物料計劃與生產(chǎn)管理實務(wù)

1、物料計劃與生產(chǎn)管理實務(wù)（Material Planning & Production Control)講師：張世忠 先生1講師簡介張世忠 先生-學(xué)歷：明新工商管理技術(shù)學(xué)院(工業(yè)工程和管理科系畢業(yè)) 臺灣大學(xué)高級經(jīng)理班結(jié)業(yè) 臺灣CPC生産力中心高級顧問育成班結(jié)業(yè)1983年即投入專業(yè)咨詢服務(wù)榮獲： 臺灣企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會第一屆“企業(yè)經(jīng)營管理顧問師”資格 名列臺灣哈佛雜誌500大企管講師 臺灣經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)處“企業(yè)榮譽指導(dǎo)員” SGS ISO9000 Lead Assessor 主任評審員 廈門市勞動局就業(yè)訓(xùn)練中心創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)專家 (6)廈門市經(jīng)濟(jì)發(fā)展局中小企業(yè)服務(wù)專家曾任： 臺灣麗偉電腦機械工業(yè)有限

2、公司 副廠長 健泰工業(yè)股份有限公司 企劃經(jīng)理 澳臺實業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理 華宇企業(yè)管理顧問股份有限公司 副總經(jīng)理及顧問總監(jiān) (5)華宇企業(yè)管理顧問股份有限公司 福廈公司總經(jīng)理 現(xiàn)任：加紳企業(yè)管理咨詢有限公司 總經(jīng)理+2 生產(chǎn)管理（Production Control）的意義生產(chǎn)的意義將投入的資源轉(zhuǎn)換成用以滿足顧客需求的有形產(chǎn)品或無形的勞務(wù)。 生產(chǎn)要素 資本 產(chǎn)品 （制造業(yè)） 土地 勞務(wù)（服務(wù)業(yè)） 勞力 技術(shù)與管理 資材（原料、物料） 設(shè)備 生產(chǎn)管理的意義將投入的資源轉(zhuǎn)換成有形產(chǎn)品的過程中充分加以控制使生產(chǎn)力提高的一種管理方法。投入轉(zhuǎn)換過程產(chǎn)出3 生 產(chǎn) 力 的 意 義 耕地每單位米收獲量、

3、銷貨額 耕作人每人平均米收獲量、銷貨額 作業(yè)時間每單位之米收獲量、銷貨額 投入肥料每單位之米收獲量、銷貨額 設(shè)備1億日圓之平均產(chǎn)量 汽油一公升之平均公里數(shù) 每小時平均原稿張數(shù) 每員平均理發(fā)顧客數(shù)、銷貨額 材料一噸平均制品數(shù)量、生產(chǎn)額 生產(chǎn)力 = 產(chǎn)出（Output) 投入(Input) 招待費每100日圓之契約訂貨額 電動玩具每臺之銷貨額 員工每員平均之產(chǎn)銷額 店鋪每坪平均銷貨額 咖啡豆每公斤平均銷貨額 汽車教練每人平均處理數(shù)、銷貨額 每房間平均銷貨額 教育費用每單位之生涯薪資4 生 產(chǎn) 管 理 的 目 標(biāo) （一）滿足顧客所要求的產(chǎn)品品質(zhì) （二） 滿足顧客所要求的交貨期限 （三） 滿足顧客所要

4、求的產(chǎn)品數(shù)量 （四） 盡可能在最低成本下生產(chǎn) 1尋找價廉物美的其它材料來源 2尋找足以降低成本之新制方法 3實施員工教育與技術(shù)訓(xùn)練 4推行各種降低成本之改善活動 （五） 使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盡可能最大 銷 售 額 總 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 數(shù) =（ 期初總資產(chǎn) + 期末總資產(chǎn) ）2 固定 資產(chǎn) 周轉(zhuǎn) 數(shù) = 銷 售 額 （ 期初固定資產(chǎn) + 期末固定資產(chǎn) ）2 銷 售 成 本 存 貨 周 轉(zhuǎn) 數(shù) = （ 期初存貨 + 期末存貨 ）2 5 生 產(chǎn) 計 劃 與 管 制 之 關(guān) 系生產(chǎn)管制 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)管制 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制之關(guān)系 生產(chǎn)計劃（PLAN） 系指生管部門對于未來的生產(chǎn)活動，建立一套有組織、

5、有系統(tǒng)、而完整的預(yù)定計劃，以完成企業(yè)所賦予的產(chǎn)銷目標(biāo)。 換言之，就是在生產(chǎn)之前對于未來要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類、數(shù)量、成本、方法、設(shè)備、生產(chǎn)期間以訂出一套最經(jīng)濟(jì)、最可行的事前計劃。 此種事前計劃系對人員、材料、設(shè)備、資金、以及其他因素作全面性的最佳組織安排。生產(chǎn)管制（CONTROL） 系指對產(chǎn)品制造過程中之每一個生產(chǎn)階段的流程充分加以控制，使能按預(yù)定的日程內(nèi)，以最低的成本，制造出合乎規(guī)格及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)定數(shù)量之產(chǎn)品。其目的既在達(dá)成時間、數(shù)量、品質(zhì)、成本之配合。6 生產(chǎn)計劃與控制之概略程序 生產(chǎn)管制 中期方針 短期方針 利潤計劃 銷售計劃 生產(chǎn)計劃 途程安排 預(yù)算計劃 日程安排 負(fù)荷分析工 作指 派進(jìn) 度

