組織變革管理體會

1、完美世界，中國領先的網絡游戲開發(fā)商和運營商之一。這家成立于2004年的網絡游戲企業(yè) 一直致力于創(chuàng)造優(yōu)質的互動娛樂產業(yè)品牌，基于自主研發(fā)的Angelica3D游戲引擎、Cube引 擎以及Eparch2D引擎為平臺開發(fā)各類網絡游戲，陸續(xù)推出完美世界、武林外傳等網 絡游戲產品。過去，在依靠流程與制度的組織里，員工需要按照流程規(guī)范，保質保量完成任務。而在一家 靠創(chuàng)意吃飯的企業(yè)里，制度可能就顯得不太重要，甚至可有可無。但隨著組織越來越龐大， 人才競爭越來越白熱化，即使是一家完全靠創(chuàng)意生存的企業(yè)，接下來也需要考慮制度與流程 管理。2011年，中國網絡游戲市場規(guī)模達468.5億元，這個市場里的主導者絕對是靠

2、創(chuàng)意吃飯。 而且，同其它IT互聯網行業(yè)不同的是，過去和現在都是游戲產品牽著客戶的鼻子走，而非 被客戶所引導。以IT外包行業(yè)為例，其特點是無論員工還是產品，都絕不能出錯，否則要 付出沉重代價，因此，這類企業(yè)要依靠流程和制度管理，它們往往有一整套完善的制度與流 程體系，職業(yè)經理人的作用尤其關鍵，依靠他們的經驗和對制度流程的諳熟，推動公司前進。 而網絡游戲公司恰恰相反，允許員工出錯，甚至通過不斷試錯去推陳出新。完美世界人力資源部總經理楊海這類公司缺少完善的管理體系，換句話說是不需要管理一一管得太死會扼殺員工創(chuàng)意，管得 太松，制度形同虛設。完美時代的“不完美”管理完美世界，中國領先的網絡游戲開發(fā)商和運

3、營商之一。這家成立于2004年的網絡游戲企業(yè) 一直致力于創(chuàng)造優(yōu)質的互動娛樂產業(yè)品牌，基于自主研發(fā)的Angelica 3D游戲引擎、Cube引 擎以及Eparch 2D引擎為平臺開發(fā)各類網絡游戲，陸續(xù)推出完美世界、武林外傳等網 絡游戲產品。在那樣一個“諸侯混戰(zhàn)”的年代里，憑借強大的技術創(chuàng)意團隊和龐大的市場需求，完美世界 在不長的時間里便脫穎而出，成為中國網絡游戲行業(yè)的領導者，其產品占中國游戲出品份額 的40%，并于2007年成功登陸美國納斯達克股票市場。完美世界從小到大的發(fā)展過程和管理并沒有多少關系，只要有人、有資金，基本就能站穩(wěn)腳 跟。放眼周圍，無論巨人、盛大抑或暴雪，沒有哪個公司是靠管理崛起

4、的。當其它行業(yè)拼管 理、拼制度、拼流程的時候，網游市場還在“野蠻生長”。創(chuàng)意公司的優(yōu)勢在于集思廣益，創(chuàng)意無限，不能受制度的束縛。一個項目產品，幾個人拍拍 腦袋就可以申請立項，接下來就會有資金和人員支持。但壞處也很明顯，項目擱淺甚至流產 是家常便飯?！耙患a品，計劃月底完成，常常無法完成。很多項目都是大家集思廣議的結果，覺得某個 項目不錯，于是便開始干，但做著做著覺得太難了，做不下去，導致時間拉長?！爆F任完美 世界人力資源部總經理的楊海，原來就職于海輝軟件集團。習慣了流程化的管理運營，對完 美世界“不按套路出牌”的打法適應了好一陣子。在其它企業(yè)里，經理人的成長路線相對較清晰，無論銷售還是市場人員

