藝星阿米巴的管理模式操作步驟

1、.wd.wd.wd.藝星阿米巴經(jīng)營管理模式操作步驟阿米巴經(jīng)營管理模式的落實(shí)要經(jīng)過6定，即定位、定價(jià)、定費(fèi)、定方案、定盤點(diǎn)、定PDCA自動(dòng)循環(huán)。在此之前要對(duì)全員進(jìn)展全方位的輔導(dǎo)，輔導(dǎo)內(nèi)容為?阿米巴經(jīng)營文化?阿米巴經(jīng)營管理模式?阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)?。第一節(jié)定位定乾坤1開場：1什么是定位：定位就是細(xì)分組織，然后定合長、定員工、定設(shè)備、定產(chǎn)品、定地盤。2定位的作用：佛語云：凡人、凡事、凡物皆有其定位。定位定乾坤，定價(jià)定天下。對(duì)于一個(gè)企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，要定好位，要把所有物品、事情責(zé)任到人，做到千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)有把刀。正如旅客剛剛上火車，在大家沒有找到座位時(shí)，車廂內(nèi)肯定亂哄哄，或出現(xiàn)身體

2、碰撞，或因此打架斗毆等等。但當(dāng)大家都找到自己的座位時(shí)，馬上就安靜下來了，這就是定位的作用。在阿米巴經(jīng)營中，如何劃分組織，重塑阿米巴組合，這是阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵。所以以下我們會(huì)講解阿米巴經(jīng)營的具體模式和背后的思維構(gòu)造。2部門的收入和費(fèi)用必須清晰，必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位：就是說這個(gè)部門收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入它的費(fèi)用也是很明顯的。劃分組織要滿足這個(gè)條件。 不管什么組織，它的費(fèi)用是可以弄清的，但收入就不一定。有的部門收入不宜看清，有的部門沒有收入。要進(jìn)展獨(dú)立核算，買賣關(guān)系必須清晰，能夠進(jìn)展收支計(jì)算。就是說，有收入，費(fèi)用也能明確把握，這是阿米巴經(jīng)營的第一個(gè)條件。如果只有費(fèi)用，

3、收入看不清只能作為非功能性阿米巴組合。3.被劃分的阿米巴組合“作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成：換句話說，具備作為一個(gè)獨(dú)立公司，應(yīng)具備的功能。合長作為經(jīng)營者用獨(dú)立核算的方法，經(jīng)營他的阿米巴組合，阿米巴組合能夠作為一個(gè)獨(dú)立的公司來完成，合長作為經(jīng)營者可以通過鉆研創(chuàng)新，切實(shí)感覺到工作的價(jià)值，否那么阿米巴組合沒有意義。4.能夠貫徹公司原本的整體的目的：就是說如果阿米巴組合細(xì)分的結(jié)果使本應(yīng)協(xié)調(diào)一致的功能支離破碎，那就無法到達(dá)公司的整體目的。因此這樣的阿米巴組合就不能讓它成立，即使?jié)M足了進(jìn)展獨(dú)立核算這個(gè)條件也不能成立。 例如銷售部 所以阿米巴組合并不是能分就分，他的劃分必須能夠貫徹公司的整體目標(biāo)，方針方案，符合

4、以客戶為中心的目的。同時(shí)更重要的是，阿米巴組合不是一次劃分完就萬事大吉了。經(jīng)營者必須時(shí)刻觀察現(xiàn)在阿米巴組織是否適應(yīng)事業(yè)的環(huán)境，以便做出調(diào)整。5.阿米巴的管轄半徑標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)工序阿米巴組合的領(lǐng)導(dǎo)人掌管一道工序或一臺(tái)設(shè)備；銷售部門的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人可以管一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)銷售區(qū)域。 在我們阿米巴組合的經(jīng)營模式下，會(huì)給最容易被無視的基層員工都準(zhǔn)備一個(gè)施展企業(yè)家才能的舞臺(tái)。阿米巴經(jīng)營模式下，每位合長必須像經(jīng)營自己的小工廠、小商店一樣，否那么問題馬上就突兀出來。 有的人質(zhì)問我：“讓個(gè)沒有經(jīng)歷的小毛孩子，當(dāng)老板，這不是天方夜譚嗎我答復(fù)“企業(yè)經(jīng)營無非就是個(gè)如何增加銷售額和如何減少費(fèi)用的問題，一點(diǎn)都不復(fù)雜。只要理解了：

5、以最小費(fèi)用換取最大銷售額這個(gè)道理，每位員工都能學(xué)會(huì)經(jīng)營和管理。 也只有這樣才能擺脫只有決策層才能經(jīng)營和管理企業(yè)的困局。6.每個(gè)阿米巴組合員工多少的標(biāo)準(zhǔn)：阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人光靠一個(gè)人是不行的。所以每個(gè)阿米巴組織大約有110個(gè)成員，他們才是阿米巴經(jīng)營最大的財(cái)富。 如果100個(gè)人中有1個(gè)人偷懶，其影響可能微乎其微，但10個(gè)人中有1個(gè)人偷懶，就會(huì)大大消弱阿米巴組織的戰(zhàn)斗力。 制造一個(gè)合格品不容易，他需要大家的共同努力；但制造一個(gè)次品很簡單，只要一個(gè)人就足夠了，而且想做多少就做多少。 也正因?yàn)槿松伲课话⒚装徒M合成員必須充分發(fā)揮各自的特長，相互配合，取長補(bǔ)短。所以阿米巴經(jīng)營正是一種全員參與，凝聚全體員工智慧的

6、經(jīng)營模式。7.定合長：演講+述職考核=分?jǐn)?shù)。依據(jù)分?jǐn)?shù)，總合長由董事長推選，董事會(huì)考核并審批；合長助理由總合長推選，董事長考核并審批；合長由合長助理推選，由總合長考核，總合長審批，并報(bào)董事長備案。8.審核.審批:董事長考核并審批。9.劃分班組、定人員、定產(chǎn)品明細(xì)附表：供應(yīng)模具維修注塑半成品(6)噴涂組裝成品庫銷售部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)、后勤部10.定設(shè)備、定地盤：合長要訂出員工人數(shù)方案，也就是下屬到底需要多少人，到底是誰機(jī)器設(shè)備、工具有哪些產(chǎn)品有哪些半成品是哪些地盤在哪，有多少平米也就是說要把地面以上的所有物品都要做出標(biāo)識(shí)，做到人人都管事，事事有人管，無盲點(diǎn)、無漏項(xiàng)。定設(shè)備用表格：定地盤用平面圖：11.定