6、跟 催 長期計劃（產(chǎn) 銷 配 合）7 生產(chǎn)計劃的意義與內(nèi)容 生產(chǎn)規(guī)劃 （廣 義） 生產(chǎn)安排 （狹義） 生產(chǎn)量計劃產(chǎn)品庫存計劃設(shè)備投資計劃主要原物料預(yù)算研究發(fā)展計劃制造成本預(yù)算 負(fù)荷安排途程安排日程安排生產(chǎn)計劃8 負(fù)荷分析（LOADING） 亦稱：3M分析 Material 材料 Man 人員 Machine 設(shè)備 一、材料分析（ Material ） 1. 產(chǎn)品構(gòu)成分析 零 件 表 （BOM）項 目圖面號碼 零件名稱 零件簡圖材質(zhì) 素材尺寸數(shù)量 每臺毛重 凈重 備注 2.決定零件自制或外購 任何一產(chǎn)品均由若干零件或組配件所組成,此等的零件究應(yīng)何者由工廠自 制,何者應(yīng)向外購買,應(yīng)妥慎決定,其必要

7、考量因素如下: A 成本:自制或外購何者成本較低 B 交期:自制或外購何者較能滿足交貨期限交貨期限的要求 C 品質(zhì):自制或外購何者品質(zhì)較能均勻穩(wěn)定 D 數(shù)量:自制或外購何者較能充分而穩(wěn)定的供應(yīng) E 技術(shù):自制時是否有此等零件制造的技術(shù) F 設(shè)備:自制時是否有此等零件制造的設(shè)備9 3.物料計劃展開與管理: A 物料計劃的意義與功用 所謂物料計劃即配合生產(chǎn)課制造工作之進(jìn)行,而事先加以計劃物料之需用狀況. 物料計劃做得不好,不是倉庫物料庫存太多積壓大量資金,就是生產(chǎn)線常發(fā)生斷線 停工的現(xiàn)象,是故物料計劃在物料管理活動中為十分重要的一環(huán),良好的物料管理 活動中為十分重要的一 環(huán),良好的物料計劃,必具有

8、下列各種功用: 1) 良好物料計劃可確定某一時期物料的需用量,使產(chǎn)銷活動賴以推動. 2) 采購部門獲得可靠之物料計劃,得以早日準(zhǔn)備采購活動,并覺得適當(dāng)?shù)牟少彆r機, 以最有利之條件采購物美價廉之對象. 3）財務(wù)部門依據(jù)物料計劃,可以計算所需資金的概數(shù),而預(yù)作準(zhǔn)備以利資金之調(diào)度 4) 物料管理部門藉著“物料計劃”得以控制物料之庫存,減少呆料之發(fā)生,使得資金積 壓現(xiàn)象得以減少. 5）良好的物料計劃得以消除生產(chǎn)制造部門線斷料停工之現(xiàn)象,而使生產(chǎn)線繼續(xù)不斷生產(chǎn)下去. 10 B 物料的分類: A) 類材料項目占總項目的百分比極少,但其價值占總價值的百分比很 高.一般是指項目占10%左右, 而價值約占70%

9、左右之材料.這類材料屬于重要材料,因此,對其存量管理控制特別嚴(yán)謹(jǐn). B) 類材料項目占總項目比率不多,約占25%左右,而其價值占總價值的比率次高于(A)類,約為20%左 右.這類材料屬于重要材料,對其存量管理之控制程度,僅次于(A)類材料. C）類材料項目占總項目的比率最多,約占65%左右,但其價值占總價值 的比率 最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本. A類存貨 B類存貨 C類存貨 10% 70% 25% 20% 65% 10% % 項目 價值 項目 價值 項目 價值 70 價值百分比 20 10 10 20 30 40 60 80 100 C B A 10 25 65項目百分比 A 類存

10、貨：項目占10%，價值占70% B 類存貨：項目占25%，價值占20% C 類存貨：項目占65%，價值占10%11 物 料 ABC 分 析 卡 1. 將所有物料庫存項目先建立A B C 分析卡器材編號：年度（a) 每年預(yù)計使用量(b)A 每年使用金額 （A）= (a) (b) 2. A B C分析卡依年使用金額大小優(yōu)先順序排列 3. 將順序后之A B C 分析卡上之資料登入A B C表上區(qū)分 項 目 單價 全年使用 量 全 年 使 用 金 額 V E 系 數(shù)編號 % ab =AA累計% 系 數(shù)AA 累 計 % A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05

11、.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2888.7435.9417.1357.5279.8269.5254.6888.71，324.61，741.72，095.22，375.02，644.52，899.110.014.819.623.526.629.032.5 B89105

12、.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.0245.0219.8204.13，144.13，363.93，568.055.237.740.034353625.226.026.727.023.03.5120 kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.957.056.755.45，969.26，025.96，081.066.867.568.0 C37383928.228.929.63.177.015.487

13、5351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.452.357.051.66，185.76，237.76，289.369.869.970.312913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，6591001001008.98.48.08，881.88，890.28，898.299.599.699.7（元）（a）12 4 . 將A B C 分析表上之物料項目予以劃分A、B、C之類 5. 制作A B C分析匯總表類別 預(yù) 計 年 使 用 價 值項目

14、項 目百分比 累 計 項 目百分比預(yù)計年使 用量總值年使用總 值百分比 累 計使用總 百 分A212，000 以 上3 6.7 6.72，835，200 66.8 66.8B104，005 212，0006 13.3 20.0 898，605 21.2 88.0C104，005 以 下3680.0100.0 510，217 12.0 100.0 6. 繪制A B C分析圖 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 年 使 用 值（百 分 比） 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 A 6.7 13.321.2 C 100.0 88.0 66.8

