戰(zhàn)略管理知識體系講義(1)

1、分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配外部分析內(nèi)部分析利益相關(guān)者分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料0外部分析1 主要對企業(yè)所處的經(jīng)濟、政策、法律等方面的變化對行業(yè)所造成的影響作研究分析內(nèi)容資料來源行業(yè)協(xié)會電子工業(yè)部剪報Internet中國資訊網(wǎng)()專業(yè)網(wǎng)站(家電網(wǎng)等)國研網(wǎng)專業(yè)調(diào)查報告 對本行業(yè)造成影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟技術(shù)政策/法律宏觀趨勢分析影響因素分析精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料2PEST企業(yè)人口統(tǒng)計社會文化技術(shù)經(jīng)濟狀況資金市場政府人口預(yù)測政府政策,談判能力,游說經(jīng)濟預(yù)測財政政策環(huán)境感知研發(fā)政策3SCP結(jié)構(gòu)變化行為導(dǎo)向業(yè)績表現(xiàn)

2、沖擊中國加入WTO電力體制改革廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng) 國家電力公司發(fā)電資產(chǎn)重 組為至個全國性獨立發(fā)電企業(yè) 發(fā)電環(huán)節(jié)引入競爭機制國有資產(chǎn)存量的重組和增量的注入成本為王技術(shù)創(chuàng)新電力資產(chǎn)托管經(jīng)營地方電力公司橫向聯(lián)合 精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料4分析重點是與行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅內(nèi)容與彩電行業(yè)的相關(guān)因素人口技術(shù)生態(tài)文化政策/法規(guī)經(jīng)濟具體的變化與趨勢機會威脅可能對策本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化環(huán)保政策具體消費心態(tài)變化年輕人購買獨立性傾向?qū)Ω呖萍夹g(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī)GDPWTO加入地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡結(jié)構(gòu)分析框架(以彩電行業(yè)為例)5主要包含集

3、中度分析、價值鏈分析等分析內(nèi)容資料來源行業(yè)協(xié)會中怡康、賽諾專業(yè)期刊集中度分析價值鏈分析產(chǎn)品生命周期分析產(chǎn)品創(chuàng)新分析行業(yè)分析精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料6行業(yè)分析(1)： 集中度分析分析方法注釋行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊含發(fā)展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設(shè)往往能獲取一定的成效而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴張的努力會受到領(lǐng)先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發(fā)展策略才能

4、見效累計市場份額 19971998199920001996行業(yè)前10名行業(yè)前5名7行業(yè)分析(1)： 集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導(dǎo)向散點市場塊狀同質(zhì)化市場團狀異質(zhì)化市場描述較低的市場集中度前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進取心的企業(yè)迅速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋區(qū)域市場擴張，渠道擴張較強的市場投入，迅速的銷售擴張市場細分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費的特賣點訴求策略意義市場

5、演進的三個階段舉例8行業(yè)分析(2)： 價值鏈分析分析方法(以彩電為例)注釋行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析企業(yè)應(yīng)將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位行業(yè)價值鏈零部件利潤率戰(zhàn)略控制點?%12整機生產(chǎn)整機銷售售后服務(wù)3?%?%?%?%?%精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料9引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢增長加速增長水平衰退銷售額低上升頂峰衰退成本每客戶高一般低低產(chǎn)品線很

6、短增長多樣化縮減平均利潤率負增加可以很高衰減競爭對手很少增加更多但穩(wěn)定減少典型定價方式成本加成價格滲透競爭價格減價進入障礙技術(shù)競爭對手競爭對手產(chǎn)量過剩典型廣告方式認知和教育市場認知產(chǎn)品歧義和市場細分減少行業(yè)分析(3)： 產(chǎn)品生命周期分析10分析方法(舉例)注釋產(chǎn)品生命周期分析要求企業(yè)把業(yè)內(nèi)主要產(chǎn)品所處的生命周期進行定性判別，其判別依據(jù)一般采用市場接受程度和銷售成長等指標(biāo)處于投入期的產(chǎn)品其機會與威脅并存成功回報高，但潛在風(fēng)險也大處于成長期的產(chǎn)品，一般蘊含機會，企業(yè)應(yīng)加大市場投入處于成熟期的產(chǎn)品 機會不太，企業(yè)應(yīng)以鞏固市場地位為主處于衰退期的產(chǎn)品蘊含威脅，企業(yè)應(yīng)停止投入，抽取利潤成長期成熟期衰退期