5、轉做職業(yè)經理人，以 前都有過帶團隊的經驗，而完美世界的經理人則完全技術出身，隨著公司越來越大，需要他 們承擔起經理人的角色，去帶團隊，同時還要繼續(xù)從事技術工作。因此，完美世界的經理人 不僅僅是管理者的角色，還兼具技術研發(fā)與指導。其次，技術類的員工轉做管理會遇到很多棘手問題，而這些困難在此前從不曾遇到過，完全 的跨領域。完美世界有很多從事藝術工作的經理人，如動畫師、美術師等，他們身上兼具藝 術家的氣質。“這些人雖然已經擔負起管理者的角色，但我們同時還要鼓勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的藝術靈感， 如果他平庸了，整個團隊就會變平庸。所以他們的第一要務并非管理好自己的團隊，而是如 何激發(fā)整個團隊的創(chuàng)新激情與活力

6、。但從另一層面來看，如果經理人太在乎藝術性，也會忽 視管理工作。因此，如何平衡這二者的關系，其實是一件非常有挑戰(zhàn)的事?！睏詈Ｕf道。完美世界大量的中高層經理并非經理人出身，管理團隊能力不高，雖然他們在技術領域可謂 長袖善舞，但在管理方面完全是盲人摸象，因此HR很大的精力放在對經理人的輔導上。 從人力資源管理角度來看，這的確是一大挑戰(zhàn)。原來的公司靠逐層級經理人管理、駕馭著公 司這部大機器，HR只是其中一個零部件。對完美世界和楊海來說，HR需要承擔很多人力資 源份外的工作。管理變革大型角色扮演游戲的市場轉變突然，似乎在一夜之間就從PC轉到了 IPAD、手機等終端設備 上，大家都沒有準備。從外部市場層

7、面來看，網絡游戲行業(yè)從2005年發(fā)展至今，經歷了波峰和波谷，現在到了相 對平緩的發(fā)展時期，如果說過去是“野蠻生長”，那么未來則需要走管理正規(guī)化之路。 完美需要一場以精細化管理為主導的變革，來完成轉變?！拔覀兒茉缇团袛喑鲞@一趨勢，舉例來說，網游市場逐漸成熟，利潤攤薄，以自我為主導的 市場格局即將翻頁，各企業(yè)需要拿出更好的產品回饋客戶，在這種情況下，如果不能很好的 控制成本和研發(fā)進程，之前的積累便會付之東流，很快會被對手趕超?！睆娜瞬鸥偁幍慕嵌葋砜?，溝通方式日新月異，人與人不再是一個個信息孤島，員工對行業(yè)內 各公司的情況了如指掌，跳槽頻繁，無論哪個管理環(huán)節(jié)出現問題，馬上考慮換公司。完美世界近兩年開

8、始加大經理人引入力度，為了避免對業(yè)務產生影響，他們先從職能部門入 手。“完美世界的歷史并不算長，沒有特別資深的員老級員工，所以空降兵對員工的顧慮并不大。 所以引入職業(yè)經理人，先從人、財、物等流程規(guī)范入手，打造人和技術平臺，讓那些在這一 平臺上工作的員工漸漸感受到職業(yè)化的存在，并最終遵守規(guī)范。”楊海舉例說，過去立什么項目，只要領導同意即可。但將來會規(guī)范化管理，前期要有調研、 可行性的報告與分析并不是為了束縛員工，而是追求更高效率與更大的成功率，我們要 讓員工、經理知道這實際上也是在幫助他們個人的成功，畢竟誰都不愿意工作在無法按期保 質成功的項目上。另外完美世界開始注重對員工和經理人的培訓，這也是

9、轉變工作方式最快的一種方式?！敖?理人的職業(yè)化素養(yǎng)并非一兩天或聽幾次培訓課就能提升，我們也不需要他們短時期內完全轉 變?yōu)槁殬I(yè)經理人，只要頭腦中有職業(yè)的概念就行，善于從人的角度去思考問題，對其它部門 的專業(yè)意見要能聽得進去。”對于中高層管理者來說，這是一個人與人、部門與部門間的信任過程。在專業(yè)技術領域，可 能沒有人比他們更懂技術、更專業(yè)，但在管理范疇，之前確實缺少類似訓練?！白兏锏囊鈭D非常清晰，就是要求這些管理者不但是技術領域的專家，同時還要勝任管理者 的角色。而這一層面的轉變，他們需要多聽、多看、多學，要讓他們理解組織的存在、清楚 公司的戰(zhàn)略，尤其對行政管理部門的意見要能聽得進去，有了問題懂得