15、B 12.0類別 物 料 年 使 用 值 A 6.7% 66.8% B 13.3% 21.2% C 80.0% 12.0%13 C、存量管制的方法: 1) 復(fù)倉別 2）定量請購法 3）定期請購法 所謂定期請購管制法,是指請購周期固定,例如:每月、每季、每半年等,而每次請購周期之預(yù)計(或計劃)用量及現(xiàn)有庫存量(包括已訂未交量)之動態(tài)與考慮之安全存量,以決定當(dāng)期之請購量.這種管制法適用于大宗性質(zhì)之常備材料或A、B、C分析之A類材料. 4）現(xiàn)用現(xiàn)構(gòu)法 有時物料之請購,事先并不能有良好之計劃性,而購備時間(LEAD TIME)往往比指用期間長.在這種情況下,上述三種方法不容易應(yīng)用,而必須采用.所謂現(xiàn)用

16、現(xiàn)購法是在物料計劃不佳或物料很難計劃時,急著使用(現(xiàn)用)某種物料,因庫存短缺,而趕緊請購(現(xiàn)購)之一種物料管理方法.這種在物料管理實務(wù)上,十分普遍. 14 D、物料需求計劃展開(MATERIAL REQUIEMENT PLANNING簡稱MRP) 客戶名稱： 分批用量請購表 產(chǎn)品編號： 訂單編號： 產(chǎn)品名稱： 交貨日期： 年月日 制表日期： 年月日項次零件名稱零件編號材質(zhì)規(guī)格單位單位用量 需 求 量本月 下月 合計 （A）庫存量（B）安全庫存員（C）已購未入量（D）計劃請購量A-B+C-D進(jìn)料計劃數(shù)量 日期 物 料 計 劃 處 理 程 序項目12345678910111210-28850880

17、77070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700項目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700銷售計劃生產(chǎn)計劃 材 料 分 析2#冷軋鋼 26000 磅16#鋼皮 36000 磅1/16”

18、元條 765 磅3/16”元寶螺絲 9040 磅油 漆 14000 加侖棕色底漆 7040 磅制成品庫存計劃15人員與設(shè)備分析（產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析） 1. 產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析之意義 系指對機器設(shè)備以及人員之生產(chǎn)能力,予以適當(dāng)?shù)陌才?其目的 在于了解生產(chǎn)能力的運用情形,以及生產(chǎn)能力的平衡情形. 是指一個生產(chǎn)企業(yè),一個工廠,一條生產(chǎn)線,一個生產(chǎn)部門或一個作業(yè)站一定時間內(nèi)之最高生產(chǎn)能量而言. 生產(chǎn)能力與人機負(fù)荷的關(guān)系有下列三種情況: A、能力負(fù)荷 B、 能力=負(fù)荷 C、能力負(fù)荷 就企業(yè)經(jīng)營而言,以B之情形最為理想. 162.產(chǎn)能衡量 A 機械自動生產(chǎn)之型態(tài)所謂 機械自動生產(chǎn) 即是由操作員將原料投入后

19、，可以由機械自 動生產(chǎn)完成。 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能=現(xiàn)論產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)動用率標(biāo)準(zhǔn)收料率 B 人工生產(chǎn)之型態(tài) 所謂人工生產(chǎn)就是操作員以簡易制造工具或機器從 事生產(chǎn)，其產(chǎn)能與其人員之操作熟練度有密切的關(guān)系。 標(biāo)準(zhǔn)時間 = 觀測時間評比（1+寬放率%） 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能 = 可供生產(chǎn)時間 標(biāo)準(zhǔn)時間 3. 負(fù)荷之衡量/評估 負(fù)荷工作量以工數(shù)表示,通常多以工時(MAN-HOUR)或機 時(MACHINE-HOUR)表示.其計算方式如下: 人數(shù)(機臺數(shù)) 工作時間工作期間 = 工數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)工時(每件) 計劃生產(chǎn)量 (件) = 工數(shù) 17 4. 產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析之方法 A、 測定基本生產(chǎn)能量:就企業(yè)現(xiàn)有之設(shè)備與人員,計算 其在正常狀

20、況下,究竟有多少生產(chǎn)能力. B、 確定工作負(fù)荷量:依據(jù)制造途程安排所設(shè)定的工時標(biāo) 準(zhǔn),對于每一產(chǎn)品或每批產(chǎn)品,分別計算其各制程所需工數(shù). AC-03標(biāo)準(zhǔn)工時計算工數(shù)制程110分/件10分200件60分33.3工時制程215分/件15分200件60分50工時制程312分/件12分200件60分40工時合計123.3工時注:本例未考慮不良率之問題. C、訂定綜合工作負(fù)荷 使用機器產(chǎn)品制程所需工時作業(yè)負(fù)荷負(fù)荷率沖床YA-03YA-05YA-1230工時120.6工時56.4工時207工時彎管機YA-03YA-0520.4工時66.8工時87.2工時CO2焊接機YA-03YA-05YA-1232.4工

