以及基礎(chǔ)的理論知識(shí)；并在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)所掌握的知識(shí)進(jìn)行總結(jié)答辯。3.3 人力資源三支柱在騰訊的成功應(yīng)用圖3-2隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，作為一家具有代表性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，騰訊在近年來(lái)的發(fā)展趨

30、勢(shì)迅猛。受到外部宏觀因素的影響以及時(shí)代變化的需求，傳統(tǒng)的人力資源管理體系已經(jīng)不能支撐其發(fā)展，改革創(chuàng)新迫在眉睫。為了符合其自身的發(fā)展特點(diǎn)，又能夠滿足不同客戶的需求。騰訊開(kāi)始對(duì)人力資源管理體系的改革。騰訊對(duì)于HR的發(fā)展核心在于業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，也就是一切從業(yè)務(wù)出發(fā)，以業(yè)務(wù)需求為基準(zhǔn)點(diǎn)來(lái)對(duì)人力資源的運(yùn)行模式進(jìn)行定位。首先讓HRBP深入業(yè)務(wù)部門，密切關(guān)注業(yè)務(wù)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的發(fā)展情況，要及時(shí)預(yù)防和發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問(wèn)題，并提供有效的、針對(duì)性地解決方案。HRBP要經(jīng)常參與業(yè)務(wù)部門的會(huì)議，要約業(yè)務(wù)部門的人員進(jìn)行訪談，以便更了解業(yè)務(wù)人員思想動(dòng)態(tài)以及對(duì)組織氛圍的診斷。第二，加強(qiáng)HRCOE的戰(zhàn)略作用，將公司發(fā)展目標(biāo)與各個(gè)HR緊緊

31、的連接在一起，讓HRCOE更具有專業(yè)性和指導(dǎo)性，支撐HRBP工作的開(kāi)展。第三，服務(wù)共享中心的建立，在該中心建立EHR系統(tǒng)來(lái)提高工作服務(wù)效率，減少不必要的繁瑣流程，讓溝通更加順暢，讓資源、信息實(shí)現(xiàn)共享。同時(shí)節(jié)省了人力成本，提高了人力效用。隨著以上模式的發(fā)展，騰訊在2010年成立了SDC即共享交付平臺(tái)。該平臺(tái)的特色在于能夠?qū)⒘鞒膛c職責(zé)全面涵括（不包括薪酬部分），再根據(jù)業(yè)務(wù)部門反饋的意見(jiàn)，輸出解決措施，SDC通過(guò)將COE與HRBP緊緊地結(jié)合在一起，從而支持HR相關(guān)工作的開(kāi)展；該平臺(tái)主要在網(wǎng)絡(luò)上辦理一些基礎(chǔ)性事務(wù)，所以很多業(yè)務(wù)能夠在微信平臺(tái)上處理，這樣也能拉近和員工的距離，能夠和員工更好地溝通交流。作

32、為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的標(biāo)桿型企業(yè)，客戶的滿意度和舒適度一直都騰訊追求的目標(biāo)，其目的在于能夠被員工所信任和信賴。4 三支柱模型轉(zhuǎn)型在森馬人力資源管理中的運(yùn)用4.1 森馬集團(tuán)基本概況森馬作為國(guó)內(nèi)休閑服飾的領(lǐng)軍企業(yè)，成立于1996年，并于2011年在深交所上市。森馬消費(fèi)的主力市場(chǎng)分布在國(guó)內(nèi)的二、三線城市，在其組織規(guī)模不斷發(fā)展擴(kuò)大的同時(shí)，森馬也越發(fā)重視其品牌形象和客戶的滿意度，旗下最知名的品牌為童裝“巴拉巴拉”以及休閑服裝“森馬”。隨著信息化時(shí)代的快速發(fā)展，服裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，同時(shí)外資服飾品牌以“快時(shí)尚”的經(jīng)營(yíng)方式搶奪中國(guó)服裝的市場(chǎng)份額，受到內(nèi)外部環(huán)境因素的影響，森馬開(kāi)始邁上了改革發(fā)展的道路，而首當(dāng)其沖進(jìn)