10、尋求專業(yè)力量的支 持”完美世界目前有4000多人，其中管理者400多人（初級經理200S300人，中高級經理100 多人），他們推出了針對初級經理的“完美經理人”項目，針對中高級經理的“雷霆戰(zhàn)士” 項目?！白鳛橐患覄?chuàng)意公司，過去關注員工的績效主要考量KPI的完成情況，而我們希望從員工 影響力層面去關注，KPI只是其中一項，如我能為公司分享過什么，我為其它部門分享過什 么也許某位員工只是一個工程師，但他的影響力很大，我們希望挖掘出一些對公司影響 力大的人。未來給他們一些培訓，他們的影響力會更大?！笔聦嵣希昝朗澜绮环@樣的員工，在一些其它部門的項目會議上，他們提出了很好的建議， 并且被采納，反響

11、非常好。這些人在自己負責的項目上表現也不差。但如何發(fā)現這些人，并 創(chuàng)造這樣的平臺氛圍，鼓勵、培養(yǎng)他們一專多能的特長？這是今后重點要做的事。“陣痛期”成熟企業(yè)在管理變革時期，很可能CEO 一句話或者發(fā)幾封郵件，公司由上至下就進入了變 革狀態(tài)。但完美世界不同，員工職業(yè)化程度不高（偏重在技術領域，對管理上并不重視）， 市場決定了這個行業(yè)也很難產生真正的引領者，大家都在摸著石頭過河。但未來的發(fā)展模式 已經很清楚，經歷了前些年的暴發(fā)式增長，未來更考驗企業(yè)的管理水平。管理變革是分階段、分步驟實施的，盡管變革的速度比較緩慢，但比較穩(wěn)健。“我們強調所有的變革都不能影響業(yè)務，強調做最專業(yè)、最優(yōu)秀的游戲產品，保證

12、每年有新 產品上線，這樣做也是為了變革有足夠的資本支持?！弊兏镒畲蟮奶魬?zhàn)在于公司領導者對于變革管理的堅決程度、經理人的角度認知與轉變、學會 從公司層面思考問題，還有來自內部資源一一財務、IT、人力資源等的支持。因此，變革的觸角最先伸向IT信息化領域。以往完美世界采用Peoplesoft，遵循嚴謹的績效考核流程，但在創(chuàng)意類公司，這類看似嚴謹 的人力資源軟件工具，漸漸就成了擺設?？紤]到這一情況，現在換成了類似SNS的內部社 交網站，頁面風格很像微博?！斑@么做一是為了讓管理流程、規(guī)范化，其次也是為了讓冷冰冰的管理工具更加人性化，便 于大家理解?！痹跅詈？磥?，外企之所以有精細化的管理流程，是因為其背后

13、往往有一套技 術平臺做支持，例如數據和管理工具，人置于這樣的流程當中，就像流水線上的工人一樣?！岸鴮τ谕昝纴碚f，對數字數據及工具的使用還很欠缺，數字化管理是薄弱之處。我希望做 到的是圖形化管理一一經理們一打開電腦就能看到當天有哪些事情需要處理、哪些員工離職、 入職數字、數據、報表等專業(yè)工具現在還不適用完美，大家也會有抵觸?！?變革的目的是讓所有的高級經理知道企業(yè)的戰(zhàn)略從哪里來？如何制定實施？“我們讓他們參與戰(zhàn)略的制定并配合實施，今年將戰(zhàn)略分為四部分，每季度完成一部分，第 一季度是理解戰(zhàn)略；二季度是分解戰(zhàn)略；三季度是實施戰(zhàn)略；四季度是戰(zhàn)略反饋” 緊接著，完美世界將變革的觸角伸向控制人員增長，從內