7、導(dǎo)入期球形背投 純平 超平 精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料11l房地產(chǎn)E網(wǎng)房地產(chǎn)E網(wǎng)-傾力打造房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫,匯聚海量的免費管理資料。房地產(chǎn)E網(wǎng)-傾力打造房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫,匯聚海量的免費管理資料。房地產(chǎn)E網(wǎng)-傾力打造房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫,匯聚海量的免費管理資料。倍訊易-13行業(yè)分析(4)： 產(chǎn)品創(chuàng)新分析方法注釋產(chǎn)品創(chuàng)新分析要求企業(yè)將本行業(yè)歷年在產(chǎn)品各組成要素上的創(chuàng)新作一跟蹤分析在填寫了分析框架之后，企業(yè)可以橫向，直觀地分析出業(yè)內(nèi)創(chuàng)新主要集中在產(chǎn)品要素中的哪些方面，并采取主動策略來引導(dǎo)創(chuàng)新同時，縱向分析可以揭示歷年產(chǎn)品的創(chuàng)新程度，分析出歷年創(chuàng)新的主要重點，并推測出其未來發(fā)展趨勢外

8、觀1997199819992000趨勢造型顏色顯示.14五力模型競爭激烈程度新進入者替代品替代品的威脅新進入者的威脅顧客供應(yīng)商顧客討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力行業(yè)分析(5)： 結(jié)構(gòu)分析精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料15決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得

9、分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產(chǎn)品1. 供應(yīng)商5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度16市場供應(yīng)主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。示意精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料17進入壁壘進入市場的難易程度對企業(yè)

10、能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度現(xiàn)有廠家行為特點高低低高示意18替代品的威脅性分析 成本價格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅19替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) *市場調(diào)查結(jié)果，樣本N替代品1替代品2替代品3替代品n。* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。示意精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料20市場需求 主要目

11、標(biāo)客戶主要客戶客戶的需求公司1公司2占有率示意21 目的是識別市場總量以及各細分市場的變化情況來揭示出在變化中所蘊含的機會與威脅分析內(nèi)容資料來源市場總量變化各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化各消費群的容量及結(jié)構(gòu)變化消費者購機考慮因素及購機動機的變化消費者購買行為的變化剪報Internet中國資訊網(wǎng)()專業(yè)網(wǎng)站中怡康、賽諾調(diào)查報告專項調(diào)查報告IMI市場形態(tài)研究行業(yè)協(xié)會電子工業(yè)部需求、市場分析22市場分析(1)： 市場總量分析分析方法注釋總量分析主要是分析整體市場容量成長情況按成長曲線的不同走勢，我們可以分段標(biāo)出其年均增長率從圖中，我們可以直觀地分析出目前整體市場是處于快速導(dǎo)入期還是成長

12、期，或是成熟期及衰退期一般而言，成長期蘊含機遇，此時應(yīng)以快速市場占領(lǐng)，擴展分銷渠道為主要對策而成熟及衰退期蘊含威脅，此時企業(yè)應(yīng)以市場細分，以及產(chǎn)品差別策略為主要對策年份市場容量年均 3%年均 10%23市場分析(2)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化主要描述各產(chǎn)品細分市場的結(jié)構(gòu)性變化一般而言，成長中的細分市場蘊含機會，而衰退中的細分市場蘊藏威脅產(chǎn)品劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn)尺寸彩管功能.分析方法注釋產(chǎn)品3產(chǎn)品2產(chǎn)品1市場份額市場份額市場份額精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料24說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%

13、X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%示意25市場分析(3)：地區(qū)結(jié)構(gòu)變化地區(qū)結(jié)構(gòu)變化主要描述各地區(qū)市場的份額變化一般而言，成長中的市場蘊含機會，而衰退中的市場蘊藏威脅地區(qū)劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn)大區(qū)省分析方法注釋地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1地區(qū)4市場份額市場份額市場份額市場份額26市場分析(4)：消費群結(jié)構(gòu)變化消費群結(jié)構(gòu)變化主要描述各細分市場的結(jié)構(gòu)性變化一般而言，擴大中的消費群蘊含機會而衰退中的消費群蘊藏威脅消費群劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn)年齡特征(初次購機，換機，一戶多機)場合(農(nóng)村家電普及，新婚購機)性質(zhì)(家庭用戶，工程用戶)分析方法(舉例)注釋消費群3消費群2消費群

14、127市場分析(5)： 購買動機及考慮因素分析方法注釋主要分析消費者在選購產(chǎn)品時各考慮因素的重要性變化情況在當(dāng)前時點上(2000年)排在前3位的因素就構(gòu)成了產(chǎn)品在市場上的關(guān)鍵成功因素成長中 考慮因素對企業(yè)形成機遇，而衰退中的因素對企業(yè)造成威脅百分比1997199819992000品牌造形音響 質(zhì)量精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料28市場分析(6)： 購買行為分析方法(以彩電為例)注釋購買行為分析目的是分析消費者在產(chǎn)品選購的各環(huán)節(jié)其重要影響因素并進而識別出關(guān)鍵成功因素購買行為信息搜集品牌選擇最終購買影響因素關(guān)鍵因素識別報紙、媒體廣告親友、鄰居口碑逛商場市場比較促銷員介紹促銷形象建立賣點訴求賣