7、位程序完畢,進(jìn)入下一定價(jià)程序。第二節(jié)定價(jià)定天下1.開場：1什么是阿米巴經(jīng)營定價(jià)：在我們藝星如果按照各道工序建設(shè)阿米巴組織，那么就可以在阿米巴組合之間形成半成品的購銷關(guān)系，這時(shí)當(dāng)然就要有一個(gè)售價(jià)，所以必須設(shè)定各阿米巴組合之間不同的售價(jià)。這個(gè)售價(jià)就是阿米巴經(jīng)營的定價(jià)。2定價(jià)的作用：定價(jià)定天下。定價(jià)即經(jīng)營之本。定價(jià)就是制定客戶喜歡承受的最高價(jià)?？蛻艏磧?nèi)部客戶及外部客戶，內(nèi)部制定的價(jià)格不一定讓各個(gè)阿米巴組合都滿意，只要雙方能承受就可以。2.把市場機(jī)制引入制造現(xiàn)場：客戶決定價(jià)格：從產(chǎn)品導(dǎo)向到市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，即產(chǎn)品的最終價(jià)格并非完全取決于成本，而是取決于其價(jià)值是否能得到客戶的認(rèn)可。案例：稻盛先生一次演講中提

8、到：創(chuàng)業(yè)4年的時(shí)候，我們給松下電氣制造顯像管，每年松下都要求我們降價(jià)。當(dāng)時(shí)我們帶著結(jié)算資料去拜訪松下的采購部長，采購部長說“這是什么價(jià)格，你們還有很大的降價(jià)空間。最后我們改了一下資料去訴苦說：“這個(gè)價(jià)格已經(jīng)虧了，請(qǐng)務(wù)必多多包涵！實(shí)在不能再降了，還望能把價(jià)格往上提一提，結(jié)果當(dāng)場被回絕了，因?yàn)樗f“就算你們虧了，但別的公司可以更低的價(jià)格做，你們做不了就算了。通過這個(gè)案例我們應(yīng)該意識(shí)到：產(chǎn)品價(jià)格是由市場決定的，這是不可違背的規(guī)律。如果按照成本價(jià)加利潤來制定價(jià)格，萬一被拒絕，那一切就都沒有意義了。但是市場價(jià)格雖然是由市場自由競爭關(guān)系決定的，但是費(fèi)用是我們自己可以控制的針對(duì)市場價(jià)格能把制造成本，也就是產(chǎn)

9、品形成過程中形成的所有費(fèi)用壓縮到多少這很關(guān)鍵。竭盡全力降低費(fèi)用，擠出來的都是利潤。3.售價(jià)復(fù)原倒推，利潤來源于制造部門：原那么是從最終售價(jià)倒推來決定各道工序的價(jià)格，4.判斷各阿米巴組合售價(jià)的維度：判斷阿米巴組合之間售價(jià)的人必須根據(jù)阿米巴組合現(xiàn)場實(shí)態(tài)考慮以下重要因素：1本阿米巴組合發(fā)生了多少可控費(fèi)用和監(jiān)視費(fèi)用2本阿米巴組合到底需要多少勞力3與同類產(chǎn)品市場價(jià)格的比較因素，最終定出公平的定價(jià)。4為作出公平的判斷，決定價(jià)格的經(jīng)營高層及主述、陪述人員，還必須具備關(guān)于勞動(dòng)價(jià)值的社會(huì)常識(shí)：如此產(chǎn)品外包需要多少工錢等。為什么需要這些因素：假設(shè)本公司生產(chǎn)高附加值的高科技產(chǎn)品，在生產(chǎn)工序中大多是技術(shù)含量高的工序，

10、但其中有一道以簡單作業(yè)為主的工序，是由阿米巴組合A負(fù)責(zé)。公司內(nèi)部購銷的定價(jià)是根據(jù)原那么是按照生產(chǎn)該產(chǎn)品各道工序的阿米巴組合的一樣的“單位時(shí)間附加值決定的，由于原本就是高附加值產(chǎn)品，所以所有工序都是按照高附加值定價(jià)的。于是，單純作業(yè)較多的阿米巴組合A也按照高的“單位附加值進(jìn)展定價(jià)，因此與外包費(fèi)用相比，阿米巴組合A應(yīng)得的份額就高出許多。如果阿米巴組合A的工作是一般市場行情的數(shù)倍，那么即使不努力也穩(wěn)有賺頭。而其它工序B阿米巴組合由于需要高技術(shù)，高費(fèi)用，所以按照更高的附加值進(jìn)展分配。在這種情況下，為使阿米巴組合A不貪圖暴利，具有社會(huì)常識(shí)的經(jīng)營高層應(yīng)該將阿米巴組合A的定價(jià)調(diào)整到符合市場行情的范圍。這種阿

11、米巴組合之間的定價(jià)，應(yīng)該由熟悉各阿米巴組合的經(jīng)營高層，以社會(huì)常識(shí)為依據(jù)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)各阿米巴組合所需的費(fèi)用支出和勞動(dòng)力，并公平地決定相應(yīng)價(jià)格。這是阿米巴經(jīng)營定價(jià)的方法之一。5.定價(jià)是經(jīng)營之本：每個(gè)阿米巴組合都是一個(gè)小的利潤中心：在職能組織機(jī)構(gòu)下，工序間的流動(dòng)是以制造成本為結(jié)算價(jià)格的。在事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)下，各事業(yè)部之間雖然以市場價(jià)格為依據(jù)結(jié)算，但在事業(yè)部內(nèi)部各工序之間的交付還是以成本結(jié)算為基準(zhǔn)。無論何種情況下，都是在前一道工序的成本根基上簡單加上本工序產(chǎn)生的成本。換言之各工序只承擔(dān)成本責(zé)任。但在阿米巴經(jīng)營模式下，哪怕是最基層的各工序之間的產(chǎn)品流動(dòng)也不是單獨(dú)的成本交付，而是通過協(xié)商的價(jià)格進(jìn)展交易，每一個(gè)