21、時148.4工時86.6工時267.4工時 企業(yè)每月（周）之生產(chǎn)量確定后，即可著手編制綜合工作負(fù)荷表以了解各種機器各制 程，各部門）在該月（周）之工作負(fù)荷情形。 注：負(fù)荷率 = 作業(yè)負(fù)荷 100% 生產(chǎn)能力18 D、產(chǎn)能負(fù)荷均衡化 余力過多之采行措施 1. 限制加班 2. 減少勤務(wù)體系 3. 減少稼動天數(shù) 4. 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門拓展代工訂單 5.外購協(xié)件收回自制 6. 裁減人員 能力不足之采行措施 1. 加班或多班制 2. 發(fā) / 外購或外協(xié) 3. 增加設(shè)備或人員及臨時工 / 季節(jié)工19 _ 月產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析表 制表日期：_年_月_日生產(chǎn)單位 A 人員數(shù)或機臺數(shù) B勤務(wù)體制8H班 C稼動天數(shù)

22、D 出勤率或稼動率 產(chǎn)能工時E=ABCD 負(fù)荷工時 （F） 負(fù)荷率 G=F/E 異常 分析 調(diào)整 對策 核 準(zhǔn) 審 查 制 作20 途 程 （Routing）安 排 （一）途程系指工作之順序與方法,即系一種決定制程之工作.途程安 排(Routing)根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計圖與施工說明決定作業(yè)之順序. (二）功用 良好之途程安排,所獲得之功用,簡單綜合言之有下列幾點: 1. 可使工作路線最短,完工迅速. 2. 原料或半成品之搬運工作,可以節(jié)省. 3. 原物料之消耗與報廢率,可減少至最小限度. 4. 加工程序順流而下,有條不紊,提高人員與設(shè)備之工作效率. 5.可使作業(yè)進(jìn)度與方法標(biāo)準(zhǔn)化. 6.工作人員,對機器

23、之使用,無需自行計劃,一切均按途程計劃進(jìn)行. 7. 品質(zhì)優(yōu)良,成本減低,且可如期交貨. 21 程序名稱 ASME 符 號 主 要 結(jié) 果 意 義 例 加 工 或 操 作 (Operation) 生 產(chǎn) 或 完 成物件有意實施予或接受物理或化學(xué)變化的狀態(tài)?；驗橄乱恢瞥潭鞯臏?zhǔn)備工作的狀態(tài)。 1.鉆床上鉆一圓孔。 2. 打字。 搬 運 (Transp ortation) 移 動表示原料、零件或產(chǎn)品有某位置移動到另一位置的狀態(tài)。1. 手推車運送物料。2. 攜公文送請簽閱。 檢 驗(Inspec tion) 鑒 別鑒定原料、零件、或產(chǎn)品之?dāng)?shù)量或品質(zhì)是否規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)相符。1. 持量規(guī)檢驗加工件 尺寸。2.

24、 審查傳票內(nèi)容。 遲 延 (Delay) 阻 礙 或 等 待表示原料、零件、或產(chǎn)品處于停止?fàn)顟B(tài)，不需請求可將其移動之短時停止或等待。1. 半制品等待搬運。 儲 存 (storage) 保 管表示原料、零件、或產(chǎn)品不在加工或檢驗而處于儲存的狀態(tài)。此為有管理的等待現(xiàn)象，非經(jīng)允許不可將工作物移動。1. 物料或成品存于倉 庫。2. 公文之歸檔。 生 產(chǎn) 的 五 種 現(xiàn) 象2211.0DM 粗車尺寸26.0DM 車至尺寸 3.0DM 切 斷 0.3 鍍錫 3.0 鍍錫 12.0 細(xì)部壓成形圖 例制品名稱 節(jié)溫器 圖號DWC82103 日期 年 月 日工場 零件工場 A”176，插頭（1） A”253，調(diào)

25、整螺絲（1） A”116，套盒（1）1/16”六角冷抽鋼 1/14”六角冷抽鋼 20CA冷壓鋼沖壓成形0-90-50-10-107.8精車尺寸 19.00-6攻螺紋7.80-2（M-）0-110-70-3INS-3檢驗 DWINS-2檢驗 9.0INS-1鍍 錫檢 驗M-70固定螺絲(2)0-8裝固定螺絲于調(diào)整螺絲W-133，定位梢(2)1/2”3/22”鋼線潤 滑 劑0-120-143.0DM定長切斷 12.8加油于螺絲并調(diào)節(jié)0-150.3鍍錫 15.70-13裝螺絲于插 頭INS-40-16檢驗焊調(diào)整螺絲3.00-17柳插頭于套盒中INS-5檢驗并試 驗DW作業(yè)次數(shù)時 間175DW操作程序

26、圖(例)DW54.37.80-4合計23 AC 裝 配 圖（Assembly Chart）底座 偏心桿 握把 手柄 活塞 梢子 壓力墊 球形鈕 墊圈（2只） 六角螺絲（2個） 六角螺絲 固定環(huán) 頂蓋 包裝箱 貼膠紙油 漆SA-1A-1裝配偏心桿于底座上（11）（12）（13）（14）A-2A-3SA-2A-4A-5A-6A-7A-8裝活塞、肖子、壓力墊于底座上將球形鈕裝于底座上裝配固定環(huán)與項蓋于總配件上檢查去油噴漆包裝以備裝運油壓控制器裝配圖24日程(Scheduling)安排 (一）制造日程安排之意義與目的 ： 系指將產(chǎn)品于制造前預(yù)為安排其制造時間,即安排產(chǎn)品制造開工及完工時間.其主要的目的