33、行改革創(chuàng)新的則為人力資源中心。森馬集團(tuán)旗下有四個(gè)事業(yè)部，分別為森馬事業(yè)部、巴拉巴拉事業(yè)部、女裝事業(yè)部、電商事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立招聘。森馬每年以校園招聘的方式為主，不斷引進(jìn)學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、創(chuàng)新能力強(qiáng)的的本科生、研究生。使企業(yè)融入大量新鮮的血液，充滿朝氣，從而不斷提高企業(yè)的綜合素質(zhì)，為企業(yè)以后發(fā)展儲(chǔ)備相應(yīng)的管理人才。4.2 森馬為何要向人力資源三支柱模型轉(zhuǎn)型 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，信息化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，受到外部大環(huán)境因素的影響，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)紛紛引進(jìn)人力資源三支三支柱模型，但真正成功運(yùn)行的卻寥寥無(wú)幾，其中在阿里巴巴、騰訊、華為、等公司運(yùn)行的較為成功。這些標(biāo)桿型公司的成功引進(jìn)也為人力資源三支柱模型

34、在中國(guó)的發(fā)展積累了經(jīng)驗(yàn)，為人力資源管理模式的改革掀起了新的浪潮。雖然該模式在國(guó)內(nèi)并沒(méi)有被大規(guī)模的引用，但是隨著共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源三支柱模式將成為人力資源發(fā)展的一個(gè)必要轉(zhuǎn)型點(diǎn)。第一：經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，原有的以六大模塊劃分的人力資源管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，同時(shí)企業(yè)需要更加完善的人力資源管理模式來(lái)支撐其經(jīng)營(yíng)發(fā)展。 第二：服裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，同時(shí)外資服飾品牌以“快時(shí)尚”的經(jīng)營(yíng)方式搶奪中國(guó)服裝的市場(chǎng)份額，受到內(nèi)外部環(huán)境因素的影響，森馬開(kāi)始邁上了改革發(fā)展的道路，而首當(dāng)其沖進(jìn)行改革創(chuàng)新的則為人力資源中心 第三：信息化時(shí)代，什么都在改變，什么都在進(jìn)步，森馬只有在變化中掌握主動(dòng)權(quán)才能不被激

35、勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，才能在共享經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的浪潮中不被掩埋。而人力資源三支柱模型這一新模式可以使企業(yè)的人力資源部更好地為業(yè)務(wù)部門提供更優(yōu)質(zhì)、更專業(yè)的服務(wù)；同時(shí)能大大提高人力資源部的辦事效率，節(jié)省了人力成本。4.3 森馬三支柱模型轉(zhuǎn)型的必要條件雖然人力資源三支柱模型能夠從一定程度上促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，但不是所有的企業(yè)都適合引入該模式。第一：企業(yè)的規(guī)模要龐大，企業(yè)旗下要有相關(guān)的子公司或分公司，所擁有的員工數(shù)目要達(dá)到一定比例；企業(yè)各個(gè)分公司也有成立人力資源部來(lái)和總部對(duì)接，并且企業(yè)要有雄厚的資金給予新模式引進(jìn)相應(yīng)的支持。第二：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要具有創(chuàng)新的管理理念，企業(yè)高管能夠重視這一新型模式的發(fā)展，并能充

36、分理解人力資源三支柱模型的特性，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，將該模式融入到企業(yè)的改革中。第三：人力資源三支柱的設(shè)立需要優(yōu)秀的人才給予支撐，這就要求企業(yè)需要成立完善的人才培養(yǎng)梯隊(duì)來(lái)不斷輸送專業(yè)的人才。且各HR要充分理解這一模型的優(yōu)勢(shì)和特色，保證三支柱模式的成功運(yùn)行。第四：企業(yè)各個(gè)分公司所設(shè)立的人力資源部開(kāi)展的工作具有一定的相似性，這樣就能將其相似的工作搜集上來(lái)，放到企業(yè)總部進(jìn)行集中統(tǒng)一處理。很顯然森馬具備了這四個(gè)轉(zhuǎn)型的基本條件。4.4 森馬人力資源三支柱模型的特色應(yīng)用森馬在2015年年初引入了人力資源三支柱模式，其人力資源系統(tǒng)是根據(jù)HRBP、HRCOE、HRSSC設(shè)立的。森馬的三支柱模型也是具有典