12、阿米巴組合都是一個(gè)利潤中心，通過和其它阿米巴組合交易獲取利潤。也就說所有阿米巴組合都負(fù)有核算責(zé)任。所以定價(jià)即經(jīng)營之本。6合長自主定價(jià)：這里有一個(gè)問題，就是如何定價(jià)。有關(guān)這一點(diǎn)阿米巴經(jīng)營模式奉行的是由合長根據(jù)本人意愿自行定價(jià)的原那么。實(shí)際上這個(gè)個(gè)人意愿很重要。稻盛先生常說：“定價(jià)才是經(jīng)營之本。定價(jià)有許多項(xiàng)選擇擇的依據(jù)，有選擇薄利多銷，也有厚利少銷。定價(jià)時(shí)看清客戶能夠欣然承受的最高價(jià)很關(guān)鍵。由于業(yè)績?cè)诤艽蟪潭壬先Q于定價(jià)，因此對(duì)經(jīng)營者來說，定價(jià)是一項(xiàng)責(zé)任重大的決定。這不僅限于對(duì)公司外部的交易，各阿米巴組合之間的交易也同樣適用。合長肩負(fù)著各阿米巴組合生死存亡的使命，因此在進(jìn)展價(jià)格交涉時(shí)，必須有自己的

13、想法。7.定價(jià)表達(dá)經(jīng)營頭腦：1合長憑借商人的才智和其它阿米巴組合交易。假設(shè)某阿米巴組合從下游工序接到半成品A的1000件訂單，但如果按照以往的10元單價(jià)出售就會(huì)虧損，遇到這種情況，領(lǐng)導(dǎo)人必須要考慮是否接這個(gè)訂單。解決方法有很多。假設(shè)該阿米巴組合能夠同時(shí)拿到以15元的單價(jià)半成品B的500個(gè)訂單。，那么在采購A和B通用的材料時(shí)就可以降低成本，綜合下來可以保證盈利。由此可見即使是乍一看不盈利的訂單，只要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人的智慧照樣能盈利。另外，正確把握良品率也是合長們的一項(xiàng)能力。因?yàn)榱计仿手苯雨P(guān)系到從上游阿米巴組合采購的數(shù)量?？偠灾?，阿米巴組合領(lǐng)導(dǎo)人只要充分發(fā)揮自己的商業(yè)頭腦，采取最能盈利的方法就可以了。

14、如同上述事例，即使個(gè)別產(chǎn)品暫時(shí)不盈利，只要熟知提高良品率和工作效率照樣能盈利。2經(jīng)營上的差距最終會(huì)反映的業(yè)績上。在阿米巴經(jīng)營模式下，各阿米巴之間的交易非常接近于實(shí)際企業(yè)間的交易。每個(gè)阿米巴組合就如同一個(gè)小工廠，只有集結(jié)所有員工的智慧，共同努力才能生存下去。經(jīng)營出色的阿米巴組合和經(jīng)營不善的阿米巴組合，其業(yè)績相差甚遠(yuǎn)。當(dāng)然，如果每次交易都交涉，既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力。如果每個(gè)月都有固定的訂單，就可以提前規(guī)定一個(gè)利益分配比例，或制定一個(gè)折扣規(guī)那么。3考察每一種產(chǎn)品的核算：定價(jià)時(shí)要考察每一種產(chǎn)品的核算。前文我們提到一個(gè)訂單中要搭配多種產(chǎn)品的情況，合長在進(jìn)展判斷時(shí)要分析每一種產(chǎn)品的單獨(dú)核算，如果只知道把幾種產(chǎn)品放

15、在一起算籠統(tǒng)賬，就無法區(qū)分每一種產(chǎn)品的盈利情況。不同的產(chǎn)品其零售價(jià)和成本都在發(fā)生變化。而且每種產(chǎn)品所占的比例也不是一成不變的。即使剛開場盈利的產(chǎn)品也會(huì)在不知不覺中變成虧損。另外有時(shí)候還要根據(jù)需要接一些利潤不高的新產(chǎn)品或戰(zhàn)略性產(chǎn)品的訂單，定價(jià)時(shí)也要考慮每一種產(chǎn)品的單獨(dú)核算。8.下發(fā)承包制度：接下來讓我們看一下下發(fā)承包制度這種獨(dú)特的機(jī)制。在阿米巴經(jīng)營模式下，阿米巴組合之間交易關(guān)系的設(shè)定遵循整體最優(yōu)化原那么，并不需要拘泥于工序順序。例如在藝星如以以下圖所示：共有模具、注塑、組裝、銷售四個(gè)工序，同時(shí)負(fù)責(zé)最后出貨的質(zhì)檢是原承包方，從銷售拿到訂單向注塑下加工訂單。也就是說從產(chǎn)品流向注塑、噴涂雖然是兩個(gè)連接

16、的部門，但他們之間并不發(fā)生交易關(guān)系，質(zhì)檢首先把注塑的半成品全部買過來，然后委托噴涂、復(fù)合對(duì)這些半成品進(jìn)展加工，加工完畢的產(chǎn)品再經(jīng)過檢驗(yàn)，再交付給銷售部這種交易關(guān)系是由這幾個(gè)阿米巴組合的上級(jí)管理部門負(fù)責(zé)人，總合長助理根據(jù)最大調(diào)動(dòng)各阿米巴組合積極性以及最快速度將市場動(dòng)向企業(yè)內(nèi)部的原那么來決定的。如果優(yōu)先考慮市場動(dòng)向的傳遞，那么上圖所示的交易關(guān)系是非常有效的。如果某個(gè)阿米巴組合領(lǐng)導(dǎo)人特別優(yōu)秀，也可以讓其代替質(zhì)檢做承包方。9.判斷阿米巴組合附加價(jià)值比例有四種方法：1協(xié)商定價(jià)操作步驟：銷售簽訂單100萬元后，要和技術(shù)部、制造部、采購部進(jìn)展信息溝通內(nèi)容為：工期、價(jià)格、質(zhì)量、附加價(jià)值等。然后由總合長把這10

17、0萬元訂單按比例分解到各阿米巴組合中去。如銷售傭金占2%、模具占%、采購占1.2%、注塑占%、噴涂占%、組裝占%。各合長組織本阿米巴組合成員依據(jù)本阿米巴的實(shí)態(tài)費(fèi)用、技術(shù)難度、市場價(jià)格、勞動(dòng)力、良品率和其它阿米巴組合實(shí)態(tài)的根基上，通過全員無記名投票去掉最高分，去掉最低分后，然后計(jì)算出各阿米巴的價(jià)格比例。模板制定舉證、質(zhì)證。比例表的由來。2下發(fā)承包制度；3熟悉各阿米巴組合的經(jīng)營高層定價(jià)；4述職定價(jià)。10.定各班組價(jià)格及具體核算方法：供應(yīng)模具維修注塑半成品(6)噴涂組裝成品庫銷售部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)、后勤部11.定價(jià)程序完畢,進(jìn)入下一定費(fèi)程序。第三節(jié)定費(fèi)1.開場：1什么是費(fèi)用一般會(huì)計(jì)所指的費(fèi)用是“材料費(fèi)、人

