建立基于戰(zhàn)略的人力資源管理平臺(tái)課件

1、建立基于戰(zhàn)略的人力資源管理平臺(tái)戰(zhàn)略性人力資源管理目錄 第一部分 戰(zhàn)略性人力資源管理概論 第二部分 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 第三部分 組織職位體系 第四部分 任職資格體系 第五部分 招聘甄選體系 第六部分 培訓(xùn)開發(fā)體系 第七部分 績(jī)效管理體系 第八部分 薪酬福利體系 第九部分 員工關(guān)系管理 第十部分 企業(yè)文化建設(shè)第一部分：戰(zhàn)略性人力資源管理概論1-1 人力資源管理所面臨的三大挑戰(zhàn)1-2 戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)包含的內(nèi)容1-3 人力資源部的角色定位1-4 人力資源管理系統(tǒng)的發(fā)展方向1-5 戰(zhàn)略性人力資源管理案例分析與研討影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的十大非財(cái)務(wù)變量是什么？其中多個(gè)變量與人力資源管理的質(zhì)量密切相關(guān)影響企業(yè)

2、經(jīng)營(yíng)的十大非財(cái)務(wù)變量 管理層的誠(chéng)信品德 企業(yè)的戰(zhàn)略質(zhì)量 技術(shù)創(chuàng)新 吸引和留住人才的能力 品牌及市場(chǎng)營(yíng)銷 管理者的管理能力 報(bào)酬激勵(lì)與績(jī)效提升 組織的靈活性與效率 核心業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量影響位次12345678910卓越的人力資源管理已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)及可持續(xù)發(fā)展不可或缺的重要組成部分財(cái)務(wù)收益增值最大化實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)吸引更多的人才建立核心競(jìng)爭(zhēng)力.培養(yǎng)與保留忠誠(chéng)的顧客人力資源開發(fā)與管理員工滿意且富有競(jìng)爭(zhēng)力提供更具個(gè)性化的服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品.實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展.傳統(tǒng)方法提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，以及比對(duì)手更低的價(jià)格將技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用到企業(yè)的研發(fā)與生產(chǎn)制造過(guò)程中企業(yè)在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的同時(shí)，應(yīng)思考該如何經(jīng)營(yíng)人才選育留

3、用當(dāng)今人力資源管理工作所面臨的三大戰(zhàn)略挑戰(zhàn) 挑戰(zhàn) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)企業(yè)多元化的責(zé)任運(yùn)用管理新思維和新工具人力資源工作該怎么辦？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理工作的挑戰(zhàn)如何從戰(zhàn)略的角度來(lái)審視人力資源管理？如何構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)滿足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)多元化的法律責(zé)任對(duì)人力資源管理工作的挑戰(zhàn)如何在平衡股東、顧客、員工利益的基礎(chǔ)上，符合多元的法律責(zé)任？管理新思維和新工具的持續(xù)進(jìn)步對(duì)人力資源管理工作的挑戰(zhàn)如何持續(xù)不斷的利用管理新思維、新工具創(chuàng)造高績(jī)效的組織？23541967九大系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織職位體系招聘甄選體系任職資格體系薪酬福利體系企業(yè)文化體系績(jī)效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系8員工關(guān)系

4、管理戰(zhàn)略性人力資源管理的九大系統(tǒng) 管理體系 = 流程制度創(chuàng)新 + 持續(xù)不斷的行為活動(dòng) 約束淘汰機(jī)制 責(zé)任機(jī)制 用人機(jī)制 分配機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 牽引成長(zhǎng)機(jī)制 六大機(jī)制 123465戰(zhàn)略性人力資源管理的六大機(jī)制戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)1 薪資費(fèi)用2 招聘費(fèi)用3 培訓(xùn)費(fèi)用4 其它人事費(fèi)用人力資源成本1 人均產(chǎn)值2 人均費(fèi)用3 人均利潤(rùn)4 銷售人員人均銷售額5 銷售人員人均利潤(rùn)人力資源效率1 員工總?cè)藬?shù)2 學(xué)歷結(jié)構(gòu)3 年齡結(jié)構(gòu)4 直接/間接人員比例5 管理人員比例6 技術(shù)人員比例人力資源結(jié)構(gòu)1 人均學(xué)習(xí)時(shí)間2 核心崗位人才儲(chǔ)備率人力資源成長(zhǎng) 持續(xù)不斷建設(shè)和完善人力資源“九大體系及六大機(jī)制” 戰(zhàn)略性人

5、力資源管理的量化目標(biāo) 當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都有功能性缺陷的問(wèn)題，人力資源的角色與責(zé)任擔(dān)當(dāng)角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提供基于戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃和管理規(guī)劃，包括人力資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、管理政策將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家顧問(wèn)運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能設(shè)計(jì)、推動(dòng)實(shí)施人力資源解決方案，為公司高管、各部門經(jīng)理解決實(shí)際的人力資源問(wèn)題幫助組織和各直線經(jīng)理解決實(shí)際的人力資源管理問(wèn)題員工的服務(wù)者與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工提供支持和服務(wù)提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度變革的推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、分配、激勵(lì)、約束等重要變革工作的推

6、動(dòng)者提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問(wèn)題隨著人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，事務(wù)工作的下移，人力資源管理者要扮演多重角色，承擔(dān)多種責(zé)任，概括起來(lái)主要有四個(gè)方面：戰(zhàn)略伙伴、專家顧問(wèn)、員工的服務(wù)者、變革的推動(dòng)者。人力資源管理的發(fā)展過(guò)程從人事行政管理到職能性人力資源管理，再到戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資本管理第二階段職能性人力資源管理人普通資源第一階段人事行政管理人行政事務(wù)第三階段戰(zhàn)略性人力資源管理人戰(zhàn)略資源第四階段戰(zhàn)略性人力資本管理人戰(zhàn)略資本以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資本管理課堂分享：人力資源管理者要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？美國(guó)密歇根大學(xué)懷恩-布萊克班克教授通