37、型的特色，首先將HRCOE與HRSSC放在上方的位置，主要負(fù)責(zé)組織發(fā)展、人才梯隊(duì)的培養(yǎng)、專業(yè)的人力資源運(yùn)行，而讓HRBP前往業(yè)務(wù)一線，深入了解業(yè)務(wù)需求，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的人力資源幫助。COE和SSC需要給予HRBP專業(yè)技術(shù)上的支撐。與一般企業(yè)不同的是，森馬的HRBP更注重對(duì)于業(yè)務(wù)部門的支持和開(kāi)發(fā)而不是單純地管控。使得各個(gè)業(yè)務(wù)部門都能感受到人力資源的支持作用。同時(shí)，作為森馬重要戰(zhàn)略伙伴的培養(yǎng)發(fā)展部，不僅要組織相關(guān)的培訓(xùn)策劃方案，還要負(fù)責(zé)對(duì)組織戰(zhàn)略的支持和發(fā)展。同時(shí)還要對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力文化的給予新發(fā)展和新詮釋，當(dāng)接收到HRBP的培訓(xùn)需求信號(hào)的時(shí)候，負(fù)責(zé)提供相應(yīng)的培訓(xùn)支持。當(dāng)HRCOE需要提高人才梯隊(duì)

38、建設(shè)、培養(yǎng)具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，培養(yǎng)發(fā)展部需要滿足其對(duì)人才發(fā)展的需求。所以森馬的人力資源三大支柱背后有其培養(yǎng)發(fā)展部的有力支撐。這也使得人力資源三支柱模型在森馬能夠更好地運(yùn)用，并形成自身的發(fā)展特色。森馬集團(tuán)總部的COE主要是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略性進(jìn)行把控，將人才梯隊(duì)建設(shè)、職等職級(jí)、組織文化、人才盤點(diǎn)等具有框架性質(zhì)的 統(tǒng)一，還要根據(jù)企業(yè)不同階段額發(fā)展需求，策劃企業(yè)員工短期、中期以及長(zhǎng)期的激勵(lì)措施。COE不僅要承擔(dān)企業(yè)的組織與人才發(fā)展，還要對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)。其中，對(duì)于人才的管理，是對(duì)企業(yè)的中高層管理者，由于森馬的發(fā)展通道分為管理和專業(yè)通道，所以COE還負(fù)責(zé)專家、技術(shù)顧問(wèn)的管理。簡(jiǎn)而言之，HRCOE的目光主要聚焦

39、在人和事，關(guān)于人呢，是指人才潛能的挖掘和發(fā)展，以及建立核心才梯隊(duì)；同時(shí)，還負(fù)責(zé)對(duì)于人才的招聘以及人才的評(píng)估。事呢，是指COE要將企業(yè)的戰(zhàn)略覆蓋公司每個(gè)員工頭上，保證企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。 與此同時(shí)，HRCOE還會(huì)不斷給BP輸送新的知識(shí)和人力資源的工具，幫助BP提升專業(yè)度，為業(yè)務(wù)部門提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如果說(shuō)HRCOE制定的是標(biāo)準(zhǔn)化的政策，那么hrbp執(zhí)行的是個(gè)性化的方案。從一開(kāi)始將HRBP下方到業(yè)務(wù)部門時(shí)，業(yè)務(wù)部門非常排斥HRBP，也對(duì)HRBP的專業(yè)度持懷疑態(tài)度，經(jīng)過(guò)兩年的慢慢融合，業(yè)務(wù)部門能夠認(rèn)可這一角色，并要求HRBP參與其部門會(huì)議和季度總結(jié)大會(huì)，也會(huì)在會(huì)議后征求BP的相關(guān)意見(jiàn)。BP與業(yè)務(wù)部門

40、的溝通合作是愉快的、融洽的。同時(shí)，森馬充分給予HRBP授權(quán)，HRBP會(huì)根據(jù)COE設(shè)立的框架基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)部門的需求進(jìn)行創(chuàng)新，這樣就能充分發(fā)揮HRBP在業(yè)務(wù)部門的支持作用，獲得業(yè)務(wù)主管的認(rèn)可和信任。當(dāng)業(yè)務(wù)部門組織架構(gòu)發(fā)生調(diào)整，有些團(tuán)隊(duì)是新成立的，需要給予團(tuán)隊(duì)融合方案，HRBP會(huì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員特征，打造一場(chǎng)“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”的培訓(xùn)方案來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，同時(shí)形成以點(diǎn)帶面，全面激發(fā)業(yè)務(wù)部門的工作積極性。HRBP在績(jī)效指標(biāo)設(shè)定、九宮格人才盤點(diǎn)、績(jī)效面談等方面也會(huì)給予業(yè)務(wù)部門主管一些專業(yè)性意見(jiàn)，這些意見(jiàn)也會(huì)被業(yè)務(wù)部門主管所采納。HRBP的輔助作用在各個(gè)業(yè)務(wù)單元得到充分發(fā)揮。圖4-1森馬的HRCOE注重客戶的使用