18、工費(fèi)和一般費(fèi)用。阿米巴經(jīng)營模式所指的費(fèi)用是“產(chǎn)品形成過程中除人工費(fèi)外所有的花銷。所以在阿米巴經(jīng)營管理模式里不使用“成本這個(gè)詞。費(fèi)用分兩局部：阿米巴組合可控費(fèi)用；阿米巴組合監(jiān)視費(fèi)用。2費(fèi)用的作用：第一降低費(fèi)用永無止境。無論什么產(chǎn)品，要么降低費(fèi)用，要么更新?lián)Q代。第二降低費(fèi)用的原那么，大費(fèi)用小作用那么停，大作用小費(fèi)用那么降，這就是判斷是否降低費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。也就是通過阿米巴模式實(shí)現(xiàn)“無浪費(fèi)經(jīng)營。2.寫模板：合長要根據(jù)以下要求用魚刺圖寫出本阿米巴組合的費(fèi)用模板。如果本阿米巴組合使用了原材料，那就要計(jì)入原材料費(fèi)用；如果安裝的金屬配件就計(jì)入金屬配件費(fèi)；除此之外還有折舊費(fèi)、利息等等。也就是只要和生產(chǎn)有關(guān)的所有費(fèi)

19、用統(tǒng)統(tǒng)都計(jì)算在費(fèi)用工程里。另外所屬部門內(nèi)的間接費(fèi)用，公司經(jīng)費(fèi)，也要根據(jù)各阿米巴組合受益程度大小，分?jǐn)偟礁靼⒚装徒M合，計(jì)入費(fèi)用。這里還有一點(diǎn)需要注意，即制造成本，銷售費(fèi)用以及一般管理費(fèi)用。因?yàn)閷?duì)于一般員工來講，把這些費(fèi)用別離出來意義不大，因此就沒有必要拘泥于一般的會(huì)計(jì)常識(shí)刻意把其別離出來。由此可以看出核算表設(shè)計(jì)的非常合理，防止了一些可有可無的事情帶來的干擾，非常有利于員工抓住工作重點(diǎn)。3.留作業(yè)：然后合長把自己做完的模板分發(fā)給每位員工，讓員工“地毯式式對(duì)照各項(xiàng)費(fèi)用真?zhèn)?，?duì)有出入的填寫在模板內(nèi)。4.組織頭腦風(fēng)暴：由合長組織阿米巴全體員工對(duì)該模板進(jìn)展頭腦風(fēng)暴。通過頭腦風(fēng)暴把該阿米巴組合的所有費(fèi)用風(fēng)暴

20、完畢，并填入?單位時(shí)間核算表?內(nèi)。5現(xiàn)場審核，雙重確認(rèn)：由財(cái)物管理會(huì)計(jì)進(jìn)展審核，并一一確認(rèn)，然后簽字承諾。6.填入?單位時(shí)間核算表?：由財(cái)物管理會(huì)計(jì)正式填入?單位時(shí)間核算表?，并進(jìn)展審核，再次由合長確認(rèn)。7.合長和財(cái)物管理會(huì)計(jì)被述職：財(cái)務(wù)總監(jiān)依據(jù)單位時(shí)間核算表，對(duì)合長和專管財(cái)物的管理會(huì)計(jì)進(jìn)展述職，查看各項(xiàng)費(fèi)用的真實(shí)性、漏項(xiàng)、盲點(diǎn)等。8.用表格方式定各班組費(fèi)用：供應(yīng)模具維修注塑半成品(6)噴涂組裝成品庫銷售部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)、后勤部9.定費(fèi)用序完畢,進(jìn)入下一定方案程序。第四節(jié)定方案1、為了率領(lǐng)員工開展經(jīng)營，就必須制定具體的目標(biāo)方案，這個(gè)目標(biāo)方案是以具體的數(shù)據(jù)來設(shè)定，用以明確銷售額、生產(chǎn)總值、結(jié)算銷售額

21、、單位時(shí)間等經(jīng)營目標(biāo)。而且這一目標(biāo)方案不僅僅是公司的整體數(shù)據(jù)，而且必須細(xì)化到各個(gè)阿米巴組合，必須是非常詳盡的目標(biāo)方案。其理由就是如果沒有共同的明確的目標(biāo)，員工就會(huì)各自為政，無法把成員的力量凝聚在領(lǐng)導(dǎo)指引的方向上，最終無法實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。為了完成這一目標(biāo)，必須具備無論面對(duì)何種困難都要有“絕對(duì)能完成目標(biāo)“保證能完成任務(wù)的堅(jiān)強(qiáng)意志和使命感。我把這稱為“要懷有能夠滲透到潛意識(shí)中的強(qiáng)烈而持久的愿望。各級(jí)合長都必須具備這樣一種強(qiáng)烈的愿望，并讓部下共同擁有。只要能夠始終在思考該如何完成目標(biāo)，這種愿望就會(huì)逐漸滲透到潛意識(shí)當(dāng)中，而這種滲透到潛意識(shí)之中的強(qiáng)烈而持久的愿望才是完成目標(biāo)的原動(dòng)力。合長必須首先具備燃

22、燒般的強(qiáng)烈愿望和使命感，面對(duì)工作持續(xù)付出不亞于任何人的努力，面對(duì)困難垂直攀登，面對(duì)先進(jìn)的企業(yè)，用百米的速度跑完馬拉松。然后通過反復(fù)地向成員傳達(dá)，才能真正成為全體人員共同目標(biāo)。要讓我們的目標(biāo)方案順利實(shí)現(xiàn)，就要把握住經(jīng)營循環(huán)，把握住持續(xù)改進(jìn)，并且讓這種經(jīng)營循環(huán)PDCA比以前快一拍，我們才能在市場上立于不敗之地。商業(yè)無非是周而復(fù)始地不斷重復(fù)一些單純、理所當(dāng)然的事情?；谶@一道理，各阿米巴組織周而復(fù)始，認(rèn)認(rèn)真真地實(shí)施PDCA循環(huán)，是藝星永恒的主題。PDCA中的P是指“方案、D是指“執(zhí)行、C是指“檢查、A是指“糾正。，PDCA就是按照這樣的順序?qū)Γ寒a(chǎn)量、交期、質(zhì)量、成本、安全進(jìn)展管理，并且循環(huán)不止，周而