7、過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)7000多個(gè)樣板進(jìn)行分析，得出了新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型。 個(gè)人魅力價(jià)值觀人際技巧說(shuō)服力 人力資源工作者的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)文化管理戰(zhàn)略決策快速變革市場(chǎng)導(dǎo)向 精通業(yè)務(wù)價(jià)值鏈組織流程核心制度 精通專業(yè)知識(shí)組織設(shè)計(jì)招募配置職位設(shè)計(jì)考核薪酬戰(zhàn)略決策確定業(yè)務(wù)策略的核心問(wèn)題為業(yè)務(wù)問(wèn)題提供不同的備選方案為業(yè)務(wù)決策提供智力支持為業(yè)務(wù)決策提供前性建議對(duì)業(yè)務(wù)未來(lái)的設(shè)想確定變革方向文化管理從內(nèi)部文化入手改變業(yè)務(wù)文化，要滿足外部客戶的需要確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的文化構(gòu)造令員工興奮的文化HR管理要符合組織文化鼓勵(lì)經(jīng)理和員工的行為符合組織文化市場(chǎng)導(dǎo)向協(xié)助不同業(yè)務(wù)模塊的整合管理硬件設(shè)施和工作 環(huán)境消除低附加值或是僚性

8、的工作協(xié)助傳遞客戶信息快速變革鼓勵(lì)變革并使之提早發(fā)生注重如何提高決策速度推動(dòng)變革為變革提供各種資源（金錢，信息，人）管理變革過(guò)程培訓(xùn)要適應(yīng)變革要求企業(yè)該如何分析并建立人力資源工作者的素質(zhì)模型？第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2-1 什么是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2-2 人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容2-3 人力資源需求預(yù)測(cè)與供給分析2-4 如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2-5 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析與研討人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對(duì)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個(gè)階段都能達(dá)成供需的動(dòng)態(tài)平衡，從而實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達(dá)到最佳配置的管

9、理過(guò)程。狹義的人力資源規(guī)劃所關(guān)注的焦點(diǎn)是數(shù)量，廣義的人力資源規(guī)劃主要關(guān)注以下幾方面的問(wèn)題:什么是人力資源規(guī)劃？基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，企業(yè)需要多少數(shù)量的人力？要獲得并儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才資源？如何平衡各種人才資源的比例結(jié)構(gòu)以確保經(jīng)營(yíng)管理有序進(jìn)行？基于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長(zhǎng)、技能與素質(zhì)？企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的能力？采取什么樣的人力資源管理政策處理好員工關(guān)系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高員工的士氣？R人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃究竟包含哪些內(nèi)容？人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 = ？【人力資源戰(zhàn)略+效能目標(biāo)】+【數(shù)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃】+【員工素質(zhì)提升規(guī)劃】+【管理體系和任務(wù)規(guī)劃】戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型

10、/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？目標(biāo)規(guī)劃：人力資源的核心效能指標(biāo)是多少？數(shù)量規(guī)劃：企業(yè)要多少人？何時(shí)需要？?jī)?chǔ)備規(guī)劃：要儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才？結(jié)構(gòu)規(guī)劃：如何保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)？素質(zhì)規(guī)劃：要什么知識(shí)/技能/素養(yǎng)的員工？關(guān)鍵人才激勵(lì)規(guī)劃：關(guān)鍵人才如何激勵(lì)和選育留用？培訓(xùn)規(guī)劃：如何以培訓(xùn)滿足能力儲(chǔ)備/職位晉升？職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：如何進(jìn)行職位輪崗/晉升？人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具激勵(lì)性的政策？主要工作規(guī)劃：近期核心工作任務(wù)有哪些？企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo) 人力資源 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃 適應(yīng)戰(zhàn) 略的人 力資源 政策、任務(wù) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：戰(zhàn)略、目標(biāo)、理念、數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、政策、任務(wù)基于總體發(fā)展戰(zhàn)

11、略和目標(biāo)、以及內(nèi)外人力資源環(huán)境，企業(yè)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略（成本型/培養(yǎng)型/文化型）和管理理念？要達(dá)到什么樣的人力資源效能目標(biāo)？需要多少數(shù)量的人力？保持什么樣的比例結(jié)構(gòu)？要持續(xù)獲得并培養(yǎng)哪些關(guān)鍵技能和素質(zhì)？企業(yè)將對(duì)現(xiàn)有的人力資源管理政策進(jìn)行哪些調(diào)整？需要規(guī)劃哪些關(guān)鍵工作任務(wù)來(lái)作為保障？ HR戰(zhàn)略/目標(biāo)/理念 數(shù)量和結(jié)構(gòu) 技能和素質(zhì) 成本型人力資源戰(zhàn)略人力資源管理工作的核心導(dǎo)向是成本導(dǎo)向，表現(xiàn)為職位和人力配置不足（大量合并兼職職位、必須的管控職位空缺）、人力成本壓縮（薪資、加班費(fèi)、招聘培訓(xùn)費(fèi)用、文化建設(shè)費(fèi)用等）、延時(shí)勞動(dòng)。投資型人力資源戰(zhàn)略人力資源管理工作的核心導(dǎo)向是培養(yǎng)人才，表現(xiàn)為重視人才

12、引進(jìn)、重視人才儲(chǔ)備、重視員工培訓(xùn)、重視員工激勵(lì)，通過(guò)各種投資手段培養(yǎng)優(yōu)秀和穩(wěn)健的人才隊(duì)伍。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源總體戰(zhàn)略的選擇-成本型？投資型？文化型？文化型人力資源戰(zhàn)略人力資源管理工作的核心導(dǎo)向是員工核心價(jià)值觀的建設(shè)，重視企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、使命感責(zé)任感培養(yǎng)、重視職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)、重視接班人計(jì)劃和關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略增長(zhǎng)型人力資源戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)及外部人力資源環(huán)境，要最優(yōu)化服務(wù)好企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源需明采取何種發(fā)展戰(zhàn)略？1、企業(yè)處于平穩(wěn)增長(zhǎng)期，員工能力能充分滿足到經(jīng)營(yíng)和發(fā)展需要，一般采取穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略。2、企業(yè)處于高度發(fā)展期，為滿足擴(kuò)

