企業(yè)變革與企業(yè)文化00(全)課件

1、OO-1變革管理與文化余世維上?；廴芾碜稍児?董事、總經(jīng)理OO-2公司老化 = 老人癡呆 人數(shù) 越來越多組織（層次）越來越密 分工 越來越細(xì) 動作（反應(yīng)）越來越慢 OO-3 企業(yè)變革的基礎(chǔ) 企業(yè)文化 與 群體共識企業(yè)變革（= 機(jī)會）OO-4變化速度超過我們想象的環(huán)境。 誰是我們的敵人？OO-5工業(yè)社會資訊社會組織個人安定變化地位工作意義制度數(shù)量是非品質(zhì)市場份額創(chuàng)造市場管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向金字塔組織網(wǎng)狀組織OO-6問 題 變革的最終目的是為了什么？ Ans：提高競爭力。 核心競爭力的“核心”又是什么？ Ans：更貼近客戶。RG KAM CATCustomer Satisfaction Manag

2、ementOO-7說 明 1. 文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān) 例 醫(yī)療 / 醫(yī)藥 健康與關(guān)愛 便利店 快速與便捷 人壽保險 信賴與可靠 OO-82. 文化形成的“積累過程” 許多許多的歷史 一些傳統(tǒng)一點(diǎn)點(diǎn)文化OO-93. 融入思想與行為的“原理” 尋找切入點(diǎn)或引爆點(diǎn)（tipping point）擴(kuò)及各個部門（程序）與功能不斷地強(qiáng)化、堅(jiān)持OO-10案例 AInstant & Speedy即時 與 快速Aggressive & Initiative主動 與 進(jìn)取Flexible & Simple變通 與 簡化上海貝爾 阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化 OO-11提 示決策迅速 / 反饋迅速 / 作業(yè)迅速培養(yǎng)競

3、爭與取勝的心態(tài) / 不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展簡化流程 / 簡化組織（層次） / 簡化行文與信息 凡事都盡可能簡單與靈活OO-12（i） 富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)？ 參考答案 舒適 / 高雅 / 精致 （ii）塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始切入？ 參考答案 公司內(nèi)部的裝潢設(shè)計(jì) / 全體員工的 穿著、言行 / 對一切事物都力求完美 案例 BOO-13 二個必須絕對遵守的觀念變革工程 = 丟掉原有的規(guī)則， 改變自己的思維模式。 品質(zhì)第一 一切事情是為顧客而做OO-14“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計(jì)，但是一定要把船造好?！?Newport News Shipbui

4、lding and Drydock 總裁 Collis P. Huntington（韓廷頓）OO-15 共識 就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識與共同責(zé)任” OO-16共同目標(biāo)共同意識與共同責(zé)任共同危機(jī)感OO-17參 考美、日大企業(yè)如何看待他們的未來？70年代90年代不必改變 60 % 1 %階段性改變 35 % 24 %不斷改變 5 % 75 %100 %100 %OO-18問 題 本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？ （列舉23項(xiàng)） 本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個年、 季、月、周或每一個過程里？共同責(zé)任就是“變革從 開始； 自動自發(fā)從 開始”。 （Ans：老板 / 自己）OO-19 從

5、老板開始進(jìn)行變革和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對不能由下而上（Bottom Up），一定要由上而下（Top Down）。公司內(nèi)的每一個人，都不能只站在他所處的位置或情況看事情，而是把自己提升到整個公司的經(jīng)營層面，考慮事情的全面性。OO-20案 例GE：線上測試（On Line Testing）。2. Ford：品質(zhì)機(jī)能發(fā)展（QFD），也就是“傾聽顧客的聲音”。3. Chrysler：價格革命不是降低成本（Cost Down），而是避免成本（Cost Avoidance）。OO-21 “流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition

6、/ customer / change）的一環(huán)。 OO-22說 明部門自身流程檢討（耗時 / 程序 / 成本 / 效益）各相關(guān)鏈接部門整體作業(yè)檢討作成系統(tǒng)解決方案（操作方法 / 實(shí)施步驟 / 全員教育訓(xùn)練 / 監(jiān)督機(jī)制）第二次變革工程再檢討、再修訂OO-23 打破習(xí)慣領(lǐng)域（Habitual Domains）的一些參考做法流程改造不僅是縮短時間，還要考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度。在不需要改變的時間，逐步改變，反彈會小，代價也會少。3. 盡量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。OO-244. 組織層級可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮。5. 改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它

7、的希望一定不大。6. 要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設(shè)計(jì)、參與討論、參與試驗(yàn)。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。顧客接受顧客滿意顧客感動OO-257. 養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。面對顧客時，業(yè)務(wù)員具有董事長的權(quán)力。 摩托羅拉前總裁 Robert Galvin 9. 注意“品德管理”（Ethical Management）專業(yè)能力與專業(yè)素養(yǎng)有什么差別？OO-26說 明 變革的背景競爭環(huán)境有了變化 / 游戲規(guī)則有了變化 / 公司發(fā)展有了變化 變革的型態(tài)被迫變革（向誰學(xué)習(xí)） / 預(yù)見變革（注意社會動向） / 創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制訂規(guī)格） OO-27三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)： “ 每一項(xiàng)事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)