41、體驗(yàn)，將用戶體驗(yàn)擺在首要位置。同時(shí)關(guān)注成本和效能，提高工作效率。這一共享中心將考勤、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系等日常事務(wù)集中到一起，通過(guò)建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程來(lái)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。其中。HRSSC內(nèi)部也會(huì)分為三各小模塊，每個(gè)模塊負(fù)責(zé)的領(lǐng)域不同。服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)發(fā)放工資、派發(fā)公司福利、辦理員工的入離轉(zhuǎn)調(diào)、社會(huì)公積金、以及將人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)收錄進(jìn)系統(tǒng)中，同時(shí)為企業(yè)人員提供咨詢類的服務(wù)。專家咨詢中心，主要對(duì)大致方針、制度以及流程提出專業(yè)性的提議和整改。系統(tǒng)中心，主要負(fù)責(zé)對(duì)人力資源系統(tǒng)的管理和維持。其中，系統(tǒng)中心和專家咨詢中心都能給予服務(wù)中心支撐。5 森馬人力資源管理存在的問(wèn)題5.1 森馬集團(tuán)目前人力資源管理模式

42、森馬目前的人力資源管理模式就是HRSSC+HRCOE+HRBP，同時(shí)設(shè)立培養(yǎng)發(fā)展部給予三支柱模型一定的支撐，讓該模式更好地在企業(yè)中發(fā)展。人力資源中心分為四個(gè)部門，分別是人事信息部、培養(yǎng)發(fā)展部、HRBP部、組織發(fā)展部。四個(gè)部門各司其職，對(duì)所屬領(lǐng)域負(fù)責(zé)。人事信息部：負(fù)責(zé)處理集團(tuán)日常基礎(chǔ)性事務(wù)，包括處理員工的入離轉(zhuǎn)調(diào)、勞動(dòng)合同的簽訂、員工關(guān)系的處理、日?？记谟涗?、員工工資的發(fā)放等。人事信息部相當(dāng)于人力資源三支柱中的HRSSC，就是主張HR要從日常事務(wù)性工作中脫離出來(lái)；從行政性、作業(yè)性事物中解放出來(lái)。負(fù)責(zé)制定和推行企業(yè)戰(zhàn)略，共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展壯大。培養(yǎng)發(fā)展部：作為人才培養(yǎng)搖籃的培養(yǎng)發(fā)展部，不斷為企業(yè)輸

43、送企業(yè)所需的管理人才。其每年3月份會(huì)開(kāi)設(shè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的一些課程，針對(duì)不同的培養(yǎng)對(duì)象會(huì)開(kāi)設(shè)不同的課程，通過(guò)對(duì)各部門報(bào)名人員進(jìn)行學(xué)歷、價(jià)值觀、溝通能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的評(píng)估，挑選出最適合的人選參與培訓(xùn)，旨在培養(yǎng)各業(yè)務(wù)部門的核心骨干，為以后晉升奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，培養(yǎng)發(fā)展部與全球定價(jià)人才管理咨詢公司智睿（簡(jiǎn)稱DDI）合作，不斷強(qiáng)化其在提拔人才方面的專業(yè)性。培養(yǎng)發(fā)展部已經(jīng)形成獨(dú)有的一套發(fā)展體系，包含雛鷹行動(dòng)、青苗行動(dòng)、龍駒行動(dòng)、千里馬行動(dòng)、飛馬行動(dòng)。這一整套發(fā)展體系為企業(yè)新入職的員工、校招生、初級(jí)高潛人才、中級(jí)高潛人才和高級(jí)高潛人才配備了相應(yīng)的培養(yǎng)課程，同時(shí)為企業(yè)建造了可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊(duì)。HRBP部：森馬在