13、張需要和人才儲(chǔ)備需要，一般采取增長(zhǎng)型人力資源戰(zhàn)略。3、企業(yè)處于停滯期或衰退期導(dǎo)致產(chǎn)能不足、或員工能力有較大的不足需要淘汰時(shí)，一般采取壓縮型人力資源戰(zhàn)略。 4、根據(jù)各個(gè)職族職級(jí)（管理、技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、輔助等）的差異，多數(shù)企業(yè)會(huì)采取多個(gè)戰(zhàn)略的結(jié)合，但會(huì)以某個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略為主。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：發(fā)展戰(zhàn)略-穩(wěn)定型？增長(zhǎng)型？壓縮型？壓縮型人力資源戰(zhàn)略發(fā) 展組織機(jī)構(gòu)技術(shù)革新勞動(dòng)生產(chǎn)率戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃產(chǎn)品服務(wù)人力資源需求人力資源數(shù)量規(guī)劃是以企業(yè)短期、中期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種潛在的影響因素（供給平衡、儲(chǔ)備、流失等），對(duì)企業(yè)短期、中期和長(zhǎng)期的人力資源的數(shù)量需求進(jìn)行預(yù)估的一種管

14、理活動(dòng)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化計(jì)劃人力資源素質(zhì)提升計(jì)劃從任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，人力資源素質(zhì)主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：?jiǎn)T工的基礎(chǔ)素質(zhì)、員工的關(guān)鍵素質(zhì)、員工的行為模式。從素質(zhì)提升的方式來(lái)看，人力資源素質(zhì)提升的主要方式包括： 企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃、職位輪崗計(jì)劃、自我學(xué)習(xí)計(jì)劃、專項(xiàng)改善計(jì)劃、末位再培訓(xùn)計(jì)劃等。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化計(jì)劃人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)主要包括：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族職等比例結(jié)構(gòu)（管理人員的比例、技術(shù)研發(fā)人員的比例、市場(chǎng)銷售人員的比例、直接生產(chǎn)人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個(gè)人的專項(xiàng)結(jié)構(gòu)，比

15、如性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式主要包括：結(jié)構(gòu)重組及定編定崗、專項(xiàng)改善計(jì)劃等。R人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源政策規(guī)劃序號(hào)模塊政策現(xiàn)狀描述變革的核心內(nèi)容1組織結(jié)構(gòu)2職位描述3定編定崗4任職資格5外部招聘6內(nèi)部選拔7競(jìng)聘上崗8末位淘汰9員工培訓(xùn)10績(jī)效考核序號(hào)模塊政策現(xiàn)狀描述變革的核心內(nèi)容11基本工資12績(jī)效工資13加班工資14福利津貼15五險(xiǎn)一金16勞動(dòng)合同17工作環(huán)境18文化建設(shè)19考勤管理20HR部門建設(shè)案例序號(hào)人力資源十大任務(wù)200820092010201120122013備注1完善人力資源職能和組織結(jié)構(gòu)2全面提升人力資源管理人員專業(yè)水平通過(guò)招聘、

16、培訓(xùn)、淘汰等方式提升整體的專業(yè)水平3完善人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)員工信息標(biāo)準(zhǔn)體系、崗位職責(zé),價(jià)值,素質(zhì)要求標(biāo)準(zhǔn)體系4完善人力資源規(guī)劃體系包括規(guī)劃方法，規(guī)劃流程等方面5完善招聘方法，拓展有效招聘渠道6完善員工培訓(xùn)與發(fā)展體系7建立關(guān)鍵人才儲(chǔ)備機(jī)制確定關(guān)鍵人才的范圍，建立儲(chǔ)備方法和管理體系8逐步完善薪酬體系薪酬逐步市場(chǎng)化，與崗位價(jià)值掛鉤9健全績(jī)效管理體系考核體系完善，績(jī)效溝通制度的不斷完善10建設(shè)完善人力資源信息管理系統(tǒng)信息化規(guī)劃、信息化實(shí)施、信息系統(tǒng)不斷更新人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源管理工作的任務(wù)規(guī)劃案例人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心內(nèi)容1年3年5年1.1人力資源戰(zhàn)略（成本型/投資型/文化型）（穩(wěn)定型/增

17、長(zhǎng)型/緊縮型）1.2效能目標(biāo)（人力總成本/人均工資/人均產(chǎn)值/人均利潤(rùn)/核心員工穩(wěn)定率/學(xué)習(xí)時(shí)間）1.3人力資源管理理念（以人為本/任人為賢/唯才是舉 /健康和諧）2.1數(shù)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃（數(shù)量及獲得、職族職級(jí)結(jié)構(gòu)/學(xué)歷結(jié)構(gòu)/新老結(jié)構(gòu)/性別結(jié)構(gòu)）3.1素質(zhì)提升（培訓(xùn)規(guī)劃/自我學(xué)習(xí)計(jì)劃/輪崗計(jì)劃/學(xué)歷提升/儲(chǔ)備計(jì)劃/團(tuán)隊(duì)建設(shè)）4.1政策調(diào)整（權(quán)責(zé)關(guān)系/定編/考核政策/薪酬福利政策/獎(jiǎng)金/中長(zhǎng)期激勵(lì)/核心價(jià)值觀）5.1關(guān)鍵任務(wù)（變革任務(wù)/管理任務(wù)/服務(wù)任務(wù)）5.2部門建設(shè)（人員規(guī)劃/素質(zhì)和技能提升/價(jià)值輸出）RRRRRR第三部分：組織設(shè)計(jì)與管理3-1 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)3-2 常見(jiàn)的組織模式3-3 如