15、場建設(shè)促銷員培訓(xùn)促銷形式29競爭態(tài)勢（1) 主要競爭對手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司630競爭態(tài)勢(2) 市場占有率分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司231一般準(zhǔn)確一般卓越專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力對中國的精準(zhǔn)認識麥肯錫波士頓咨詢公司貝恩其他國內(nèi)中小咨詢公司埃森哲安達信中國咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者海外戰(zhàn)略兵團IT 咨詢公司科爾尼羅蘭貝格競爭態(tài)勢(3)

16、 競爭對手能力與戰(zhàn)略分析32關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)機會威脅1、五年計劃進入第二年，經(jīng)濟將進入高速發(fā)展2、國家必然出臺緩解金融機構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量問題的解決方案3、競爭對手對XXX場重視程度不夠4、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會5、客戶對服務(wù)的方便性非?？粗?、中國目前金融產(chǎn)品還很不成熟1、XXX金融機構(gòu)受地域限制，發(fā)展受到影響2、XXX地區(qū)經(jīng)濟欠發(fā)達3、金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的資產(chǎn)問題成為非常嚴重的問題4、儲蓄客戶對銀行的商譽非?？粗乜傆?.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5 4 43.5 3 1 2 21.50.42

17、0.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融機構(gòu)的 EFE 總加權(quán)分數(shù)為 2.86 分，高于 2.5 分的臨界水平，說明我們面臨外部環(huán)境的現(xiàn)狀或可轉(zhuǎn)變因素較好，對于我們來說，外部環(huán)境提供的機會大于外部環(huán)境的威脅，關(guān)于這一點，我們將在戰(zhàn)略決定中進行進一步的說明。結(jié)論：外部因素評價矩陣（EFE)精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料33 EFE矩陣可幫助我們明確經(jīng)濟、社會、環(huán)境、政策、技術(shù)等外部因素進行一個綜合評價，建立 EFE 矩陣的步驟如下： 1、列出外部分析過程中，足以影響金融機構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的外部因素，因素不應(yīng)多于10 個，包括我們所面對的機

18、會和威脅。 2、對每一個因素確定權(quán)重，權(quán)重意味著該因素對我們在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中取得成功影響的相對大小。 3、按企業(yè)面臨這些因素的現(xiàn)狀以及可改進程度進行打分評價，范圍為 14 分，4分意味著我們可以很好的面對這種現(xiàn)狀，1分則意味著我們在這種現(xiàn)狀面前很糟糕，甚至改進的程度也不樂觀。 4、每個因素的權(quán)重乘以它所對應(yīng)的評分，我們得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。 5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到XXX金融機構(gòu)的總加權(quán)分數(shù)。 總加權(quán)分數(shù)意味著外部環(huán)境對我們的經(jīng)營的綜合影響，如果高于平均分 2.5 分，說明外部環(huán)境對于我們來說，機會大于威脅，相反，則說明我們處于一種較為惡劣的經(jīng)營環(huán)境當(dāng)中。34結(jié)論：關(guān)鍵成功要素分析注釋

19、行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析方法技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政府關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分35內(nèi)部分析精

20、品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料競爭能力運行機制品牌信譽市場份額財務(wù)狀況內(nèi)部運作有效性總計關(guān)鍵因素權(quán)重金融機構(gòu)工商銀行建設(shè)銀行農(nóng)業(yè)銀行中國銀行交通銀行15%15%18%12%20% 20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5 從當(dāng)前的CPM矩陣分析，金融機構(gòu)因競爭能力、運行機制、財務(wù)狀況、內(nèi)部有效運作均優(yōu)于競爭對手而處于有利的競爭位置，但是，必須認識到，競爭對手在這些方面的暫時落后，都是因為體制上、行政上的原因，一旦國際

21、競爭壓力促使競爭對手在這些方面進行改進，CPM分析結(jié)果可能發(fā)生很大變化。競爭態(tài)勢矩陣（CPM）內(nèi)部分析比較分析37 CPM 矩陣用于確認我們的主要競爭者及相對于我們的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的特定優(yōu)勢與弱點。CPM 與 EFE中的權(quán)重和總加權(quán)分數(shù)含義相同。但是，CPM 中的因素包括內(nèi)部和外部兩方面的問題，評分則表示相對的優(yōu)點和弱點。同時，他們還有些重要的區(qū)別：首先，CPM 中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體或?qū)嶋H的數(shù)據(jù)其次，CPM 可能集中于內(nèi)部問題、經(jīng)營能力的評價再次，CPM 的因素不分為機會和威脅兩類，它更重于對一個行業(yè)中的幾個主要競爭對手進行一個定性的評價，因此，它涉及的因素基本上反應(yīng)

22、了在這個行業(yè)中取得成功所應(yīng)具備的一些要素第四，CPM 注重的結(jié)果在于和競爭對手的橫向比較，并明確我們在競爭中的優(yōu)勢和劣勢。精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料38企業(yè)資源與能力分析將把各競爭要素按重要程度以及企業(yè)擁有程度進行綜合分析，以此揭示出企業(yè)真正的競爭實力分析內(nèi)容資料來源行業(yè)重要性分析企業(yè)擁有程度分析行業(yè)重要性 企業(yè)擁有程度綜合分析各項資源與能力優(yōu)劣勢分析內(nèi)部研討會內(nèi)部分析資源與能力分析39企業(yè)資源與能力分析(1)分析方法注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度企業(yè)應(yīng)將其核心能力