44、新的一年倡導(dǎo)“開(kāi)源節(jié)流”理念，要求HRBP發(fā)揮對(duì)人效的提升、對(duì)各崗位人員的合理配置、對(duì)內(nèi)部競(jìng)聘優(yōu)先考慮、對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的協(xié)助效用。當(dāng)業(yè)務(wù)部門規(guī)模達(dá)到100-150，則會(huì)為該部門合理配置一至兩位HRBP。HRBP的工作內(nèi)容則是圍繞業(yè)務(wù)部門展開(kāi)，同時(shí)，賦予HRBP最重要的崗位職責(zé)是導(dǎo)向作用，當(dāng)業(yè)務(wù)部門的行為導(dǎo)向偏離公司政策時(shí)，HRBP需端正其行為導(dǎo)向，確保業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和公司的發(fā)展戰(zhàn)略在同一條直線上。森馬有些HRBP是從業(yè)務(wù)部門選拔上來(lái)的，因?yàn)樽鰳I(yè)務(wù)出身能夠更了解業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)流程、專業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)有更加清晰的認(rèn)知，能夠快速融入業(yè)務(wù)部門，開(kāi)展具有針對(duì)性的行動(dòng)方案。HRBP部直接由人資總監(jiān)進(jìn)行考核管理。

45、組織發(fā)展部：組織發(fā)展部負(fù)責(zé)企業(yè)的組織架構(gòu)的調(diào)整、人才的配置以及相關(guān)人才的社會(huì)招聘。同時(shí)負(fù)責(zé)績(jī)效的相關(guān)HR也是在組織發(fā)展部，幫助設(shè)計(jì)企業(yè)的制度、方案；例如：月度計(jì)劃管理、敬業(yè)度分析報(bào)告、績(jī)效面談sop等，相當(dāng)于人力資源三支柱中的HRCOE；組織發(fā)展部里的HRBP是由組織發(fā)展部部長(zhǎng)進(jìn)行考核管理。5.2 森馬人力資源管理存在的問(wèn)題第一：四個(gè)部門各司其職，但對(duì)于崗位說(shuō)明書并不是由其中一個(gè)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，導(dǎo)致缺乏體系化和標(biāo)準(zhǔn)化，關(guān)于崗位的職責(zé)說(shuō)明書的內(nèi)容不夠明確，以及對(duì)于崗位的任職資格不清晰，這就導(dǎo)致了HR在招聘過(guò)程中需要不斷和業(yè)務(wù)部門溝通，確定其所需要的人才，甚至于一些招聘需求是在于前期面試了一些候選人

46、才得以確認(rèn)，關(guān)于招聘方向才得以明確。這明顯加大了溝通成本，也降低了招聘的效率。同時(shí)，也阻礙了后續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)。第二：組織架構(gòu)調(diào)整頻繁，溝通成本較大。組織架構(gòu)調(diào)整較頻繁，導(dǎo)致員工出現(xiàn)工作流程不清晰，導(dǎo)致員工工作的敬業(yè)度較低，不能激發(fā)員工的潛能和積極性。另一方面缺乏對(duì)業(yè)務(wù)部門的宣導(dǎo)，導(dǎo)致招聘工作難推行，業(yè)務(wù)部門缺乏對(duì)部門總體的人力資源需求的規(guī)劃，而是以人越多越好為價(jià)值導(dǎo)向組織提出對(duì)人員的增補(bǔ)，并不注重對(duì)人員的保留，人員流失較多，導(dǎo)致招聘一直在重復(fù)著相同的工作。第三：注重對(duì)團(tuán)體績(jī)效的考核，缺乏對(duì)員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定。導(dǎo)致員工與部門甚至于公司的績(jī)效目標(biāo)不在統(tǒng)一戰(zhàn)線上，沒(méi)有將績(jī)效目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)宣

47、貫到基層員工，直接影響員工對(duì)績(jī)效考核方式的理解，沒(méi)有將績(jī)效考核這一激勵(lì)方式的作用充分發(fā)揮出來(lái)?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定也是HRBP直接與業(yè)務(wù)部門主管共同制定，員工對(duì)這績(jī)效考核認(rèn)可度低，并不能從根本上調(diào)動(dòng)員工的積極性，也沒(méi)有激發(fā)其潛能，同時(shí)，也阻礙了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。第四：薪酬體系與市場(chǎng)存在一定差距，現(xiàn)有的薪酬體系不具有針對(duì)性，當(dāng)出現(xiàn)員工工作能力強(qiáng)、發(fā)展?jié)摿Υ?、?jī)效優(yōu)秀，其薪酬并不能與之匹配。這就導(dǎo)致了優(yōu)秀人員的流失，還有少數(shù)員工二次聘用，其薪酬漲了一倍。打破了現(xiàn)有薪酬體系的平衡，也會(huì)擾亂內(nèi)部員工的穩(wěn)定性。第五：企業(yè)對(duì)于三支柱中的HRBP過(guò)于注重，反而疏忽了ssc、coe在企業(yè)發(fā)展中的作用，破壞了三支柱的平