27、如下: A 安排未來新工作之進(jìn)度. B 確定產(chǎn)量及交貨期. C 確保外構(gòu)的材料、零件、工具等能配合生產(chǎn)需要而及時獲得. D 使事先預(yù)知未來生產(chǎn)瓶頸之所在,以使事先加以解決. E 使全廠各工作負(fù)荷平衡、生產(chǎn)線平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式: A 集中安排方式:系將全廠進(jìn)度日程之安排,交由生產(chǎn)管理部門內(nèi)集中辦理。 B 分散安排方式：系制將所有制程進(jìn)度日程之安排，交由各制造部門之主 管負(fù)責(zé)辦理。 C 半集中安排方式:系指將所有主要制造日程的安排,交由生產(chǎn)管理部門集中集中處理. 25 （三）制造日程安排之步驟: 一般企業(yè)制造日程安排的內(nèi)容可分為大日程計劃、中日程計劃 及小日程計劃等

28、三類。 A 大日程計劃（Master Schedule）： 決定企業(yè)各月別或季別的生產(chǎn)產(chǎn)品種類與數(shù)量叫做大日程 計劃，一般是以月或季為時間單位。大日程計 劃系以總生產(chǎn)日程表來表示，其格式如下：NO.訂 單編 號產(chǎn) 品編 號產(chǎn) 品名 稱生 產(chǎn) 數(shù) 量交貨日期一 月二 月三 月26（三）基準(zhǔn)日程計劃設(shè)定 基準(zhǔn)日程計劃是基於在已知各種制程或零件的制造時間之下，從交貨日期到算 出制品或零件的開工時間，以達(dá)成如期交貨之目的的想法而設(shè)定的。 如：加工3 天，檢驗2天，預(yù)定於3月5日完工。故根據(jù)基準(zhǔn)日程計劃制造 應(yīng)於2月27日下午開工。 143 天2天加 工檢 驗加 工預(yù)定完成日3月5日 28日 1日 2日

29、 3日 4日 5日5 5 4 3 2 1 027B 中日程計劃（Manufacturing Schedule) 決定零件的制造單位別與制造日程別的制造計劃，叫做中日程計劃，一般是以 旬月為時間單位。中日程計劃系以生產(chǎn)預(yù)定表示，其表格 格式如下：交貨日期訂單號碼產(chǎn)品名稱零 件訂單/生產(chǎn)量預(yù)定開工日 期預(yù)定完工日 期 備 注C 小日程計劃（Detil Schedule) 小日程計劃是決定廠內(nèi)各工程、機械、單位等日別，時間別的生產(chǎn)量之計劃。一般 是以周或旬為時間單位。小日程計劃系以作業(yè) 預(yù)定表來 表示，其格式如下：機 器 別 日 期 3/17 3/18 3/19 3/20 3/21 3/22 1 1

30、0：30 JC-107 3200 11：00 11：00 AJ-105 5000 AJ-105 5000 15：0028加工前機器準(zhǔn)備所等待時間加工時間加工后等待搬運時間零件或制品搬運的時間制程1 0日 1日 2日 3日 4日 5日制造日程倒算配號 5 4 3 2 1 0 制程2 制程3 制程4 制程529零件別內(nèi)容 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周零件A計劃實績 11 2 2 3 344零件B計劃實績 1 1 2 2 3 3 4 4零件C計劃實績 11 22 33 44零件D計劃實績 11 2 2 3 4 3 4 零件別 內(nèi)容 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 零件 A計劃累計5

31、00500500100050015005002000實績累計150150200350250600200800 零件 B計劃累計40040040080040012004001600實績累計44044038082042012404301670 零件 C計劃累計600600600120060018006002400實績累計610610580119057017605802340 零件 D計劃累計40040040080040012004001600實績累計180180200370210590190780例三：例二：30生產(chǎn)管制的意義與內(nèi)容 一、生產(chǎn)管制的意義 工作分派生產(chǎn)管制 進(jìn)度跟催 （機能） （內(nèi)容

32、）二、工作指派 Dispatching (一）工作指派的意義 所謂工作指派即是按制造日程安排之先后順序，分別將生產(chǎn)工作指派給適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)單位 或人員，在指派時并規(guī)定其工作地點或使用機器。工作分派時通常采用制造命令單作為指派 的依據(jù)。制造命令單 時間控制數(shù)量控制品質(zhì)控制成本控制 制造命令單 日期：機器號碼 工令號碼 件數(shù)品 名 零件號碼操作方式 工人姓名時 間 完成件數(shù)開 始 合格件數(shù)完 工 不良件數(shù)經(jīng)過時間領(lǐng) 班 31（二）工作指派的方式： A 集權(quán)式的工作分派 B 分權(quán)式的工作分派（三）工作分派板的應(yīng)用 工作分派板可以協(xié)助現(xiàn)場的管理者，了解及管制現(xiàn)場作業(yè)人員工作執(zhí)行的進(jìn) 度，一般工廠皆在現(xiàn)場中

33、布置工作分派板以收到管制的效果。 工作分派板 機械NO1號車床2號車床作業(yè)者名準(zhǔn) 備 中3號車床大 久 保神 崎佐 藤作業(yè)中下次作業(yè)作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票32（四）制造途程單的應(yīng)用 制造途程單 產(chǎn)品名稱： 生產(chǎn)命令：產(chǎn)品編號： 批 量：產(chǎn)品圖號： 損 壞 率：材 料： 日 期：施工 施工 施工 所需機 所需 所需 機器準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)工時 每小時 每件 規(guī)定 日期號碼 說明 單位 器名稱 工具 人工 備工時 （分/件） 工資 工資 開工 完工33三、進(jìn)度跟催（FollwUp）（一）跟催的意義與目的 所謂跟催乃指跟蹤催促而言，即是在制造途程中與日程排定并將工作分派出去后，