18、何設(shè)計(jì)母子公司管控體系3-4 工作分析與職位描述3-5 組織設(shè)計(jì)與管理案例分析與研討組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)扁平化、專業(yè)化、分權(quán)化、柔性化扁平化（加大管理幅度、壓縮管理層次） 專業(yè)化（組織、部門、崗位專業(yè)化） AB分權(quán)化（集權(quán)、分權(quán)） C柔性化（增加項(xiàng)目小組、副職）DRRRR常見(jiàn)的組織模式事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)ABCDE職能式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺(tái)的關(guān)系（母子公司管控體系、職位規(guī)范體系和核心流程體系）RR法人治理結(jié)構(gòu)母公司組織結(jié)構(gòu)R職位規(guī)范體系母子公司管控體系管控模式集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)規(guī)范手冊(cè)崗位說(shuō)明

19、書定編定崗RR職族職等體系RRRR核心流程體系一級(jí)流程二級(jí)流程RR12子孫公司二級(jí)結(jié)構(gòu)3RRR集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶連結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體當(dāng)前多數(shù)集團(tuán)無(wú)法客服多層次多法人引起的巨大的管理?yè)p耗，集團(tuán)被文職化和空心化集團(tuán)的重新定位：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心、宏觀調(diào)控中心、價(jià)值創(chuàng)造中心、制度輸出中心集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)例子：五大板塊集團(tuán)總部五大板塊的部門有其基本和特殊職能集團(tuán)管控體系的搭建：管控框架+組織整合+多個(gè)管控子體系第四部分：能力素質(zhì)模型及應(yīng)用4-1 什么是素質(zhì)模型4-2 素質(zhì)模型的建立流程與方法4-3 素質(zhì)模型在人力資源管理體系中的

20、應(yīng)用4-4 如何進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)4-5 素質(zhì)模型及應(yīng)用案例分析與研討什么是素質(zhì)素質(zhì)的概念是什么？“competency”一詞通常被翻譯為“素質(zhì)“或“資質(zhì)” ，素質(zhì)是指驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績(jī)效好壞差異原因的個(gè)性特征的總和，人的素質(zhì)可用冰山模型來(lái)表示。Social RoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知識(shí)社會(huì)角色自我認(rèn)知特質(zhì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)的概念是什么？“competency”一詞通常被翻譯為“素質(zhì)” ，素質(zhì)是指驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工

21、作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績(jī)效好壞差異原因的個(gè)性特征的總和，人的素質(zhì)可用冰山模型來(lái)表示。 哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（David C McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法（behavioral event interview, BEI），用一些結(jié)構(gòu)化的問(wèn)卷對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者這兩群體分別進(jìn)行訪談，然后將得到結(jié)果對(duì)照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來(lái)的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的基本素質(zhì)特征。 BEI方法的主要特點(diǎn)在于通過(guò)訪談讓員工描述他們?cè)诠ぷ髦杏龅降淖罹邲Q定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)，工作創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)合作，危機(jī)處理，分析問(wèn)題等方面遇到的成功的和失敗的典型事

22、件，他們?cè)趯?shí)踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對(duì)象的思想、情感和行為。素質(zhì)模型的開發(fā)方法行為事件訪談法R素質(zhì)模型的開發(fā)工具STARS/TA R情境（S）任務(wù)問(wèn)題（T）行動(dòng)問(wèn)題（A）結(jié)果問(wèn)題（R）描述一種情境，當(dāng)你為何要周圍的情況如何？當(dāng)這種情況發(fā)生以后，最緊要時(shí)機(jī)是什么？你當(dāng)時(shí)對(duì)情況有何反應(yīng)？又具體是怎么做的？描述你在這件事情中的具體角色。你當(dāng)時(shí)首先做了什么？在處理整個(gè)事件時(shí)采取了怎樣的具體步驟。事件的結(jié)果如何？結(jié)果是怎樣產(chǎn)生的？這件事是否引發(fā)了什么問(wèn)題？你得到了什么樣的反饋？在某一特定的情景下產(chǎn)生了這些問(wèn)題（顧客服務(wù)，工作創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)合作，危機(jī)處理，分析問(wèn)題），

23、你是如何進(jìn)行這些問(wèn)題（顧客服務(wù)，工作創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)合作，危機(jī)處理，分析問(wèn)題）的思考和處理的？最后的結(jié)果如何？背景：你好不容易安排了一個(gè)星期的年假，和太太和外地旅游時(shí)，你接到一個(gè)客戶的投訴電話。素質(zhì)要素開發(fā)工具使用方法要求BEI（行為事件訪談法）通過(guò)對(duì)過(guò)去行為的訪談與編碼統(tǒng)計(jì)、分析，總結(jié)出同一類別人群中優(yōu)秀人員與一般人員的差別，最終得出該類人群需要具備的素質(zhì)要求。對(duì)參與訪談人員的能力要求很高演繹法通過(guò)從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值觀及核心能力中推導(dǎo)特定員工群體所需的核心素質(zhì)。企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀以及企業(yè)戰(zhàn)略明確并在公司被廣泛接受。限定選項(xiàng)選擇法由顧問(wèn)總結(jié)內(nèi)部及外部數(shù)據(jù)庫(kù)，提供該職位類別的相關(guān)素