8、與特性，經(jīng)營的核心就是把力量集中在這個特性上持續(xù)發(fā)展 ” 事業(yè)部門學(xué)習(xí)對象電子Sony重工Toshiba庫存FedEx / Apple客戶服務(wù)Nordstom生產(chǎn)作業(yè)HP / Philip行銷Microsoft / P&G產(chǎn)品開發(fā)3M物流Mary KayOO-28 變革的啟動 首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。 然后尋找改革的方向、重點(diǎn)與切入點(diǎn)。 再按照優(yōu)先順序列出時間表。 OO-291. 先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化） 例 便利店：自主性與機(jī)動性 2. 接著檢討公司產(chǎn)品或運(yùn)營的核心價值（顧客的真實(shí)需求） 例 便利店：速度 （陳列 揀選 結(jié)帳 補(bǔ)貨） OO-303. 然后再開始思索我們的切

9、入點(diǎn)（針對性與聚焦性的內(nèi)化） 例 便利店：流程再造、全線監(jiān)控、明亮潔凈 OO-31 國企怎么變革？ 第一步：國企有那些文化阻礙我們走向現(xiàn)代化？ Ans 官僚 / 鄉(xiāng)愿 / 吃大鍋飯（不積極） / 推諉 。案 例 第二步：公司目前最大的危機(jī)有哪三個？ Ans 市場份額萎縮 / 利潤太少 / 品質(zhì) 不好 / 冗員眾多 。OO-32第三步：針對以上的問題，有那些部門 涉及變革？ Ans 高層管理班子 / 人力資源部 / 銷售部 / 市場部 / 財務(wù)部 / 生產(chǎn)部 / 物料部 / 質(zhì)量控制部 / 物流部 。OO-33第四步：各個部門列出可以操作的變革方法與 時間進(jìn)度 。 Ans 以人力資源部門為例：

10、計(jì)算各部 門的有效人力與最低人力 重新 規(guī)劃最有效率的組織系統(tǒng) 指出 部門協(xié)調(diào)的鏈接瓶頸 檢討與更 新內(nèi)部流程作業(yè) 核算可能節(jié)約 的時間與成本，包括應(yīng)支出的費(fèi)用 排列工作進(jìn)度表與負(fù)責(zé)人員 。OO-34第五步：這些變革方法的切入點(diǎn)在哪里？ Ans 以上述為例： （a）人員離職不補(bǔ) （b）裁撤不適合人員 （c）人員轉(zhuǎn)任或外調(diào) （d）簡化多余的主管職位 。 OO-35案 例 可口可樂 柯達(dá) 西門子 摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)為首要？從哪里開始？ OO-362004年全球品牌價值下降最快的前五名品牌 排名公司品牌價值（2004年 / 億）品牌價值（2003年 / 億）降幅53柯達(dá)52.378.333%

11、46任天堂61.881.921% 8諾基亞240.4294.418%82美國在線32.539.618%19福特114.7170.715%OO-372004年全球品牌價值上升最快的前五名品牌 排名公司品牌價值（2004年 / 億）品牌價值（2003年 / 億）增幅43蘋果68.755.524%66亞馬遜41.63422%61雅虎45.538.917%21三星電子125.5108.516%33匯豐銀行86.775.615%OO-38 領(lǐng)導(dǎo)班子的價值觀或想法對企業(yè)文化起著決定性的影響。 OO-392004年美國五百強(qiáng)最大企業(yè)前10名 排名公司名稱中文名稱主要業(yè)務(wù)營業(yè)收入（億美元）1Wal-Mart

12、Stores沃爾瑪商店零售 25902Exxon Mobil?？松梨跓捰?21303General Motors通用汽車汽車 19604Ford Motor福特汽車汽車 16405General Electric通用電氣電子電氣 13406Chevron Texaco雪佛龍德士古煉油 11297Conoco Phillips大陸菲利普斯煉油 9948Citigroup花旗集團(tuán)金融 9479Intl. Business Machines國際商用機(jī)器計(jì)算機(jī) 89110American Intl. Group美國國際集團(tuán)保險 813OO-40說 明1. 領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡

13、用什么樣的人，企業(yè)就會展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。 2. “主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對抗，也可能取代主文化。 OO-41（不適應(yīng)者退出）創(chuàng)始人的哲學(xué)用人政策組織文化社會化作用高階主管OO-42問 題本公司的高階 / 中階 / 低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？ 參考答案 粗俗 / 隨便 / 無所謂 / 不能堅(jiān)持 SOP的原則 OO-43dominant culture 或 core values （主文化） （核心價值）subculture（次文化） 國家文化與族群文化 組織文化與部門文化 強(qiáng)勢文化與弱勢文化補(bǔ) 充OO-44文化 A 不同民族之間的文