34、隨即采取跟蹤催促的工作，其活動主要是查核生產(chǎn)現(xiàn)況與搜集生產(chǎn)資料(日報表)，并將實際生產(chǎn)進(jìn)度與預(yù)定生產(chǎn)日程的差異加以調(diào)整，及作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。（二）跟催的形態(tài) 是否排工或訂購 跟催 （發(fā)包） 是否如期完工 A 材料跟催 制造進(jìn)度能否得順利進(jìn)行，往往有賴于材料適時、適質(zhì)、適量的供應(yīng)，故在制造之前必須跟催確認(rèn)材料是否齊備及合乎品質(zhì)要求。材料跟催應(yīng)為倉儲部門或采購部門的責(zé)任，制造部門人員不必?fù)?dān)負(fù)材料跟催的職責(zé)，但在生產(chǎn)之前，亦應(yīng)注意材料供應(yīng)的情形，以免影響生產(chǎn)。 材 料 跟 催 表 年 月 日 注：跟催人員可將每三日須跟催之材料填入此表中然后采取跟催。材料跟催制造跟催裝配跟催材料或零件名稱編號請購日期預(yù)定

35、交貨日期是否如期交貨不能如期交貨之對策34B 制造跟催 制造的跟催可分為下列二種：1、產(chǎn)品的跟催：即指一位跟催遠(yuǎn)負(fù)責(zé)跟催某一產(chǎn)品,從原料 跟催到制品完成為止。2、部門跟催：即在各制造部門分別設(shè)立一跟催員，該部門跟 催員只負(fù)責(zé)跟催本部門之制造工作，跟催之責(zé) 任隨產(chǎn)品或零件之轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)至他部門之跟催員 身上。C 裝配跟催 一般裝配制造業(yè)大多指定專門跟催員對產(chǎn)品的工作裝配進(jìn)行 跟催，亦即采用產(chǎn)品跟催形態(tài)，同時對于零件的適時供 應(yīng)特 別重視，以免零件的供應(yīng)延誤而影響整個裝配工作的進(jìn)度。 （三） 跟催的方法 1. 現(xiàn)場觀察法 2. 柜臺式法 3. 使用一日用作業(yè)進(jìn)度表法 4. 利用分析盤法 5. 甘特圖法

36、 6. 利用制造三角圖法 7. 利用流動曲線法 8. 利用進(jìn)度箱法35作業(yè)時間計劃數(shù)實績數(shù)差異8：309：309：3010：3010：3011：3011：3012：3013：0014：0014：0015：0015：0016：0016：0017：00 單位 年 月 日零件名生產(chǎn)預(yù)定數(shù)區(qū)分1日2日3日4日 金屬 配件 400預(yù)定100100100100實績 50100120 支柱 230預(yù)定5080100實績100 實績 預(yù)定 10 丁 實績 預(yù)定 60 丙 實績 預(yù)定 30 乙 實績 預(yù)定 預(yù) 定 數(shù) 90 甲 6 月 5 月 4 月 區(qū)分 生 產(chǎn)制品別甘特圖之例36 制造三角圖12001100

37、1000900800700600500400300200100 0生產(chǎn)預(yù)定線停電機械故障材料用完40小時CBA累 計 生 產(chǎn) 數(shù)5 10 15 20 25 30日 期 （除 去 休 假 日 ）37 進(jìn)度箱 月以前以后保留月以前以后38（一）進(jìn)度延誤的要因分析 1、物料或工具未準(zhǔn)備妥當(dāng) 2、以往工作落后積壓過多 3、工人臨時請假或生產(chǎn)效率低落 4、臨時事故的發(fā)生（停電、停水、意外等） 5、時間預(yù)估過短 6、使用原料、設(shè)備、工具不當(dāng)所致 7、未按標(biāo)準(zhǔn)工作方法施工 8、藍(lán)圖或模具錯誤 9、不良品過多 10、待料、待人力或待設(shè)備 11、設(shè)備或模具故障頻繁 12、緊急訂單或生產(chǎn)計劃變更頻繁（二）進(jìn)度延誤

38、的處理對策 1、加班 2、利用多班制（二班制或三班制） 3、增雇工人或臨時工 4、發(fā)外包加工 5、增添設(shè)備或省力（人）化設(shè)備投資 6、工作簡化或方法改善 7、加強生管、品管、采購、倉儲等間接部門效率化 8、員工工作意愿與士氣提升 9、強化第一線主管作業(yè)指導(dǎo)與監(jiān)督能力 10、推展員工多能工化 進(jìn)度延誤的原因與處理對策39 生產(chǎn)記錄回饋報告與效率管理一、生產(chǎn)效率的概要 投入工時 稼 動 時 間 非 稼 動 時 間 （實際工時） （除外工時） 產(chǎn) 出 工 時綜合效率= = = = 能率 直接率二、除外工時依各層職位別而分別區(qū)分責(zé)任之歸屬區(qū)分責(zé)任別稼動率之目的并非在追究責(zé)任，而是使問題數(shù)字化充分顯現(xiàn)問