24、質(zhì)要求，由公司高層根據(jù)本公司的具體情況，與顧問(wèn)討論決定。公司高層需要對(duì)顧問(wèn)提供的各種素質(zhì)進(jìn)行深刻理解，并理解素質(zhì)的應(yīng)用方面。標(biāo)桿法尋找外部?jī)?yōu)秀標(biāo)桿，結(jié)合內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)初步確定某一職類人員的素質(zhì)要求，并將結(jié)果與客戶高層討論。-能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達(dá)自己的想法能有效地與不同文化和背景的人打交道對(duì)自己的行為和錯(cuò)誤勇于承擔(dān)責(zé)任先聆聽(tīng)然后總結(jié)對(duì)方的談話要點(diǎn)，才發(fā)表自己的見(jiàn)解當(dāng)制定計(jì)劃 解決問(wèn)題時(shí)，聽(tīng)取不同意見(jiàn)和鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)定期向員工反饋他們?cè)诠ぷ鞅憩F(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長(zhǎng)處，短處，問(wèn)題所在，并不斷地激勵(lì)，鼓舞他們完成最好的業(yè)績(jī)溝通技能適應(yīng)性誠(chéng)信聆聽(tīng)團(tuán)隊(duì)合作輔導(dǎo)行為描述素質(zhì)要素關(guān)鍵素質(zhì)要

25、素的提取R5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者權(quán)威專家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者管理通道專業(yè)通道舉例：HW的五級(jí)多通道模型 基礎(chǔ)資格標(biāo)準(zhǔn) 任職資格標(biāo)準(zhǔn) 工作行為標(biāo)準(zhǔn) 界定了各職族不同職級(jí)為了勝任工作所需具備的學(xué)歷、專業(yè)、資質(zhì)及各種知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等顯性特征的集合。描述的是各職族不同職級(jí)成功完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的最佳工作行為標(biāo)準(zhǔn)。 關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 描述的是各職族不同職級(jí)為了勝任工作所需要具備的各種關(guān)鍵隱性素質(zhì)要素的集合。任職資格的構(gòu)成（案例）某企業(yè)各職族素質(zhì)要素開發(fā)、建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證管理職族工藝技術(shù)職族設(shè)計(jì)職族設(shè)備工程職族市場(chǎng)職族生產(chǎn)管理職族2關(guān)鍵素質(zhì)3.1 一級(jí)3.2 二級(jí)3.3 三級(jí)3.4 四級(jí)

26、3.5 五級(jí)RRR任職資格標(biāo)準(zhǔn)1基礎(chǔ)素質(zhì)3工作標(biāo)準(zhǔn)RRRRRR認(rèn)證實(shí)施R證據(jù)法觀察法認(rèn)證方法說(shuō)明：1、證據(jù)法：指以員工日常工作行為的證據(jù)作為認(rèn)證的依據(jù)，以此來(lái)評(píng)估員工行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。又可分為直接證據(jù)法、間接證據(jù)法，直接證據(jù)是指員工在工作過(guò)程中的工作記錄、工作產(chǎn)品、圖紙等方面證據(jù)；間接證據(jù)是指除直接證據(jù)之外的能反映員工工作行為的其他有關(guān)證據(jù)，如第三方證據(jù)。2、觀察法：通過(guò)對(duì)員工日常工作行為的觀察而進(jìn)行第三方記錄，從而來(lái)反映員工的工作行為，以此為依據(jù)來(lái)評(píng)估員工工作行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。3、關(guān)鍵事件法：指員工日常工作過(guò)程中的重要事件作為認(rèn)證依據(jù)，從而來(lái)評(píng)估員工行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。4、提

27、問(wèn)法：通過(guò)考評(píng)員的提問(wèn)從而對(duì)認(rèn)證人的一些非直接證據(jù)進(jìn)行認(rèn)定的方法。注意：在認(rèn)證過(guò)程中，單一的認(rèn)證方法不能充分反映員工行為，須根據(jù)具體行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選用合適的認(rèn)證方法。提問(wèn)法關(guān)鍵事件法對(duì)任職資格進(jìn)行認(rèn)證的方法（案例）第五部分：?jiǎn)T工招聘與甄選5-1 招聘的理念5-2 招聘的流程5-3 招聘過(guò)程中的測(cè)試5-4 員工幾個(gè)典型階段的職業(yè)心態(tài)5-5 員工招聘與甄選案例分析與研討招聘“永遠(yuǎn)是最重要的人力資源工作之一”戰(zhàn)略公司的業(yè)績(jī)靠人來(lái)完成人是最重要的資源：規(guī)劃、組織、使用 支配其它資源步驟 （與人力資源其它步驟密切相關(guān)）發(fā)現(xiàn)人才 （找人，識(shí)人，獵人，爭(zhēng)人）管理和培養(yǎng)人才 （用人，育人） 開發(fā)人才 （人盡其用，

28、通才，專才）高效招聘工作招聘的理念 那些成功實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不單是市場(chǎng)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。 科林斯：從優(yōu)秀到卓越高效招聘工作招聘流程高效招聘需要有目標(biāo)并按規(guī)范流程去做做工作分析并有職位描述 立鏡子選擇合適的招聘渠道 - 找方法認(rèn)真做好面試前的準(zhǔn)備工作 做準(zhǔn)備測(cè)試，以拿到具體行為事例 找例證錄用最后把關(guān) - 把好關(guān)做招聘評(píng)估及入職跟蹤 - 緊跟蹤1測(cè)試的種類背景調(diào)查品行測(cè)試價(jià)值觀測(cè)試工作技能測(cè)試知識(shí)測(cè)試面試的常用問(wèn)題行為方式測(cè)試情景模擬高效招聘工作招聘過(guò)程中的測(cè)試背景調(diào)查B 面試的