14、化沖突 不同（聯(lián)盟）公司之間的文化沖突 主次之間的文化沖突不同文化之間的沖突文化 BOO-45 變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。OO-46說 明 變革的條件 領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。 改革團(tuán)隊(duì)（班子）的組建與權(quán)力。 執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。OO-47 變革的痛苦（代價） 肯定有人反對或不支持。 肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突與摩擦。 肯定要放棄一些短期利益。 肯定會讓所有的人難受一陣子。 肯定得重新分配資源。 OO-48 變革的關(guān)鍵 領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢作風(fēng)與緊盯不懈。 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合變革。 變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正。 遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。如果是錯誤，就

15、立馬叫停。OO-49 追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”（單一考核的概念）。 注意“打靶原理”與“海豚哲學(xué)”。 如何測度變革效果？ a. 留住并增加客戶。 b. 員工仍然支持變革方案與 變革目標(biāo) 。OO-50 企業(yè)文化的功能界定了組織與其它組織有別的角色。傳遞給組織成員一種身份的感覺。促進(jìn)成員對某一事物的認(rèn)同，大于對個人利益的追求。OO-514. 提高社會系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標(biāo)準(zhǔn)。5. 發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的機(jī)制。OO-52問 題本公司有哪些事情或表現(xiàn)看得出來是本公司的企業(yè)文化在發(fā)揮作用？OO-532004年世界最受尊敬企業(yè)前7名 排名公司名稱1 通用電氣2 索尼3 西門子4 三星

16、5 松下6 日立7 飛利浦OO-54 企業(yè)文化的特征如何觀察一個公司的企業(yè)文化個人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度鼓勵員工冒險的容忍程度設(shè)定目標(biāo)與績效的期望程度各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度OO-55 5. 經(jīng)理人支持部屬的程度 6. 規(guī)定與管制辦法多寡的程度 7. 成員認(rèn)同整個組織的程度 8. 薪酬給予根據(jù)員工績效的程度 9. 允許員工公開爭執(zhí)與批評的程度10. 內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級限制的程度OO-56問 題根據(jù)以上10 項(xiàng)特征，試為本公司的“企業(yè)文化”各項(xiàng)指標(biāo)打一個分?jǐn)?shù)。OO-572004年中國500強(qiáng)企業(yè)前10名 排名公司名稱營業(yè)收入（人民幣萬元）1國家電網(wǎng)公司48,295,1732中國石油天然氣集團(tuán)公司

17、47,528,7033中國石油化工集團(tuán)公司46,667,3114中國工商銀行17,433,5005中國移動通信集團(tuán)公司17,187,0916中國人壽保險公司16,170,8257中國電信集團(tuán)公司15,599,0858中國中化集團(tuán)公司15,452,5619中國建設(shè)銀行15,452,561 10中國銀行12,719,100OO-58 大企業(yè)病造成變革的困難只見制度，不見人性與彈性。人事成長，而非業(yè)務(wù)成長。事情做好，而非做該做的事。4. 危機(jī)信號來自外部，而非內(nèi)部。5. 勤于內(nèi)耗，而非攘外。OO-59 變革為什么失敗淪于空洞的口號 / 公司全體缺乏共識，也沒有危機(jī)感 / 沒有獎勵也沒有懲罰 / 忘了

18、改造員工的思想 / 對變革的重點(diǎn)沒有凸出也不加強(qiáng)力度貫徹 / 缺少反饋機(jī)制，追究脫鉤 / 未能堅(jiān)持，很快就恢復(fù)原狀 / 沒有將變革深植于文化。 OO-60補(bǔ) 充解 凍 = 破壞原有的價值觀， 喚起危機(jī)意識。變 化 = 教育新的想法和行動。再凍結(jié) = 用賞罰手段等，固定 新的行為模式。其實(shí)，世上最溫暖的語言，“ 不是我愛你，而是在一起?！?所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以誠相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更遠(yuǎn)。相遇是緣，相守是愛。緣是多么的妙不可言，而懂得又是多么的難能可貴。否則就會錯過一時，錯過一世！擇一人深愛，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牽，一路笑對風(fēng)雨。在平凡的世界，不求愛的轟轟烈烈；不求誓言多么美麗；唯愿簡單的相處，真心地付出，平淡地相守，才不負(fù)最美的人生；不負(fù)善良的自己。人海茫茫，不求人人都能刻骨銘心，但求對人對己問心無愧，無怨無悔足矣。大千世界，與萬千人中遇見，只是相識的開始，只有彼此真心付出，以心交心，以情換情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。然而，生活不僅是詩和遠(yuǎn)方，更要面對現(xiàn)實(shí)。如果曾經(jīng)的擁有，不能天長地