48、衡，不能發(fā)揮COE、SSC對(duì)BP的支撐作用。同時(shí)，人力資源中心將重點(diǎn)放在如何更有效地和業(yè)務(wù)部門溝通，而忽略了對(duì)自身專業(yè)知識(shí)和水平的提高。5.3 森馬集團(tuán)人力資源管理組織存在的問(wèn)題原因分析對(duì)于森馬人力資源管理問(wèn)題的出現(xiàn)，分析了一下幾方面的原因：第一：人力資源處于改革創(chuàng)新階段，對(duì)于HRSSC這一支柱的應(yīng)用還不夠熟練，人事信息部會(huì)重復(fù)處理日常繁瑣事務(wù)，沒(méi)有在人力資源內(nèi)部形成信息共享機(jī)制，沒(méi)有對(duì)人力資源充分的整合和運(yùn)用，分工不夠明確，有存在職責(zé)交叉的現(xiàn)象，這也是導(dǎo)致對(duì)某些崗位設(shè)立職責(zé)說(shuō)明書出現(xiàn)內(nèi)容不明確，任職資格不夠清晰的現(xiàn)象的出現(xiàn)。第二：組織團(tuán)隊(duì)缺乏統(tǒng)一的專業(yè)化平臺(tái)支撐，人力資源管理所開(kāi)展的相關(guān)活動(dòng)

49、缺乏戰(zhàn)略性和專業(yè)性的規(guī)劃，對(duì)于探索創(chuàng)新階段，疏忽了對(duì)人力資源專業(yè)知識(shí)的提升以及培養(yǎng)更多具有專業(yè)性和創(chuàng)新性的優(yōu)秀人才。與此同時(shí)，沒(méi)有將籌劃類工作和運(yùn)營(yíng)類工作區(qū)分，對(duì)于相關(guān)政策的改進(jìn)、運(yùn)行流程的升級(jí)以及集團(tuán)的發(fā)展策略缺少專人負(fù)責(zé)。第三：森馬的HRBP團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)是從業(yè)務(wù)部門提拔上來(lái)的，所以整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于業(yè)務(wù)知識(shí)甚至于對(duì)業(yè)務(wù)部門的了解相對(duì)來(lái)說(shuō)比較匱乏，也并沒(méi)有深刻理解現(xiàn)有的人力資源管理模式所給予業(yè)務(wù)部門的支撐，這也常常使得BP在向業(yè)務(wù)部們推行一些方案和政策的時(shí)候，落地執(zhí)行并不順暢。HRBP需要花費(fèi)大量時(shí)間在和業(yè)務(wù)部門溝通，溝通成本較大，然而溝通的效果不夠理想。這也就是上述提到的關(guān)于人力資源開(kāi)展的工作缺

50、乏業(yè)務(wù)部門的支持，業(yè)務(wù)部門沒(méi)有真正理解HRBP對(duì)于其支持和開(kāi)發(fā)作用，BP為了充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門的積極性而制定的團(tuán)隊(duì)PK方案，也沒(méi)有獲得業(yè)務(wù)主管的支持和響應(yīng)。第四：作為一家上市的集團(tuán)，在不斷擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，相應(yīng)的信息系統(tǒng)并不能跟上其發(fā)展步伐，這也導(dǎo)致各個(gè)部門的信息不可以有效地傳遞，資源共享程度低，日常事務(wù)性工作不斷重復(fù)；資源不能夠充分的的整合和利用，工作效率不高，這些直接導(dǎo)致企業(yè)在決定政策和方針時(shí)缺少信息系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)的支撐，企業(yè)的戰(zhàn)略決策的實(shí)用性和適用性不夠。5.4 森馬人力資源未來(lái)發(fā)展的對(duì)策在時(shí)代發(fā)展的浪潮中，森馬的人力資源管理總是走在轉(zhuǎn)型的前端，很明顯，森馬的自身所具備的基礎(chǔ)是能夠滿足人力資源