23、構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點改進區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量40企業(yè)資源與能力分析(2)由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二

24、比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)鍵因素舉 例行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料41企業(yè)資源與能力分析(3)資源優(yōu)劣分析某項資源：例如技術(shù) 改進方式優(yōu)劣緊密的技術(shù)跟蹤較長的開發(fā)周期較差的成本控制 企業(yè)擁有程度分析競爭對比優(yōu)劣衡量指標(biāo)擁有程度優(yōu)勢擁有程度劣勢技術(shù)品牌市場推廣質(zhì)量政府關(guān)系物流生產(chǎn)成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、技術(shù)領(lǐng)先知名度高、品牌形象好市場分析能力強、市場推廣能力強質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)

25、主管部門的關(guān)系快速的物流服務(wù)、低成本滿足需要的生產(chǎn)能力、靈活的生產(chǎn)方式低成本低采購價格、穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強大的資金實力豐富且高素質(zhì)的人力資源舉 例42關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)優(yōu)勢弱點1、財務(wù)結(jié)果較為合理，在國內(nèi)同行中比較突出2、密集的網(wǎng)點、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠比較好的滿足顧客3、地緣優(yōu)勢比較明顯4、員工凝聚力較高5、我們開始了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣活動6、運營靈活、反應(yīng)速度快是我們的明顯優(yōu)勢1、資本結(jié)構(gòu)不太合理2、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不太合理3、存款穩(wěn)定性不夠，使得內(nèi)部規(guī)范過程比較艱難4、國家對我們的支持力度不夠大5、內(nèi)部運營能力尚有比較明顯的缺陷6、人力資源結(jié)構(gòu)有待提高總計0.100.

26、100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.08 33.53.53.53.5 4 2 1 11.5 1 20.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融機構(gòu)的 IFE 總加權(quán)分數(shù)為 2.50 分，剛好等于 2.5 分的臨界水平，說明我們基本屬于運營正常的金融企業(yè)，同時可以看出，我們的優(yōu)勢大多數(shù)是“先天性”的，而劣勢是可以通過提高而避免甚至轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的，關(guān)于這一點，我們將在戰(zhàn)略決定中進行進一步的說明。結(jié)論：內(nèi)部因素評價矩陣（IFE)43 IFE 矩陣用于總結(jié)和評價XXX金融機構(gòu)各職能領(lǐng)

27、域的優(yōu)點和弱點，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。 IFE 矩陣建立步驟與 EFE 矩陣相似： 1、列出內(nèi)部分析過程中，足以影響金融機構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)部因素，因素不應(yīng)多于10 個，包括我們所具備的優(yōu)勢和存在的弱點。 2、對每一個因素確定權(quán)重，權(quán)重意味著該因素對我們在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中取得成功影響的相對大小，權(quán)重總和應(yīng)當(dāng)為 0。 3、為各因素進行評分，范圍為 14 分，4分以為著我們在這個因素上具有非常重要的優(yōu)點，1分則意味著我們在這個因素上很糟糕。 4、每個因素的權(quán)重乘以它所對應(yīng)的評分，我們得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。 5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到XXX金融機構(gòu)的總加權(quán)分數(shù)。44優(yōu)勢/劣勢績效分

28、析檢查表（1）精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料45優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（2）46優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（3）47高度支持（3分）支持力度較弱（1分）不支持甚至有障礙（0分）結(jié)論：資源現(xiàn)狀所支持的啟動戰(zhàn)略 “富有進攻性的以目標(biāo)集中化樹立競爭優(yōu)勢的增長性戰(zhàn)略 ” 結(jié)論：資源評價精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料48考慮通過管理提升、核心競爭力培育與調(diào)整資源配置等釋放與積累資源引起的變化。暫不考慮通過吸收、合資合作、并購等方式獲得資源引起的變化。高度支持（3分）支持力度較弱（1分）不支持甚至有障礙（0分）結(jié)論:資源發(fā)展和優(yōu)化后所支持的后續(xù)運營戰(zhàn)略 “以戰(zhàn)略聯(lián)盟為基礎(chǔ)的富有進攻性、開拓性的

29、以目標(biāo)集中化樹立競爭優(yōu)勢的組合性戰(zhàn)略 ” 精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料49分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料503.行業(yè)分析行業(yè)分析主要包含集中度分析、價值鏈分析和成功要素分析等行業(yè)分析(1)： 集中度分析行業(yè)分析(1)： 集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導(dǎo)向行業(yè)分析(2)： 價值鏈分析行業(yè)分析(3)：關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)分析(4)： 產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)分析(5)： 產(chǎn)品創(chuàng)新行業(yè)分析(6)： 價格-市場份額曲線分析機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？競爭對手