23、復(fù)始地進(jìn)展下去的科學(xué)程序。每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是像爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著產(chǎn)量、交期、質(zhì)量、成本、安全管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，水平有了新的提高。以上5個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完畢，而是周而復(fù)始的進(jìn)展，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個(gè)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)完畢，生產(chǎn)的產(chǎn)量就會(huì)提高一點(diǎn)；交期就能確保、生產(chǎn)的質(zhì)量就會(huì)提高一點(diǎn)；成本就會(huì)降低一點(diǎn)。然后再制定下一個(gè)循環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。也就是說其它公司在檢討每月預(yù)算和實(shí)績的差距時(shí)思考的問題，即對(duì)日常業(yè)務(wù)的反省和新對(duì)策的

24、摸索，我們?cè)诿刻焱ㄟ^單位時(shí)間核算表的反響中就已完成了。這背后是信息反響速度上的巨大差距。而這種差距常年累月將造成企業(yè)行動(dòng)和成果上的巨大差距。但是和一般企業(yè)不一樣的是，我們要認(rèn)認(rèn)真真的實(shí)施PDCA循環(huán)，決不能流于形式，并讓實(shí)施PDCA的目的在員工的內(nèi)心深處扎根、發(fā)芽。無論誰，也無論任何理由不實(shí)施PDCA或流于形式，都是藝星的罪人。這是阿米巴模式自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的第一要義?！笆裁炊伎梢陨塘?，質(zhì)量堅(jiān)決不允許協(xié)商；什么都可以不干，PDCA每天都要循環(huán)順者昌，逆者亡。二、阿米巴組合述職：各阿米巴組合每月初召開會(huì)議。合長在會(huì)議上參照上月方案分析上月實(shí)績，制定下月方案。全公司各個(gè)階層都要召開此類會(huì)議。所有會(huì)議的 基

25、本宗旨一樣，都是分析管理職責(zé)的完成情況；分析、反思單位時(shí)間核算的實(shí)績；制定下月方案；探討一些懸而未決的實(shí)情。以下是召開會(huì)議時(shí)需要注意的幾點(diǎn)內(nèi)容：一切實(shí)掌握述職方法及技巧參看述職條款。二傳遞決策層的想法。三指導(dǎo)培養(yǎng)各阿米巴組合領(lǐng)導(dǎo)人。四領(lǐng)導(dǎo)人要提出明確目標(biāo)。會(huì)議上還要討論如何改善部門利潤。此時(shí)阿米巴組合領(lǐng)導(dǎo)人要針對(duì)各自阿米巴組合的經(jīng)營目標(biāo)做出承諾，力求“有言必行，即在大家面前公開承諾，然后實(shí)施。在會(huì)議上領(lǐng)導(dǎo)人要圍繞具體的指標(biāo)，闡述所要采取的具體措施。如果領(lǐng)導(dǎo)人提出的目標(biāo)不符合公司整體的開展方向，那么要立即改正。五把確立的目標(biāo)立即填入下月述職考核及單位時(shí)間核算表中。三、制定月度方案，填寫下月述職表

26、：一月度方案是指制定當(dāng)月的單位時(shí)間核算表和當(dāng)月的管理職責(zé)方案。二所得業(yè)績和考核工資掛鉤；和崗位股掛鉤。三月度方案通過述職來完成。四把上月生產(chǎn)方案；上月生產(chǎn)實(shí)績；上月單位時(shí)間核算；當(dāng)月生產(chǎn)方案；當(dāng)月費(fèi)用方案；當(dāng)月預(yù)決算銷售額；當(dāng)月總時(shí)間；當(dāng)月預(yù)計(jì)單位時(shí)間核算寫在車間的白板或各阿米巴組合白板上。五其中的實(shí)績數(shù)字是月末財(cái)務(wù)科反響給各阿米巴組合的。六生產(chǎn)方案是參照銷售部門每種產(chǎn)品的剩余訂單制定的。七京瓷案例：把四個(gè)系的數(shù)字都加起來，得出當(dāng)月全科的預(yù)計(jì)單位時(shí)間核算是5870日元.?？崎L據(jù)此提出當(dāng)月方針“上個(gè)月的單位時(shí)間核算是5870日元，為完成年度方案，希望這個(gè)月單位時(shí)間核算是6000日元。并且提出“大

27、家一起來想想如何再提高130日元。分析了各項(xiàng)數(shù)據(jù)明細(xì)后發(fā)現(xiàn)，預(yù)計(jì)加班時(shí)間增加了?？崎L指出“我希望各系再好好調(diào)整一下工作安排，盡量把加班壓縮到6小時(shí)，實(shí)在不行再找我商量。然后各系在白板上調(diào)整了當(dāng)月預(yù)計(jì)總時(shí)間。用這個(gè)總時(shí)間乘上6000日元的預(yù)計(jì)單位時(shí)間核算，得出必須賺取的附加值總額。比較了一下各系提交的附加值總和，發(fā)現(xiàn)還必須追加120萬日元。為了提高這120萬日元，要么增加生產(chǎn)，要么減少費(fèi)用。所有員工開場檢查訂單明細(xì)和費(fèi)用明細(xì)。之后切削系主動(dòng)承諾“通過提高良品率消減20萬日元的原材料。燒結(jié)系也提出“盡量爭取增加100萬日元的生產(chǎn)，但目前只能保證50萬日元，剩余的50萬還不清楚本月中旬再匯報(bào)一下進(jìn)度

28、就這樣把11月份的單位時(shí)間核算定為6000日元。預(yù)算最終獲得了所有人認(rèn)可，月度方案制定完畢。八年度方案是制定月度方案的根基：各阿米巴組合就是通過以上步驟在每月的第一個(gè)工作日前確定各自的單位時(shí)間核算方案。比方制造部門，首先要反思上個(gè)月的生產(chǎn)實(shí)績。然后參照銷售部門的訂單剩余情況制定當(dāng)月方案。關(guān)于費(fèi)用，包括從其它部門轉(zhuǎn)過來的公共費(fèi)用在內(nèi)，都要一項(xiàng)一項(xiàng)仔細(xì)核查，如果發(fā)現(xiàn)品質(zhì)管理或生產(chǎn)技術(shù)部門的費(fèi)用大幅度提高，導(dǎo)致自己部門分?jǐn)傎M(fèi)用增加了，可以要求其它部門給予解釋，直至自己認(rèn)可。同樣也要核查時(shí)間，包括其它部門支援的時(shí)間。這個(gè)時(shí)候最重要的是要比照一下年度方案，確認(rèn)到上個(gè)月為止累積業(yè)績加上當(dāng)月的預(yù)期，是否符合