14、部挖掘潛力上?！耙郧绊椖考磳⒌浇桓度掌?，為了趕項目，經理說招多少人HR就負責招多少。但現在不可 以，人員就那么多人，但還要把項目完成?！边@一做法讓經理抱怨頗多，但必須要經歷這樣的陣痛期。楊海清楚，多數公司里，業(yè)務部門 的話語權都要大于人力資源部，所以控制人員增長要從業(yè)務部門的最高層開始控制，并堅持 下去才會形成習慣?！拔覀儸F在又進入了另一個陣痛階段一一不僅凍結人員招聘，還凍結資金投入。”楊海談道， 變革過程中，有一些員工不理解、不支持，離開了，但更多的人堅持留下來，共同渡過這一 階段。“這些都是企業(yè)變革時期必須付出的代價，正?，F象?！睏詈Ｕf道。華為之于中國，無異于豐田之于日本，同樣，華為管理模

15、式也如豐田模式的一樣，成為影響 中國管理的一面旗幟。多年來，任正非每次對企業(yè)管理的思考，都會成為當年的熱點話題。 本次金融危機之后，任正非提出的“一線戰(zhàn)斗力”觀點，更是引爆了中國企業(yè)家加強一線管 理的熱潮。華為1988年十幾個人舉債2萬元創(chuàng)業(yè)，2009年全球銷售收入1491億元人民幣（約合 218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信 的世界級移動設備企業(yè)。華為經營上的成功，使其成為中國企業(yè)的學習標桿。學習華為管理 理念，模仿華為管理模式，復制出各自行業(yè)的“華為”，成為中國企業(yè)家們最大的夢想。華為之所以能夠在高技術、高品質、高服務水平、高競爭環(huán)境的

16、國際通信行業(yè)中建立自 己的王國，是華為多年不間斷進行管理變革的結果。正略鈞策認為，華為的管理變革主要經 過了自主優(yōu)化、引進復制、創(chuàng)新發(fā)展三個大的階段。自主優(yōu)化階段：該階段從1996年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：華為基本 法起草、QC品質圈、ISO質量體系認證、各職能優(yōu)化。標志性事件：1996年的市場部大 辭職以及華為基本法完成。經典語錄：“燒不死的鳥就是鳳凰”、“小改進、大獎勵；大 建議、只鼓勵”。自主優(yōu)化是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經常走彎路。以華為基本法為例， 聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被 任正非提及，實際上并未發(fā)揮“

17、指導華為前進”的理論作用。在職能管理變革上，也面臨了 同樣的問題，如研發(fā)管理，進行了立項管理、項目過程監(jiān)控的管理變革工作，但本階段變革 主要強調戰(zhàn)略機會點把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這一變革也在引入西方管理體系 后被逐步修正。96年至98年的管理變革，除偶爾借助外部咨詢力量外，主體是以華為自身為主。變革 雖然取得了一定效果，但由于員工們視野局限性以及被事務性工作所困撓，始終無法在管理 模式上取得突破性進展。任正非在98年參觀IBM后，明顯感覺到了自身變革的局限性，決定引入西方成熟的管 理手段進行企業(yè)的職業(yè)化、體系化改造，成了當務之急。引進復制階段：引進復制西方管理體系階段是從1998年開

18、始至2008年，歷時十年。 華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作， 從業(yè)務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統(tǒng)變革。經 典語錄：“先僵化、后優(yōu)化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”。在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術 企業(yè)，并以建立流程化的組織為管理變革目標。在流程化組織結構設計上，主要依靠客戶需 求拉動，實行全流程貫通，提供真正的端到端服務。以研發(fā)為例，任何產品一立項，就成立 由市場、開發(fā)、服務、制造、財務、采購、質量組成的團隊（PDT），運用各種先進的管理 理念及工具對產品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產品研發(fā)全過程信息的透明與客戶需 求目標的一次滿足。在業(yè)務管理變革的同時，對人力、質量、財務等職能部門也進行了變革，并將經過 實踐檢驗的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，實現流程管理電子化，業(yè)務信息的數據化。最終 通過從客戶端（需求）到客戶端（供應）的簡潔、規(guī)范的信息化控制，擺脫了對人的依賴， 實現了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化的初步改造。隨著西方管理體系在華為的逐步建立，西方體系中過多的流程控制點，不但降低運 行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義的缺陷也顯現出來，這引起了任