30、將有什么舉動？化工公司SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料51SWOT外部威脅（T）外部機會（O）內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）市場增長速度減緩?fù)袠I(yè)競爭壓力增大新競爭者進入行業(yè)- - - 市場增長速度加快縱向一體化互補產(chǎn)品/配套服務(wù)增加- - - 產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力/資源- - -競爭劣勢相對于競爭對手的成本劣勢競爭地位惡化產(chǎn)品線/服務(wù)鏈范圍太窄-

31、 - - 52機會威脅1、五年計劃進入第二年，經(jīng)濟將進入高速發(fā)展2、國家必然出臺緩解金融機構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量問題的解決方案3、競爭對手對XXX場重視程度不夠4、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會5、客戶對服務(wù)的方便性非?？粗?、中國目前金融產(chǎn)品還很不成熟1、XXX金融機構(gòu)受地域限制，發(fā)展受到影響2、XXX地區(qū)經(jīng)濟欠發(fā)達3、金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的資產(chǎn)問題成為非常嚴重的問題4、儲蓄客戶對銀行的商譽非?？粗貎?yōu)勢1、財務(wù)結(jié)果較為合理，在國內(nèi)同行中比較突出2、密集的網(wǎng)點、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠比較好的滿足顧客3、地緣優(yōu)勢比較明顯4、員工凝聚力較高5、我們開始了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣活動6、運營靈活、反應(yīng)

32、速度快是我們的明顯優(yōu)勢弱點1、資本結(jié)構(gòu)不太合理2、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不太合理3、存款穩(wěn)定性不夠，使得內(nèi)部規(guī)范過程比較艱難4、國家對我們的支持力度不夠大5、內(nèi)部運營能力尚有比較明顯的缺陷6、人力資源結(jié)構(gòu)有待提高S-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務(wù)上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產(chǎn)品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。W-O戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點1、抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產(chǎn)問題。2、完善內(nèi)部管理機制，重點放在內(nèi)部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使金融機構(gòu)的經(jīng)營規(guī)范化、理智化。W-T戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事

33、來做，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，期待時間解決問題。S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅1、突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地方經(jīng)濟，成為XXX地區(qū)經(jīng)濟成長的發(fā)動機。2、突出我們在客戶方面、財務(wù)方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經(jīng)營作好準(zhǔn)備。結(jié)論：戰(zhàn)略的提出（SWOT）配比53S-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務(wù)上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產(chǎn)品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。W-O戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點1、抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產(chǎn)問題。2、完善內(nèi)部管理機制，重點放在內(nèi)部運營的統(tǒng)計

34、、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使金融機構(gòu)的經(jīng)營規(guī)范化、理智化。W-T戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，期待時間解決問題。S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅1、突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地方經(jīng)濟，成為XXX地區(qū)經(jīng)濟成長的發(fā)動機。2、突出我們在客戶方面、財務(wù)方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經(jīng)營作好準(zhǔn)備。精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料54分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系55戰(zhàn)略包括三個層次1、公司戰(zhàn)略：以公司整體為研究對象，研究

35、整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱， 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)內(nèi)容分類：從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的范圍和領(lǐng)域在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖 主要職能：決定我們業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)從事什么業(yè)務(wù)，這樣發(fā)展這些業(yè)務(wù) 決策人員：公司高層管理者2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對手競爭的問題 決策人員：公司業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者3、職能戰(zhàn)

36、略：為實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列具體詳細方案和計劃構(gòu)成。 主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁 決策人員：職能部門經(jīng)理56市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化集中多元化混合多元化收割合資經(jīng)營剝離清算一體化多元化加強型擴張型防御型綜 合 戰(zhàn) 略57精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料58競爭戰(zhàn)略波特的三大通用競爭戰(zhàn)略局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略局部市場差異化戰(zhàn)略向客戶提供低價格服務(wù)向

37、客戶提供獨特的服務(wù)向特定客戶群提供服務(wù)向各類客戶提供服務(wù)5960競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展大規(guī)模定制戰(zhàn)略聯(lián)盟時基競爭戰(zhàn)略四大創(chuàng)新點使大規(guī)模和定制化同時實現(xiàn)原料與部件的及時發(fā)送和生產(chǎn)，消除過程間斷，降低了庫存減少了準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換次數(shù)，可直接降低運行規(guī)模和變化承辦壓縮價值鏈中所有過程的循環(huán)周期按訂單而不是預(yù)測生產(chǎn)，訂單可以提供個性化的信息該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化，戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)要更新價值觀念，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)點，在相互了解和相互信任的基礎(chǔ)上，有必要在各個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)時基競爭戰(zhàn)略是指以時間為基礎(chǔ)的競爭將時間耗費列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標(biāo)利用反應(yīng)力貼近消費者，增加消費者對