29、28個(gè)通用問(wèn)題A 專項(xiàng)能力測(cè)試C C C五百?gòu)?qiáng)企業(yè)面試問(wèn)題1第六部分：培訓(xùn)與開發(fā)6-1 培訓(xùn)體系3+1模式6-2 如何構(gòu)建培訓(xùn)制度和培訓(xùn)文化6-3 基于素質(zhì)模型的課程體系規(guī)劃6-4 如何進(jìn)行培訓(xùn)講師體系的規(guī)劃6-5 培訓(xùn)與開發(fā)案例分析與研討培訓(xùn)機(jī)制課程體系講師體系年度培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)體系的構(gòu)建3+1模式有效的培訓(xùn)管理機(jī)制規(guī)范的培訓(xùn)制度和良好的文化基于素質(zhì)模型進(jìn)行2-3年培訓(xùn)課程規(guī)劃內(nèi)部培訓(xùn)講師隊(duì)伍的建設(shè)外部培訓(xùn)講師隊(duì)伍的整合年度培訓(xùn)計(jì)劃：常規(guī)課程基于2-3年培訓(xùn)規(guī)劃，其他課程基于內(nèi)部需求調(diào)查或臨時(shí)安排課程執(zhí)行及定期檢討1231 最低培訓(xùn)時(shí)間制 企業(yè)文化培訓(xùn)戰(zhàn)略 培訓(xùn)積分制 流程制度 內(nèi)部培訓(xùn)講師制

30、 培訓(xùn) 培訓(xùn)“福利獎(jiǎng)勵(lì)”制 如何建立培訓(xùn)機(jī)制和營(yíng)造培訓(xùn)文化企業(yè)內(nèi)訓(xùn) 工作輔導(dǎo) 選派外訓(xùn)資格認(rèn)證公司研討在崗培訓(xùn) 讀書小組 學(xué)歷教育海外培訓(xùn)員工自修e-Learning 參觀考察 入職培訓(xùn)基于多種組合式培訓(xùn)方法進(jìn)行培訓(xùn)制度的構(gòu)建基于素質(zhì)模型的課程體系規(guī)劃高績(jī)效的人力資源管理客戶心理分析與關(guān)系管理企業(yè)如何合理避稅戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)商管理商務(wù)談判技巧現(xiàn)代商務(wù)禮儀目標(biāo)管理與績(jī)效考核人員測(cè)評(píng)與招聘技術(shù)構(gòu)筑中國(guó)式企業(yè)文化卓越營(yíng)銷培訓(xùn)培訓(xùn)講師企業(yè)創(chuàng)新與核心競(jìng)爭(zhēng)力打造巔峰團(tuán)隊(duì) 基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程規(guī)劃 RR第七部分：目標(biāo)績(jī)效管理7-1 什么是第三代績(jī)效管理7-2 構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)辭典的十個(gè)問(wèn)題7-3 平衡計(jì)分卡

31、介紹7-4 如何設(shè)計(jì)和推動(dòng)績(jī)效管理體系7-5 績(jī)效管理案例分析和研討績(jī)效管理的表現(xiàn)形式和流派非常多，從績(jī)效管理的模式上來(lái)看，可以劃分為四代第一代績(jī)效管理第二代績(jī)效管理基于經(jīng)濟(jì)增加值EVA為基礎(chǔ)的績(jī)效管理考核從KPI指標(biāo)轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)價(jià)值指標(biāo)用經(jīng)濟(jì)增加值EVA來(lái)衡量績(jī)效（Economic Value-added）（EVA=銷售額-經(jīng)營(yíng)成本-資金成本）績(jī)效管理系統(tǒng)已經(jīng)成為經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重要管理系統(tǒng)基于對(duì)人的行為指標(biāo)的績(jī)效管理這種考核的對(duì)象是人，行為績(jī)效的評(píng)價(jià)維度包括人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素養(yǎng)等多個(gè)方面行為指標(biāo)很難用定量的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià) 人 基于工作任務(wù)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理績(jī)效管理的重點(diǎn)從對(duì)人的考核轉(zhuǎn)變到對(duì)事的考

32、核工作任務(wù)只回答了“要做什么”，并沒(méi)有明確“如何做及達(dá)到什么效果”等內(nèi)涵問(wèn)題績(jī)效管理的職責(zé)從人力資源部轉(zhuǎn)以職能經(jīng)理為核心 工作任務(wù) 基于關(guān)鍵目標(biāo)KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效管理績(jī)效管理的核心從任務(wù)轉(zhuǎn)到了目標(biāo)KPI績(jī)效系統(tǒng)的建立和實(shí)施以平衡計(jì)分卡作為重要工具績(jī)效活動(dòng)與薪酬、職位調(diào)整等緊密結(jié)合并發(fā)揮重要的作用關(guān)注的重點(diǎn)是目標(biāo)下達(dá)、溝通、評(píng)價(jià)、激勵(lì)問(wèn)題 戰(zhàn)略目標(biāo) 價(jià)值創(chuàng)造 第三代績(jī)效管理第四代績(jī)效管理1234績(jī)效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)成可分為九個(gè)因素：績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效考核架構(gòu)、績(jī)效方法論、戰(zhàn)略目標(biāo)、數(shù)據(jù)采集、溝通機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效文化、績(jī)效團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵行為指標(biāo) 績(jī)效指標(biāo) 績(jī)效考核架構(gòu) 清晰戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)范數(shù)據(jù)

33、采集 健康績(jī)效文化、有能力績(jī)效團(tuán)隊(duì) 溝通機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 KPIKCIRRRRRRRR 績(jī)效方法論 績(jī)效管理手冊(cè)理念/制度/流程/表格 RRRR123456789R績(jī)效管理體系成果分享文本及成果主要內(nèi)容鏈接設(shè)計(jì)階段1.1績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案體系框架與總體思路11.2績(jī)效指標(biāo)KPI詞典所有部門/所有崗位的KPI2 3 4 52 3 4 51.3績(jī)效指標(biāo)CPI詞典一年后建立1.4素質(zhì)指標(biāo)KCI詞典各職族的KCI61.5行為指標(biāo)CCI詞典各職族的CCI71.6績(jī)效管理手冊(cè)理念/制度/流程/表格8 9實(shí)施階段2.1目標(biāo)管理與績(jī)效考核解決知識(shí)體系的問(wèn)題2.2績(jī)效管理手冊(cè)的講解成果發(fā)布2.3管理人員的認(rèn)證解