51、三支柱模型轉(zhuǎn)型的條件，為了將人力資源管理模式實(shí)現(xiàn)更快更好更有效地運(yùn)行，針對(duì)人力資源管理中現(xiàn)有的不足，展開(kāi)森馬人力資源未來(lái)發(fā)展的對(duì)策。5.4.1 建立完善的人才培養(yǎng)機(jī)制人力資源三支柱模型能夠成功運(yùn)行的關(guān)鍵在于HRBP、HRCOE以及HRSSC相關(guān)人才的工作能力，那么相關(guān)人員的工作能力和專業(yè)知識(shí)的培養(yǎng)尤為重要。然而，森馬目前為止對(duì)于該人才的關(guān)注點(diǎn)在于崗位職責(zé)、工作模式、角色特性以及適用特征。卻對(duì)于人力資源三支柱模型相關(guān)人才的挖掘和培養(yǎng)方法研究偏少，這直接導(dǎo)致了人力資源三支柱模型不能被貫徹應(yīng)用，所以為了加強(qiáng)人力資源三支柱模型在企業(yè)中的適用性，需要建立完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，對(duì)人才的價(jià)值觀、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新

52、能力等進(jìn)行綜合培養(yǎng)評(píng)估，為該模型的成功運(yùn)用源源不斷的輸送優(yōu)秀的人才。5.4.2 加強(qiáng)三支柱相互支撐HRBP、HRCOE和HRSSC這三支柱雖然分工不同，所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域不同，但是卻緊密聯(lián)系在一起，HRCOE、HRSSC要從專業(yè)知識(shí)和技術(shù)方面給予HRBP提供服務(wù)，HRBP則將業(yè)務(wù)部門的需求反饋給HRCOE、HRSSC。人力資源三支柱相互支撐，為公司提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)，提升員工的滿意度。然而我森馬雖然引進(jìn)該模式，但是卻過(guò)于注重 HRBP，忽略HRCOE和HRSSC的重要性，忽略了人力資源三支柱相互支撐、相互合作、相互制約，直接導(dǎo)致三支柱模型缺乏整體性和系統(tǒng)性。所以，對(duì)于加強(qiáng)人力資源三支柱模型的相互

53、支撐是必不可少的；其中，還要關(guān)注對(duì)于三支柱角色的工作模式、角色定位、合作方式以及出現(xiàn)危機(jī)時(shí)各角色的職責(zé)。三支柱角色在履行好本職工作的同時(shí)，還要加強(qiáng)和其他兩支柱的合作關(guān)系。5.4.3 建立統(tǒng)一的考核體系在森馬現(xiàn)有的人力資源管理模式中，我們可以看到對(duì)于在同一崗位的HR，所屬的直接領(lǐng)導(dǎo)不同，考核所隸屬的部門不同，例如，對(duì)于HRBP的考核中，并不是所有的HRBP考核都由人力資源中心負(fù)責(zé)，有些BP考核是由業(yè)務(wù)部門主管對(duì)其負(fù)責(zé)，而有些BP考核是由人力資源中心和業(yè)務(wù)部門一起對(duì)其進(jìn)行管理。正是由于這種不統(tǒng)一的考核體系，使得對(duì)于HRBP的管理存在較大的差異。所以建立統(tǒng)一的考核體系必不可少，首先是對(duì)直接負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一，再是對(duì)考核部門的的統(tǒng)一，同時(shí)注重考核的整體性和公平性。5.4.4 優(yōu)化組織運(yùn)行加快對(duì)HER系統(tǒng)建設(shè)的步伐，提高工作效率，減少日常在流程上所耗費(fèi)的大量時(shí)間，節(jié)省了人力成本。首先人力資源中心應(yīng)該設(shè)立完備的共享工作標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的體系下，HR們可以自行處理一些日常繁瑣的事物，讓人力資源團(tuán)隊(duì)有更多的時(shí)間和精力已投入到戰(zhàn)略性的規(guī)劃中，提升了人資中心的人效，樹立了標(biāo)桿作用；同時(shí)能夠更好地向業(yè)務(wù)部門宣導(dǎo)人效的作用。 結(jié) 論 本文主要研究人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應(yīng)用，其中，以本人的實(shí)習(xí)公司森馬為例，展開(kāi)對(duì)森馬現(xiàn)有人力資源所存在的問(wèn)題分析，問(wèn)題背后的原