38、自己的依賴性快速將價值交付體系轉(zhuǎn)向最為有利可圖的消費者，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的消費者設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)61分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料62 通過對 SWOT 矩陣的構(gòu)建，我們得到了四種比較合適XXX金融機構(gòu)的戰(zhàn)略，但是，并不是所有戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?zhí)行，SO 戰(zhàn)略和 WT 戰(zhàn)略甚至是互相抵觸的，它們分別代表了進攻型戰(zhàn)略和防守型戰(zhàn)略，到底我們在競爭當(dāng)中處于什么樣的位置，我們是應(yīng)當(dāng)進攻還是防守？在進攻中我們的重點方向是什么？這個問題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇。 我們將使用以下工具從各方面對這一問題進行解答： 戰(zhàn)略地

39、位與行動評價矩陣 SPACE 矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 GSM 矩陣 波士頓矩陣 BCG 矩陣63戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）ES：環(huán)境穩(wěn)定性FS：財務(wù)優(yōu)勢IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢CA：競爭優(yōu)勢+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1對財務(wù)優(yōu)勢的評價：最好：+6對競爭優(yōu)勢的評價：較好：-2對環(huán)境穩(wěn)定性的評價：一般：-3對產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的評價：較好：+5保守防御競爭進取結(jié)論：金融機構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取進取型戰(zhàn)略64市場增長迅速市場增長緩慢強競爭地位弱競爭地位象限1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中化多元經(jīng)營象限1、市

40、場開發(fā)2、產(chǎn)品滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向一體化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算象限 1、收縮2、集中化多元經(jīng)營3、橫向多元經(jīng)營4、混合式多元經(jīng)營5、剝離6、結(jié)業(yè)清算象限 1、集中化多元經(jīng)營2、橫向多元經(jīng)營3、混合式多元經(jīng)營4、合資經(jīng)營結(jié)論：XXX金融機構(gòu)在增長迅速的市場當(dāng)中處于強競爭地位，比較適合第一象限的戰(zhàn)略，根據(jù)銀行的經(jīng)營特色，可以選擇市場開發(fā)、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略大戰(zhàn)略矩陣（ GSM）65市場增長市場份額低高低高基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)木業(yè)明星問題現(xiàn)金牛瘦狗波士頓矩陣（ BCG）精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料66GE矩陣分析法保持優(yōu)勢快速穩(wěn)健地投資發(fā)展集中精力保持力量投資建立向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇地加

41、強力量加強薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點投資加強競爭力提高生產(chǎn)力加強獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護現(xiàn)有計劃在獲利能力強、風(fēng)險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或收縮尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營固守或調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢給產(chǎn)品線升級盡量降低投資放棄在賺錢機會最小時出售降低固定成本同時避免投資高中低市場吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢強中弱投資/成長選擇/贏利收獲/放棄67SWOT + BSC 組合將SWOT與BSC連接起來的步驟： 將每個戰(zhàn)術(shù)在BSC四個方向中的任

42、意一個進行歸類BSC戰(zhàn)略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶與市場財 務(wù)精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料68分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系69定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM）1、環(huán)境匹配性檢測2、目標(biāo)一致性檢測3、能力適應(yīng)性檢測4、運作可行性檢測財務(wù)模擬計算70分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系71價值鏈招聘、培訓(xùn)績效考核員工發(fā)展薪酬/福利總體管理計劃財務(wù)會計法律政策利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零

43、配件供應(yīng)原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合企業(yè)基礎(chǔ)活動采購技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理企業(yè)活動價值鏈包裝產(chǎn)業(yè)木業(yè)產(chǎn)業(yè)信息產(chǎn)業(yè)管理活動生產(chǎn)經(jīng)營活動精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料72基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）如何進行市場細分向目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位理解價值需求選定目標(biāo) 選擇價值 產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計采購 制造提供價值 交貨和收費服務(wù)決定利益

44、/價格比信息內(nèi)容宣傳價值 廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具73價值實現(xiàn)(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng)議題 研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何

45、種服務(wù)，針對什么類型的客戶？精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料74具體的實施計劃1. 確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入對建議進行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認投資預(yù)算及支持2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊伍組建2003主要活動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例75 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元示意崗位職責(zé)描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料76KSF中稱藥的銷售環(huán)節(jié)至關(guān)重要，應(yīng)建立完善的全國銷售網(wǎng)絡(luò)和與之配套的信息系統(tǒng)中醫(yī)藥企

46、業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身研發(fā)能力營銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是中藥企業(yè)核心競爭力， 企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備較強的企業(yè)戰(zhàn)略生產(chǎn)管理加強對傳統(tǒng)中藥生產(chǎn)工藝進行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展。77所需能力*公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力資產(chǎn)運用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料78普拉哈拉德與哈默爾的核心競爭力核心競爭力來源核心競爭力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于核心技術(shù)的核心競爭力

47、基于組織系統(tǒng)的核心競爭力企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識和信息系統(tǒng)。提高核心知識系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競爭力的核心優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠為企業(yè)獲取高額利潤回報率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢。整個企業(yè)/組織，獨特能力通過決策和資源獲取、儲存、運用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力。核心競爭力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合。79持