39、題點，以便分工合 作改善消除之。 生 產(chǎn) 設(shè)備故障 等待 休息 標(biāo)準(zhǔn)時間（規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的必要工作）實勤時間（投入工時，出勤卡上的時間）產(chǎn)出工時（出產(chǎn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)時間） 實 勤 時 間 產(chǎn) 出 工 時 實勤工時除外工時實勤工時除外工時 實 勤 時 間責(zé)任 名 稱 內(nèi) 容領(lǐng)班機械等待/料件等待/其他等待作業(yè)指導(dǎo)/報告疏漏工時故障、修理/缺件/等待作業(yè)指示/做原則上的指導(dǎo)/日報與出勤卡之時間差課長整理、盤點/會議、教育/不良、整修（管理者責(zé)任）/計劃訓(xùn)練課長、廠長所指示的/月是例會、朝會/材料不良、圖面錯誤/新近人員廠長工場行事不可避免的理由消防訓(xùn)練、健康診斷、廠長訓(xùn)話停水、停電、災(zāi)害、工會活動40

40、注：稼動率與能率的計算方法 稼動率 = = 能 率 = = 綜（復(fù)）合效率 = = 稼 動 率 能 率 管理者責(zé)任 作業(yè)者責(zé)任 稼動率：管理者、監(jiān)督者責(zé)任的實施效率稱為稼動率，此代表著管理者、 監(jiān)督者的努力度及其管理能力。 能 率：純粹的作業(yè)實施效率，此代表作業(yè)者的努力度。 四、生產(chǎn)動態(tài)資料的記錄與回饋報告（記工日報表設(shè)計） 稼動率綜（復(fù)）合效率能 率 實 勤 工 時 （作業(yè)者責(zé)任） 實際工時管理者責(zé)任的損失工時產(chǎn)出工時作業(yè)者的損失實勤工時除外工時 實勤工時實際工時實勤工時 產(chǎn)出工時實勤工時除外工時產(chǎn)出工時實際工時產(chǎn)出工時實勤工時三、生產(chǎn)效率評估方法41范例42單位:_ 填表日期:_除外原因損

41、失累計工 時每日平均損失工時改善著眼點改善步驟課長意見廠長意見三大除外原因改善對策表43三 大 除 外 工 時 處 理 追 蹤 表發(fā)生、理由發(fā)生、理由發(fā)生、理由累計當(dāng)日累計當(dāng)日累計當(dāng)日累計當(dāng)日累計當(dāng)日累計當(dāng)日累計當(dāng)日累計當(dāng)日累計當(dāng)日項目除外工時除外工時除外工時除外工時除外工時除外工時除外工時除外工時除外工時累計除外工時工時日期單位：44精益生產(chǎn)（Lean Production）乃為美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組的研究者John Kiafoik給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱。精益生方式起源於日本豐田汽車公司，在公元1970年代豐田公司的大野耐一先生，通 過 應(yīng)用精益生產(chǎn)方式，把豐田公司的交貨期

42、和產(chǎn)品品質(zhì)提高到世界領(lǐng)先的地位時，精 益生產(chǎn)才得到完全準(zhǔn)確的描述。精益生產(chǎn)方式的基本思想，可用JIT（Just In Time）剛好及時來概括，中文譯為祗 在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品因此亦稱為JIT生產(chǎn)方式，準(zhǔn) 時制生產(chǎn)方式，適時生產(chǎn)方式或看板生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)相比，祗需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投 資、一半的生產(chǎn)周期時間、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)出品質(zhì)更 高、品種更多的產(chǎn)品。JIT的核心追求有兩方面 追求零庫存 追求快速反應(yīng)（即快速反應(yīng)市場的變化）何謂TPS（Toyota Production System）？豐田式生產(chǎn)管理體系（JI

43、T精益生產(chǎn)方式）精益生產(chǎn)乃為了滿足顧客多樣化（P）、高品質(zhì)（Q）、低成本（C）、短交期（D）、 安全（S）等需求而發(fā)展出來的一種新的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)它追求7個0的生產(chǎn)極限目標(biāo)，即零切換/零庫存/零不良/零浪費/零等待/ 零故障/零災(zāi)害。45 生產(chǎn)現(xiàn)場合理化程度的判定，并不是以生產(chǎn)設(shè)備自動化程度為據(jù)； 而以庫存數(shù)量或金額的高低，來作為合理化水準(zhǔn)高低的評價依據(jù)。 在TPS豐田生產(chǎn)管理體系中認(rèn)為庫存是萬惡之根源，會隱藏了許多 異常與問題，使改善缺少了警覺性及必要性，從而失去了許多進(jìn)步 的機會及獲利的空間。 所以企業(yè)要追求進(jìn)步、合理化,就必須透過降低庫存的手段來達(dá)成 此一目標(biāo)。何謂生產(chǎn)現(xiàn)場的合理化？

44、46合理化的判定不是以設(shè)備的自動化而定以庫存水準(zhǔn)高低來判定庫存低合理化佳庫存高降低庫存才是合理化合理化劣47現(xiàn)場萬惡之根源企業(yè)的墓場歸納庫存的11種原因及理由1、時代錯誤2、積習(xí)難改3、產(chǎn)能不均4、制程集結(jié)5、消化不良6、候鳥作業(yè)7、討厭換線/換模8、月底趕貨9、基準(zhǔn)未改10、顧及安全11、季節(jié)變動為何說庫存是現(xiàn)場萬惡之根源企業(yè)的墓場呢？原因在于現(xiàn)場有關(guān)的設(shè)備與人員的瓶頸、進(jìn)度延誤、質(zhì)量異常、設(shè)備及工裝故障。等問題、異常都被庫存消化及遮掩掉了，無法充分顯現(xiàn)化，致造了以下的二個弊端（1）對設(shè)備與人員的需求造成誤判（2）阻礙了改善的急迫性與活性化所以TPS豐田生產(chǎn)管理體系/L ean-Produc