29、年度方案的完成進(jìn)度。九數(shù)據(jù)都是自下而上匯總起來的。月度方案通常都是自下而上匯總起來的。雖然上級(jí)部門也會(huì)做出指示，但最原始的數(shù)據(jù)都是最基層的阿米巴組合根據(jù)自己的判斷制定的。比方，減弱燒結(jié)爐的火力還是空少，都是由現(xiàn)場燒結(jié)爐的員工根據(jù)當(dāng)月訂單方案和費(fèi)用方案決定的。方案等于承諾，不負(fù)責(zé)任的方案無異于自己打自己嘴巴，所以大家都會(huì)嚴(yán)肅的處理這個(gè)問題。方案也要按照單位時(shí)間核算的格式填寫，也就是說考核各級(jí)合長的述職表，首先是管理職責(zé)，按照原述職條款和格式逐條填寫。但原來的業(yè)務(wù)職責(zé)是按照單位時(shí)間核算表的格式來填寫，并把二表合二為一。數(shù)據(jù)不是董事長提出來的，而是由下至上一層一層疊加起來的，因此所有數(shù)據(jù)都有據(jù)可依。

30、這樣決策人員也能清晰地看到現(xiàn)場的經(jīng)營細(xì)節(jié)，進(jìn)一步了解數(shù)據(jù)背后表達(dá)的行動(dòng)措施。無論站在現(xiàn)場角度還是站在決策角度，阿米巴經(jīng)營都實(shí)現(xiàn)了“高度透明的經(jīng)營。十每月調(diào)整月度方案：所有阿米巴組合對(duì)包括費(fèi)用在內(nèi)的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)展逐一核查后，自下而上匯總起來形成全公司的下月方案。其實(shí)每個(gè)月重新調(diào)整下月方案非常重要。通過這種調(diào)整，可以獲得最新信息，提高目標(biāo)值的準(zhǔn)確度，也便于決策層和現(xiàn)場的阿米巴組合領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)確把握未來趨勢，及時(shí)采取相關(guān)措施，防止出現(xiàn)不可挽回的局面?？偠灾?，這種調(diào)整可以將書面上的方案變成活的管理道具。反之如果僅制定年度方案，雖然省事，但極有可能脫離實(shí)際，流于形式對(duì)經(jīng)營判斷沒有任何幫助。調(diào)整月度方案最大的

31、焦點(diǎn)就是針對(duì)上個(gè)月的業(yè)績，這個(gè)月打算如何改善。換言之，重視的不是目標(biāo)的絕對(duì)值，而是領(lǐng)導(dǎo)人打算在原有根基上進(jìn)一步提高多少，或是在經(jīng)營環(huán)境惡化的情況下，能把損失降低到多少。十一用開展眼光對(duì)待能力：當(dāng)然，如果總是設(shè)定一個(gè)遙不可及、不切實(shí)際的目標(biāo)，久而久之部下就會(huì)疲憊不堪，喪失信心。反之如果目標(biāo)偏低，輕而易舉就能到達(dá)，也不利于企業(yè)的開展。盡管如何設(shè)置一個(gè)合理的目標(biāo)是個(gè)很復(fù)雜的問題，但高目標(biāo)的設(shè)定可以促使員工迸發(fā)出更大的能量。有關(guān)這一點(diǎn)，稻盛先生主張“用開展的眼光對(duì)待自己的能力。他說：“根據(jù)目前的能力判斷自己能否做到，這誰都會(huì)，但這樣我們永遠(yuǎn)也不會(huì)取得進(jìn)步。只有不斷挑戰(zhàn)更高難度的工作才能取得劃時(shí)代的成果

32、。11.用表格方式定各班組年方案和月方案：供應(yīng)模具維修注塑半成品(6)噴涂組裝成品庫銷售部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)、后勤部12.定費(fèi)程序完畢,進(jìn)入下一盤點(diǎn)程序。第五節(jié)定盤點(diǎn)1.開場：1什么是盤點(diǎn)：盤點(diǎn)是對(duì)公司所有物品進(jìn)展清理和統(tǒng)計(jì)。2盤點(diǎn)的作用：它是阿米巴經(jīng)營模式的根基。盤點(diǎn)要準(zhǔn)確，只要它一錯(cuò)后面的一切皆錯(cuò)。所以盤點(diǎn)工作要求認(rèn)真、認(rèn)真，再認(rèn)真，不能馬虎。2.地毯式盤點(diǎn)培訓(xùn)：在盤點(diǎn)前必須進(jìn)展培訓(xùn)。要求兩人以上一組，地毯式盤點(diǎn)。所謂地毯式盤點(diǎn)就是在本盤點(diǎn)區(qū)域找一個(gè)切入點(diǎn)開場，然后見什么盤什么，盤什么記什么。一個(gè)物品都不落，步步為營。3.劃分盤點(diǎn)區(qū)域：盤點(diǎn)前合長要為各組劃分區(qū)域，并責(zé)任到人。4.兩人以上一組盤點(diǎn)：

33、每組要兩人以上，一個(gè)盤一個(gè)確認(rèn)，然后共同查看記錄是否記錯(cuò)。5.盤點(diǎn)時(shí)要一一對(duì)應(yīng)，并雙重確認(rèn)：每一件物品必須和賬本上一一對(duì)應(yīng)，并由盤點(diǎn)人員雙重確認(rèn)。如果被抽查出錯(cuò)誤或盲點(diǎn)盤點(diǎn)人員要承受相應(yīng)處分。6.自查自糾找過失：盤點(diǎn)完畢，盤點(diǎn)人員要自查自糾找過失。7.財(cái)物管理會(huì)計(jì)現(xiàn)場審核，并一一確認(rèn)：財(cái)物管理會(huì)計(jì)在盤點(diǎn)期間要親自在現(xiàn)場對(duì)每個(gè)盤點(diǎn)小組進(jìn)展審核，審核完畢對(duì)錯(cuò)誤或盲點(diǎn)進(jìn)展處分。沒有問題的簽字確認(rèn)。8.歸集入賬：由財(cái)務(wù)總監(jiān)指定財(cái)物人員或財(cái)務(wù)人員歸集入賬。9.按班組盤點(diǎn)以表格明細(xì)出現(xiàn)：供應(yīng)模具維修注塑半成品(6)噴涂組裝成品庫銷售部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)、后勤部10.定盤點(diǎn)程序完畢,進(jìn)入下一定試運(yùn)行程序。第六節(jié)定試