48、久競爭優(yōu)勢的種類競爭優(yōu)勢種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者的行為約束競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟）顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報復(fù)自愿約束缺乏意志力80結(jié) 論：職能戰(zhàn)略核心競爭力戰(zhàn)略資源與能力獲得戰(zhàn)略（戰(zhàn)略聯(lián)盟、資本運營戰(zhàn)略）81總 結(jié)82提出問題(序）外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景行業(yè)前景、發(fā)展趨勢；（預(yù)測）影響因素（PEST）；競爭現(xiàn)狀

49、資源分析（評價)、財務(wù)資源(雷達圖)利益相關(guān)者分析公司戰(zhàn)略（發(fā)展方向、行動方向、成長過程）現(xiàn)有業(yè)務(wù)評價、措施拓展業(yè)務(wù)、進入分析總結(jié)（各項業(yè)務(wù)及理論指導(dǎo)方向）業(yè)務(wù)1分析戰(zhàn)略要素總體戰(zhàn)略制定總體目標(biāo)體系市場業(yè)務(wù)1分析戰(zhàn)略要素業(yè)務(wù)1分析戰(zhàn)略要素能力資源預(yù)算戰(zhàn)略管理精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料83外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析行業(yè)前景、發(fā)展趨勢影響因素、競爭現(xiàn)狀資源分析、財務(wù)資源、管理診斷提出愿景、明確目標(biāo)短期目標(biāo)完成途徑中期目標(biāo)完成途徑長期目標(biāo)完成途徑現(xiàn)有業(yè)務(wù)的目標(biāo)拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo)保障措施資源配置技術(shù)規(guī)劃人力規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃保障措施資源配置技術(shù)規(guī)劃人力規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃保障措施資源配置技術(shù)規(guī)劃人力規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃

50、現(xiàn)有業(yè)務(wù)的目標(biāo)拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的目標(biāo)拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo)短期規(guī)劃集成中期規(guī)劃集成長期規(guī)劃集成總體戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略管理方案84戰(zhàn)略包括三個層次1、公司戰(zhàn)略：以公司整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱， 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)內(nèi)容分類：從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的范圍和領(lǐng)域在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖 主要職能：決定我們業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)從事什么業(yè)務(wù)，這樣發(fā)展這些業(yè)務(wù) 決策人員：公司高層管理者2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營

51、某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對手競爭的問題 決策人員：公司業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者3、職能戰(zhàn)略：為實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列具體詳細方案和計劃構(gòu)成。 主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁 決策人員：職能部門經(jīng)理精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料85 公司戰(zhàn)略1. 使命和遠景(為何)2.價值定位（何地）3.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)4

52、. 成長階段(何時)86使命遠景目標(biāo)價值宗旨公司戰(zhàn)略使命與愿景87消費者細分選擇目標(biāo)市場細分定義價值定位選擇價值交付價值溝通價值公司戰(zhàn)略價值定位88客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價值定位示意精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料89我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？我們將如何細分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合90巴格海的三層面理論培育并初步形成技術(shù)和制造銷售競爭力35年完善產(chǎn)業(yè)鏈各主要環(huán)節(jié)，中長期迅速擴

53、展資產(chǎn)密集型優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)規(guī)模，發(fā)展和強化常規(guī)服務(wù)能力，利用常規(guī)服務(wù)和一體化運作優(yōu)勢，在以后幾年來彌補技術(shù)和制造銷售薄弱環(huán)節(jié)，全面拉近與國際化大公司技術(shù)鞏固和發(fā)展現(xiàn)有能力12年公司戰(zhàn)略成長階段91“發(fā)展中強大”20052006年“布局中長盛”20072008年“調(diào)整中發(fā)展”現(xiàn)在2004年12月 增加12個產(chǎn)品系列 對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整 鈔車市場占有率達到 % 流程優(yōu)化完成 建立科學(xué)合理的激勵機制 建立高效的信息管理體系 形成科學(xué)規(guī)范的決策機制 銷售收入達到 萬元 積極影響行業(yè)結(jié)構(gòu) 控制產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵資源，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈布局 通過結(jié)構(gòu)性壁壘的建立，鞏固產(chǎn)業(yè)地位 銷售收入達到 萬元 凈利潤達到 萬元 應(yīng)收帳款

54、周轉(zhuǎn)率達到 存貨周轉(zhuǎn)率達到 完善人力資源管理體系 提高專用車研發(fā)能力，達到國內(nèi)一流水平 導(dǎo)入知識管理系統(tǒng) 實現(xiàn)管理信息化 實施國際化戰(zhàn)略 抓住并實現(xiàn)核心產(chǎn)品一體化機會，建立鞏固的市場及行業(yè)地位 銷售收入達到 萬元 凈利潤達到 萬元 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率達到 存貨周轉(zhuǎn)率達到例：92市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化集中多元化混合多元化收割合資經(jīng)營剝離清算一體化多元化加強型擴張型防御型綜 合 戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略1綜合戰(zhàn)略93精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料94波特的三大通用競爭戰(zhàn)略局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略局部市場差異化戰(zhàn)略向客戶提供低價格服務(wù)向客戶提供獨特的服務(wù)