34、決知識(shí)、能力和態(tài)度問(wèn)題2.4編制考核量表進(jìn)入試運(yùn)行階段績(jī)效管理的難點(diǎn)有哪些？工具指標(biāo)理念知識(shí)心態(tài)能力難點(diǎn)人的問(wèn)題體系的問(wèn)題常見(jiàn)的反績(jī)效管理的思潮失敗案例太多聽(tīng)聞很多企業(yè)推行失敗，所以我們也不可能成功，最好別試時(shí)機(jī)不成熟績(jī)效無(wú)用論逃避責(zé)任壓力找各種借口認(rèn)為時(shí)機(jī)不成熟消極甚至反彈績(jī)效管理對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)毫無(wú)幫助，業(yè)績(jī)是干出來(lái)的不是考出來(lái)的不想自己被考核，不想自己的利益拿出來(lái)冒風(fēng)險(xiǎn)支持績(jī)效管理反績(jī)效思潮1423A常見(jiàn)的績(jī)效管理的誤區(qū)績(jī)效激勵(lì)績(jī)效指標(biāo)推動(dòng)績(jī)效體系績(jī)效考核缺乏績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)，完全是閉門造車制定了一個(gè)制度就認(rèn)為設(shè)計(jì)了一套系統(tǒng)憑感覺(jué)弄了幾個(gè)指標(biāo)就認(rèn)為制定了考核標(biāo)準(zhǔn)最關(guān)心薪酬，并不關(guān)心績(jī)效多數(shù)人

35、不問(wèn)不學(xué)不懂還自以為是課程引子關(guān)于績(jī)效管理的故事西游記中的績(jī)效管理 RKaplan Norton BSC是戰(zhàn)略落地的重要工具之一，俗稱“金色降落傘”、“彩虹橋”BSC也是建立KPI的核心工具，它包括具有邏輯關(guān)系的四個(gè)緯度財(cái)務(wù)視角顧客視角內(nèi)部流程視角學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視角從四個(gè)角度平衡地來(lái)看問(wèn)題建立績(jī)效系統(tǒng)的核心工具Balanced Scorecard平衡計(jì)分卡構(gòu)建KPI的基礎(chǔ)有上百萬(wàn)條關(guān)于平衡計(jì)分卡的介紹信息 Balanced Scorecard的四個(gè)角度滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)BSC平衡計(jì)分卡Balanced Scorecard戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部員工RRR平衡計(jì)分卡Balanc

36、ed Scorecard改變了傳統(tǒng)單純的“財(cái)務(wù)指標(biāo)”成功論，從四個(gè)角度平衡地來(lái)看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和管理問(wèn)題平衡計(jì)分卡是一種管理工具1992年由卡普蘭和諾頓提出哈佛商業(yè)評(píng)論贊譽(yù)為過(guò)去75年來(lái)最有影響力的管理工具500強(qiáng)超過(guò)60的企業(yè)在使用BSC能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖Kaplan Norton 平衡計(jì)分卡Balanced Scorecard的發(fā)展歷程2003199220001996發(fā)展史1990年：研究企業(yè)未來(lái)績(jī)效管理的方法是什么，有12家企業(yè)參與，由哈佛教授Kaplan和Norton 負(fù)責(zé)組織研究1992年：提出BSC的概念1993年：論文BSC的實(shí)踐Kaplan Norton 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中

37、心型組織戰(zhàn)略地圖組織協(xié)同三篇論文2006遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)視角BSC平衡計(jì)分卡的第一個(gè)視角：財(cái)務(wù)的視角財(cái)務(wù)回報(bào)是所有投資者所追逐的，投資者通常會(huì)選擇幾個(gè)最核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)是否成功經(jīng)營(yíng)的標(biāo)志。Robert Kaplan and David Norton 遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)顧客視角BSC平衡計(jì)分卡的第二個(gè)視角：顧客的視角除非您讓顧客的價(jià)值主張變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我們所做的一切根本沒(méi)有任何意義。Philip Kotler遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部流程BSC平衡計(jì)分卡的第三個(gè)視角：內(nèi)部流程的視角戰(zhàn)略的根本在于企業(yè)的活動(dòng)，也就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的過(guò)程

38、，或與競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng)。每一個(gè)活動(dòng)和過(guò)程都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的單元。Michael E.Porter遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略顧客內(nèi)部流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)BSC平衡計(jì)分卡的第四個(gè)視角：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的視角如果把我們微軟最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。1平衡計(jì)分卡可以組織層面、部門層面進(jìn)行應(yīng)用集團(tuán)BSC公司BSC部門BSC注：在部門職能戰(zhàn)略很清楚的情況下，建議部門直接使用BSC規(guī)劃KPI，如果部門職能戰(zhàn)略不太清楚，建議不直接使用BSC。BSC在理論上可以在員工層面進(jìn)行應(yīng)用，但目前成功的案例并不多。案例1案例2R關(guān)鍵行為指標(biāo)KCIkey competency indicator關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

39、KPIkey performance indicator對(duì)事不對(duì)人指標(biāo)對(duì)人不對(duì)事指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)詞典普通行為指標(biāo)CCIcommon competency indicator普通績(jī)效指標(biāo)CPIcommon performance indicator績(jī)效指標(biāo)分為兩種，一種是對(duì)人不對(duì)事的行為績(jī)效指標(biāo)，一種是對(duì)事不對(duì)人的工作績(jī)效指標(biāo)，兩類指標(biāo)根據(jù)其重要程度又可分為重要指標(biāo)與普通指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)詞典包含了指標(biāo)構(gòu)建的全過(guò)程21RRR常用的績(jī)效指標(biāo)KPI的提取方法有三種，分別是基于職責(zé)的提取法、基于流程的提取法、基于戰(zhàn)略的提取法123從職責(zé)中提取部門的指標(biāo)從部門職能的描述中進(jìn)行提取，崗位的指標(biāo)從崗位職責(zé)的描述中進(jìn)