34、運(yùn)行1.開場：1什么是試運(yùn)行：試運(yùn)行是指?阿米巴經(jīng)營文化?、?阿米巴經(jīng)營管理模式?和?阿米巴財(cái)物管理會(huì)計(jì)?的由理論到實(shí)踐的磨合過程。2試運(yùn)行的作用：由理論到實(shí)踐的磨合；彌補(bǔ)培訓(xùn)時(shí)對(duì)阿米巴理論的缺陷，讓員工不僅懂還要會(huì)做。2.試運(yùn)行的周期：每周為一個(gè)階段，總時(shí)間為一個(gè)月。3.總合長現(xiàn)場辦公：總合長是阿米巴運(yùn)營模式的靈魂，他必須對(duì)落實(shí)阿米巴的每個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。因?yàn)槁鋵?shí)之前他曾屢次單獨(dú)休假學(xué)習(xí)、模擬演練、參觀學(xué)習(xí)等。所以為了落實(shí)好阿米巴經(jīng)營管理模式，總合長在第一個(gè)月內(nèi)必須現(xiàn)場辦公，現(xiàn)場指揮，因?yàn)楝F(xiàn)場有神靈，現(xiàn)場有改進(jìn)的靈丹妙藥。4.以單位時(shí)間核算表為警犬查找漏洞和存在的問題：各阿米巴的單位時(shí)間核算表

35、就像搜查犬、搜救犬一樣，只要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，懂得它，運(yùn)用它，它就“牽著你去查找問題，并能讓大小問題無一漏網(wǎng)。5.特別關(guān)注數(shù)字的真實(shí)性：在阿米巴經(jīng)營管理模式運(yùn)行過程中，各級(jí)合長最主要的是關(guān)注單位時(shí)間核算表里數(shù)字的真實(shí)性。因?yàn)檫@些數(shù)字就像人的“心跳一樣。如果這些數(shù)字不準(zhǔn)確，企業(yè)肯定存在問題。所以試運(yùn)行過程中各級(jí)合長最主要的職責(zé)是如何讓單位時(shí)間核算表及時(shí)、準(zhǔn)確、準(zhǔn)確。6.各阿米巴齊步走，一日一條，日清日畢：在阿米巴模式試運(yùn)行過程中，以上的六定按順序一天落實(shí)一條，并要求日清日畢，日清日省。在落實(shí)的第一個(gè)月就要對(duì)每一定的及時(shí)性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性進(jìn)展屢次反省，最終到達(dá)及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確。7.董事長親臨現(xiàn)場檢查：企業(yè)

36、經(jīng)營管理模式的改變是董事長的頭等大事，在試運(yùn)行過程中董事長每天要有4個(gè)小時(shí)以上親臨現(xiàn)場檢查、指揮。8.合長審核、確認(rèn)、執(zhí)行：合長是落實(shí)阿米巴模式的第一責(zé)任人。經(jīng)過一個(gè)月的試運(yùn)行必須全方位掌握阿米巴經(jīng)營管理模式在本阿米巴的運(yùn)營，并到達(dá)及時(shí)、準(zhǔn)確。9.完畢：進(jìn)入下一程序。第七節(jié)定PDCA循環(huán)與自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)一、重視現(xiàn)場：方案執(zhí)行階段有個(gè)特點(diǎn)，就是高度的重視現(xiàn)場，管理人員必須親自到現(xiàn)場，并親自確認(rèn)。本著每月巡視100次的目標(biāo)，每次2個(gè)小時(shí)，巡視完公司內(nèi)的角角落落，旮旮旯旯，向遇到的員工說：“大家辛苦了，還剩XX多少元，能完成嗎等等。二、親自確認(rèn)：光靠 溝通不行。必須要面對(duì)面的感受真實(shí)的氣氛。面臨困境的時(shí)候

37、，負(fù)責(zé)人本人往往很難主動(dòng)開口，這就需要我們及時(shí)掌握情況，協(xié)助他們解決問題。并且不同的管理者均要進(jìn)展不同確認(rèn)、培訓(xùn)而不是處分，因此最終形成了一種多重確認(rèn)體系。三、在晨會(huì)上不斷重復(fù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)：教育場合有三個(gè)，晨會(huì)、午會(huì)、總結(jié)會(huì)夕會(huì)。制造部門的晨會(huì)是總合長、合長助理、合長為單位依次召開，所有成員都要參加。午會(huì)和夕會(huì)根據(jù)實(shí)際需要召開。各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)照方案宣讀截止前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績。同時(shí)指出當(dāng)天的問題及當(dāng)天的工作任務(wù)。所有成員都要邊聽邊做記錄。其實(shí)這些數(shù)據(jù)都在車間前方貼著，但這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有通過做筆記，才能把這些數(shù)據(jù)當(dāng)成自己的數(shù)據(jù)。筆記內(nèi)容：每天的總計(jì)；截止目前的累計(jì)；

38、訂單量；良品率等數(shù)字?？傊m然每次會(huì)議內(nèi)容一樣，但仍要以部、車間、阿米巴組合為單位反復(fù)強(qiáng)調(diào)。這看似浪費(fèi)時(shí)間，實(shí)那么很重要。如果作業(yè)人員不知道“這就是當(dāng)月目標(biāo)，為達(dá)成目標(biāo)一定要這樣去做，就不可能生產(chǎn)出真正好的產(chǎn)品，也無法提高單位時(shí)間核算。四、通過核算把握現(xiàn)狀：通過上文中提到的晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，全體員工會(huì)對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。久而久之就會(huì)養(yǎng)成從現(xiàn)金角度“出了XX多少元的貨的思維方式，而不是“出了XX個(gè)。五、人員的相互借用：阿米巴組合的溝通還表現(xiàn)在人員的相互借用上，這也由阿米巴組合領(lǐng)導(dǎo)人自主決定。人員借用最常見的原因是工作量突增，靠現(xiàn)有的人手已經(jīng)無法

39、完成工作，需要承受其他阿米巴的支援。另外也有委派具有特殊優(yōu)秀技術(shù)的員工支援其它阿米巴的情況，這對(duì)借方阿米巴組合來說當(dāng)然是件好事，而對(duì)借方阿米巴來講，員工的勞動(dòng)時(shí)間可以轉(zhuǎn)到借方阿米巴，有助于提高單位時(shí)間核算。六、阿米巴組合領(lǐng)導(dǎo)人需要上級(jí)認(rèn)可：每個(gè)阿米巴組合分別作為利潤中心運(yùn)行，像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)。阿米巴組合的領(lǐng)導(dǎo)人需要上級(jí)的認(rèn)可，但該阿米巴的經(jīng)營方案、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事都由他們自己運(yùn)作。阿米巴組合運(yùn)作模式是全員參與的模式，每位員工的目標(biāo)都非常清楚，都在各自的崗位上為達(dá)成目標(biāo)而不懈努力，在這一過程中員工能獲得骨髓里的需求自我實(shí)現(xiàn)。檢查與反響一、每天進(jìn)展數(shù)字反響：每天的生產(chǎn)、費(fèi)用