55、向特定客戶群提供服務(wù)向各類客戶提供服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略2競爭戰(zhàn)略9596職能戰(zhàn)略：核心競爭力戰(zhàn)略資源與能力獲得戰(zhàn)略營銷規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃供應(yīng)規(guī)劃技術(shù)研發(fā)規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃組織發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃企業(yè)文化規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃成本戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、客戶關(guān)系戰(zhàn)略配套戰(zhàn)略、R&D戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略.并購戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略、要素戰(zhàn)略.精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料97戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整戰(zhàn)略管理知識體系98平衡記分卡目的 量度（KPIs）求存成功繁榮未來流動資金銷售增長與應(yīng)運收入增加市場份額和 ROE表現(xiàn)卓越財務(wù)角度目的 量度（KPIs）科技能力卓越制造創(chuàng)造生產(chǎn)力內(nèi)部業(yè)務(wù)角度引進新產(chǎn)品競爭名利目

56、的 量度（KPIs）新產(chǎn)品反應(yīng)性提供優(yōu)先供應(yīng)商客戶/市場角度顧客伙伴目的 量度（KPIs）領(lǐng)先科技學(xué)習(xí)制造專注產(chǎn)品學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度引進市場時間我們?nèi)绾慰创櫩?？我們?nèi)绾慰创蓶|？我們是否能不斷改進和創(chuàng)造價值？什么是我們必須卓越的？在哪方面優(yōu)勝增值+創(chuàng)造價值99 案 例 警車業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營戰(zhàn)略100安索夫要素矩陣市場滲透擴大生產(chǎn)能力產(chǎn)品開發(fā)提高研發(fā)和技術(shù)整合力，拓展一體化增值服務(wù)市場開發(fā)鞏固并開拓市場多元化發(fā)展產(chǎn)品制造和配套銷售服務(wù)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料101以現(xiàn)有產(chǎn)品及現(xiàn)有市場為出發(fā)點，對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進行分析102根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場的特征考慮可以開拓的市

57、場及產(chǎn)品103在對現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場、可拓展產(chǎn)品、可拓展市場進行羅列后，考慮企業(yè)自身的發(fā)展思路：1、將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的份額擴大；2、將現(xiàn)有產(chǎn)品（或現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進）銷售到其他市場；3、以現(xiàn)有市場為基礎(chǔ)，開拓新的產(chǎn)品滿足這些市場的需求；4、以全新的產(chǎn)品拓展全新的市場；精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料104在對相關(guān)者愿景、企業(yè)資源及能力、行業(yè)競爭狀況、其他環(huán)境因素進行綜合判斷的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向并明確愿景：相關(guān)者愿景企業(yè)資源及能力行業(yè)競爭狀況其他環(huán)境因素成長為中國通訊車行業(yè)最強者105在明確愿景的基礎(chǔ)上，設(shè)定階段性目標(biāo)：如：20042005年 將現(xiàn)有市場份額擴大到_；進入A、B市

58、場20062007年 將現(xiàn)有市場份額擴大到_；A、B市場份額擴大到_；進入C、D市場；20082009年 .年度考核指標(biāo)精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料106根據(jù)階段性目標(biāo)，分析目標(biāo)市場的需求特征、競爭情況、資源要素等，并提出戰(zhàn)術(shù)方案107精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料108對各業(yè)務(wù)進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤投資資本回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠矚者員工以財務(wù)方面為主以里程碑為主以行為活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特

59、許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意109成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進入/擴張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時間 (年)示意精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料110業(yè)務(wù)優(yōu)先級排序方法（四象限圖）111業(yè)務(wù)優(yōu)先排序的

60、目的業(yè)務(wù)優(yōu)先排序可幫助.總裁決定在何種業(yè)務(wù)上多花時間總裁決定在各業(yè)務(wù)群如何安排得力的副總裁及總經(jīng)理人力資源決定如何按優(yōu)先順序滿足各業(yè)務(wù)群所需的人力資源要求總裁決定如何安排業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求高速發(fā)展的公司面臨各種市場機遇，但其發(fā)展卻受到以下因素的制約總裁的時間是有限的只有十幾位得力的副總裁及總經(jīng)理只有幾十位最有能力的干部有限的資金112業(yè)務(wù)優(yōu)先排序需要經(jīng)過一個系統(tǒng)的評估優(yōu)化的程序市場潛力明確評估的標(biāo)準(zhǔn)制定評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重分配的計分規(guī)則對每個產(chǎn)品以評分、加權(quán)的方法作評估競爭力市場潛力聯(lián)想競爭力評估具體標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)重XX業(yè)務(wù)市場潛力打分表市場潛力評分表標(biāo)準(zhǔn)10741權(quán)重%聯(lián)想競爭力評分表XX業(yè)務(wù)