40、行提取。使用該方法的基礎(chǔ)是公司要有清晰的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)描述。本種方法所提取指標(biāo)，代表著公司常規(guī)的“任務(wù)績(jī)效”在執(zhí)行過(guò)程中得到了最大化的考核和評(píng)價(jià)。從流程中提取從戰(zhàn)略中提取從跨部門的核心流程的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行公司和部門指標(biāo)的提取，崗位的工作流程的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行崗位指標(biāo)的提取。使用該方法的基礎(chǔ)是公司要有完善的流程。本種方法所提取指標(biāo)，代表著公司的“流程績(jī)效”在執(zhí)行過(guò)程中得到了最大化的考核和評(píng)價(jià)。利用BSC將公司的發(fā)展戰(zhàn)略落地形成戰(zhàn)略地圖，然后將戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主題分解形成若干績(jī)效指標(biāo)。使用該方法的基礎(chǔ)是公司要有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。本種方法所提取指標(biāo)，代表著公司的“戰(zhàn)略績(jī)效”在執(zhí)行過(guò)程中得到了最大化的考核和評(píng)價(jià)。篩選

41、結(jié)構(gòu)性分析提取公司級(jí)和部門級(jí)的指標(biāo)KPI：制定戰(zhàn)略地圖，然后通過(guò)樹圖法、魚骨圖法分解，獲得公司級(jí)及部門級(jí)的KPI崗位級(jí)的指標(biāo)KPI：通過(guò)崗位說(shuō)明書進(jìn)行提取重要工具：安達(dá)信四維度提取法（時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量、財(cái)務(wù)）確保在大量的原始提取的指標(biāo)中找到真正意義的KPI普華永道的八維度篩選法羅蘭貝格的邏輯因素判斷法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析和優(yōu)化：定性定量分析、長(zhǎng)短分析、BSC維度分析、部門均衡性分析，不符合要求時(shí)還需重新提取對(duì)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定義：名稱、計(jì)算公式、計(jì)量單位、數(shù)據(jù)采集方法編制績(jī)效指標(biāo)詞典R構(gòu)建KPI體系的三大步驟：提取、篩選、分析編制季度、年度考核表RRRRRR績(jī)效管理體系實(shí)施過(guò)程中的五大障礙績(jī)效管

42、理體系推進(jìn)失敗激勵(lì)障礙資源障礙利益障礙認(rèn)知障礙時(shí)間障礙未進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)導(dǎo)致不了解績(jī)效知識(shí)未宣貫導(dǎo)致“只要不給”的負(fù)面績(jī)效文化未訓(xùn)練導(dǎo)致績(jī)效管理者行為技能失真部分強(qiáng)勢(shì)既得利益者的反對(duì)與薪酬獎(jiǎng)金職位掛鉤帶來(lái)的利益障礙績(jī)效委員會(huì)、人力資源部、推進(jìn)部門資源不足配套的數(shù)據(jù)采集及分析等資源不足搞運(yùn)動(dòng)式的績(jī)效管理，希望馬上有效果以很忙有理由，沒(méi)有時(shí)間投入缺乏足夠的正激勵(lì)激勵(lì)僅限于薪資，應(yīng)用面狹窄第八部分：薪酬福利設(shè)計(jì)與管理8-1 薪酬福利體系管理概論8-2 職位描述與職族體系規(guī)劃8-3 崗位價(jià)值評(píng)估模型的選擇與評(píng)估8-4 寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)與套算8-5 薪酬體系的維護(hù)和管理8-6 薪酬案例分析和研討課程引子關(guān)

43、于薪酬的故事大將軍的煩惱R和您臨近的同事一起討論，盡可能多地列舉出包含有 的段落/句子/詞語(yǔ) 君子愛(ài)財(cái)，取之有道 人為財(cái)死，鳥為食亡 重賞之下必有勇夫 錢不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的 有錢能使鬼推磨/ 很多古訓(xùn)看似平常，實(shí)則蘊(yùn)含著豐富的“薪酬設(shè)計(jì)和管理”的技巧 薪 酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬基本工資加班工資獎(jiǎng)金津貼等公共福利保險(xiǎn)計(jì)劃職位消費(fèi)等有薪假期休息日帶薪病事假等直接的間接的假期有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境等工作感受個(gè)人成長(zhǎng)其他收獲廣義的薪酬由經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬組成，我們通常所說(shuō)的薪酬指的是狹義的薪酬，即經(jīng)濟(jì)性性報(bào)酬課堂研討內(nèi)容：當(dāng)前您所在企業(yè)的薪酬福利體系有什么樣的特點(diǎn)？是共贏薪酬福利體系嗎？投資人 薪酬福利制度？ 績(jī)效管理制度？ 員工 合規(guī)性？ 人力資源部?jī)?nèi)外公平性？ 激勵(lì)與保健性？投入產(chǎn)出的效能？ 薪酬理念？ 共贏就是企業(yè)和員工雙贏，共贏薪酬戰(zhàn)略應(yīng)具備以下顯著的特點(diǎn)成為短中長(zhǎng)激勵(lì)的重要機(jī)制 量化人力成本的投入產(chǎn)出合理性財(cái)富創(chuàng)造后的共贏分配 承載公平文化的重要平臺(tái) 最直白的人力資本競(jìng)爭(zhēng)武器 滿足并高于法律法規(guī)要求馬斯洛層次需求理論非常透徹的揭示了人在組織中最直接和最普遍的需求是薪酬馬斯洛（Abraham H. Maslow，1908-1970），美國(guó)心理學(xué)家，代表作有人類動(dòng)機(jī)理論等。馬斯洛層次