45、tion精實（益）生產(chǎn)的主要方法就是藉由降低庫存 暴露問題 解決問題 降低庫存 。的循環(huán)來持續(xù)改進(jìn)。48 庫存大致上可分為原材料、 在制品及制成品 等三大類降低庫存的主要方法（1）原材料 拉動式看板管理方式 庫存愈少愈好（2）在制品 一個流流線生產(chǎn)方式 手持量（3）制成品 接單生產(chǎn)方式（不用預(yù)測性及計劃性） 零庫存 接單生產(chǎn)方式則是在接到客戶的確定訂單之后，才依其需要的產(chǎn)品 種類、數(shù)量、交期來生產(chǎn)交貨，這也就是JIT及時生產(chǎn)方式的意義。 但要達(dá)成接單生產(chǎn)方式的首要條件，就是生產(chǎn)的前置時間，（LEAD TIME）要比客戶要求的交貨時間短，這樣才可能達(dá)成。所以生產(chǎn)前置時間縮短是接單生產(chǎn)、制成品零庫

46、存的成敗關(guān)鍵。至於縮 短生產(chǎn)前置時間的主要技法之一，就是一個流流線生產(chǎn)方式。降低庫存的主要方法49要認(rèn)識另外一種技術(shù)庫存原材料在制品制成品最小庫存手持庫存看板生產(chǎn)方式?jīng)]有庫存流線生產(chǎn)方式接單生產(chǎn)方式流線生產(chǎn)方式是要依賴硬體設(shè)備才能達(dá)成嗎？ 自動化 電腦化 現(xiàn)代化 目標(biāo)類別 手法50傳統(tǒng)批量生產(chǎn)與新流線生產(chǎn)方式的特征差異生產(chǎn)型態(tài)背景（1）生產(chǎn)導(dǎo)向：（Production-Out):供不應(yīng)求（賣方市場）（2）市場導(dǎo)向：（Market-In):供過于求（買方市場）兩種不同的生產(chǎn)方式（1）生產(chǎn)導(dǎo)向：60年代以美國福特汽車為首的大量生產(chǎn)（少種多量） Mass-Productiou)方式（2）市場導(dǎo)向：7

47、0年代后以日本豐田汽車為首的多種少量 Small-Lot生產(chǎn)方式51傳統(tǒng)批量生產(chǎn)與新流線生產(chǎn)方式的差異 主要差異 批量生產(chǎn)（傳統(tǒng)） 流線生產(chǎn) 設(shè)備布置方法 功能別/水平式 產(chǎn)品流程別/垂直式 合理方的方向 多機臺作業(yè) 多制程作業(yè) 作業(yè)員的技能 單能工 多能工在制品的流向 產(chǎn)能不均/亂流方式 同步化/整流生產(chǎn)： 源流清晰機器設(shè)備的選用 個別效率/設(shè)備追求 總體效率/設(shè)備強調(diào)適速 高速化、 大型化、泛用化 化、小型化、專用化 生產(chǎn)方式 推進(jìn)式（Push) 拉動式（Pull) 大批量生產(chǎn) 一個流生產(chǎn)52535455多種少量的生產(chǎn)計劃與看板管理 對於組裝型生產(chǎn)，產(chǎn)品是由許多零部件構(gòu)成，而每個零部件又要

48、經(jīng)過許多道工序加工，要組織 這樣的生產(chǎn)，可采用下列兩種不同的生產(chǎn)方式進(jìn)行控制： (1) 推進(jìn)式(Push)控制系統(tǒng) 此種物流和信息流基本上是分開的。 整個過程相當(dāng)於從前(前工序)向后(后工序)推進(jìn)之方式，無視於后工序是否需要。 (2) 拉動式(Pull)控制系統(tǒng) 此種物流和信息流是結(jié)合在一起的。 整個過程相當(dāng)於從后(后工序)向前(前工序)拉動之方式 簡單地說就是生產(chǎn)計劃部門祇制定最終產(chǎn)品計劃(稱為：主生產(chǎn)計劃Master Scheduling)，其它車間及工序根據(jù)主生產(chǎn)計劃，按下游工序或車間之需求來制定 生產(chǎn)計劃。 精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)計劃推進(jìn)式生產(chǎn)管理拉動式生產(chǎn)管理 追求生產(chǎn)總量 追求超前完成

49、計劃 追求準(zhǔn)時生產(chǎn) 追求生產(chǎn)效率( 縮短單位生產(chǎn)時間 )精益生產(chǎn)采用的就是 拉動式(Pull)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)56祇向最后一道工序以外的各個工序出示每月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量，作為其安排作業(yè)的 一個參考基準(zhǔn)。真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃祇下達(dá)到最后一道工序(即：總裝線)其余所有工序的作業(yè)現(xiàn)場，沒有任何生產(chǎn)計劃表，每個工序需要生產(chǎn)的品種與數(shù) 量是由后工序在需要的時候逐次向前工序傳遞的看板來指定生產(chǎn)的。 獨特的拉動式生產(chǎn)管理系統(tǒng)生產(chǎn)指令是由最后一道工序開始，在需要的時候通過 看板，逐級向前工序傳遞，這就是使得適時適量生產(chǎn)成為可能。 (1) 各工序祇生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的或多余的產(chǎn)品。 (2) 因為祇在后工序需要時才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量。 (3) 因為生產(chǎn)指令祇下達(dá)給