40、、時(shí)間等主要工程實(shí)績會(huì)在第二天以日?qǐng)?bào)的形式分發(fā)給各部門。據(jù)此可以知道每天的總計(jì)以及截至當(dāng)天的當(dāng)月累計(jì)。阿米巴組合可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)計(jì)算出每天的單位時(shí)間核算。堅(jiān)持日日反響，也就是日清日結(jié)，可以及時(shí)了解現(xiàn)場發(fā)生的問題，及時(shí)采取措施，就能到達(dá)日清日高。如果攢到月底一口氣公布整個(gè)月的數(shù)據(jù)，就錯(cuò)過了改善時(shí)機(jī)。信息要新才有價(jià)值。二、結(jié)賬一小時(shí)后立即公布結(jié)果：月底最后一個(gè)工作日的中午結(jié)賬。因?yàn)楦靼⒚装徒M合領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)有了截至前一天的累計(jì)，所以根據(jù)手頭資料把最后一天的數(shù)據(jù)加上去就可以立即算出當(dāng)月大致的核算表。三、趁熱打鐵進(jìn)展反思：無論是午會(huì)還是反思會(huì)，最關(guān)鍵的是做到實(shí)績一出來就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。四、把公司

41、的現(xiàn)狀傳達(dá)給所有員工：把結(jié)果傳達(dá)給員工這很重要。在現(xiàn)場進(jìn)展生產(chǎn)，在外邊東奔西走忙業(yè)務(wù)的都是基層員工。沒有他們的辛勤勞動(dòng)，就沒有公司的繁榮。所以為了取得他們的理解和支持，必須從平時(shí)開場毫無保存地告訴他們公司的現(xiàn)狀，取得他們的信任。五、公布全公司的經(jīng)營業(yè)績：每月第一個(gè)工作日，藝星召集所有員工在辦公樓前召開晨會(huì)，公布全公司經(jīng)營成果，并指出xx阿米巴組合連續(xù)n個(gè)月達(dá)成目標(biāo)；xx阿米巴組合減了等等。評(píng)估與糾正一、嚴(yán)格審查：經(jīng)營結(jié)果并不是反響回去之后就一了百了，而是要在會(huì)議上對(duì)照預(yù)算或年度方案進(jìn)展徹底的討論。在阿米巴經(jīng)營模式下，把經(jīng)營權(quán)下放給領(lǐng)導(dǎo)人，讓其展開自由經(jīng)營的同時(shí)，也要讓領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)結(jié)果承擔(dān)全部的領(lǐng)導(dǎo)

42、責(zé)任。通過查看核算表上的各項(xiàng)明細(xì)，可以看出很多問題。假設(shè)，某阿米巴組合總生產(chǎn)和材料費(fèi)的比例關(guān)系每個(gè)月波動(dòng)很大。在 HYPERLINK :/ capital-alu / o 點(diǎn)擊查看關(guān)于首鋁鋁業(yè)的相關(guān)信息 t _blank 藝星物品一旦購進(jìn)，所有費(fèi)用都算在當(dāng)月費(fèi)用里。所以如果出現(xiàn)較大波動(dòng)就說明領(lǐng)導(dǎo)人可能一次性購置了兩三個(gè)月的材料。會(huì)議上上級(jí)部門會(huì)提醒領(lǐng)導(dǎo)人“這種采購方式不合理。另外，個(gè)別阿米巴組合可能采取只對(duì)自己經(jīng)營有利的經(jīng)營，可能不會(huì)影響本部門業(yè)績，但勢必會(huì)影響到全公司的核算。例如如果不能完成在規(guī)定時(shí)間內(nèi)的半成品的交付，就會(huì)增加下一道工序的等待時(shí)間，導(dǎo)致該工序單位時(shí)間下降?？傊梢酝ㄟ^述職表及

43、單位時(shí)間核算表對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營和管理了如指掌。二、不掩飾業(yè)績不好的事實(shí)：公布虧損情況，并讓阿米巴組合領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到“由于該阿米巴發(fā)生了虧損，拖了全公司的后腿?？吹綌?shù)字沒有人會(huì)無動(dòng)于衷，都會(huì)全力以赴。虧損的產(chǎn)品和盈利好的產(chǎn)品捆在一起，雖然可以遮人耳目，但非常不利于個(gè)人成長。把不好的一面暴露出來，可以讓當(dāng)事人有背水一戰(zhàn)的感覺氣概。三、考察經(jīng)營內(nèi)容：我們并不是提倡只看結(jié)果。光憑數(shù)據(jù)來判斷，這對(duì)面對(duì)不同客戶，使用不同設(shè)備的阿米巴組合來說是不公平的。真正應(yīng)該審查的是經(jīng)營內(nèi)容本身。也就是說，經(jīng)營質(zhì)量好不好才是最重要的。比起單位時(shí)間核算一直維持在70元左右的阿米巴組合領(lǐng)導(dǎo)人，把核算30元提高到35元、40元的阿米巴組合領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)因?yàn)樽约旱呐Χ@得更高的評(píng)價(jià)。四、允許失?。旱臼⑾壬J(rèn)為京瓷成功的理由之一是“不會(huì)因?yàn)槭《肛?zé)員工。而且，“在我們公司，如果員工為了公司利益迎接挑戰(zhàn)，即使失敗了，甚至給公司造成重大損失，我們也不會(huì)進(jìn)展任何懲罰允許員工失敗，他們才能不斷地迎接新的挑戰(zhàn)，產(chǎn)生再向前跨越一步的勇氣。四、求真務(wù)實(shí)：求真是指追求?單位時(shí)間核算表?的徹底真實(shí)，如果?單位時(shí)間核算表?里的數(shù)字出現(xiàn)過失，虛假、不準(zhǔn)確，那一切都是虛假的。對(duì)數(shù)字的馬虎、不認(rèn)真、不字字推敲、字字計(jì)較是我們農(nóng)民工骨子里練出來“缺陷，所以“求真就變得異常突出。務(wù)實(shí)是指讓“真落實(shí)到工作的各