營銷渠道管理創(chuàng)新

1、進行討論!營銷渠道管理創(chuàng)新謝謝主持人，謝謝大家,很咼興在這里跟大家就我們需要怎樣的渠道創(chuàng)新這是我的一個簡介，關(guān)于渠道方面，我寫過兩本書一個是分銷渠道設(shè)計，還有一個是分銷渠道設(shè)計與管理，分銷渠道設(shè)計里面只講了設(shè)計，還有最近要出版的零售革命，對于零售渠道的變化，有一些分析。今天我想給大家討論三個問題，一個是渠道創(chuàng)新的含義，第二，渠道創(chuàng)新的內(nèi)容，第三，渠道創(chuàng)新的過程。什么是渠道創(chuàng)新？創(chuàng)”我理解它是一個變化，而不是固定。新”在于差異,差異就是不模仿。所以發(fā)生與眾不同的變化，就應(yīng)該是創(chuàng)新。什么是渠道創(chuàng)新呢？就是產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中，向消費者手中轉(zhuǎn)移所有權(quán)過程所經(jīng)過的路徑，發(fā)生的與眾不同的改變。為什么進行渠道

2、創(chuàng)新？從消費者方面，我們已經(jīng)出現(xiàn)了一種新的需求，消費者在購買產(chǎn)品，購買批量等候的時間，和出行的距離，售后服務(wù)的要求，都已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。從渠道本身，它的目標就是要滿足消費者的服務(wù)需求，服務(wù)需求發(fā)生變化了，肯定我們的渠道也要進行變革。第二，出現(xiàn)了一些新產(chǎn)品，比如說復(fù)印機和口香糖。復(fù)印機它的分銷渠道和口香糖的分銷渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一個飲料的攤點，否則你的市場就打不開，但是復(fù)印機有自己的渠道。每一個新產(chǎn)品的出現(xiàn)，都可能要求我們創(chuàng)新新的渠道。第三，出現(xiàn)了新的競爭，回顧我們中國的營銷歷史，是從沒有產(chǎn)品到有產(chǎn)品，從產(chǎn)品少到產(chǎn)品多，從產(chǎn)品競爭到促銷競爭，九十年代末期進入了價格大戰(zhàn)，本世紀初

3、，啟動了渠道的競爭。渠道現(xiàn)在成為了降低企業(yè)成本的一個非常重要的砝碼，降價已經(jīng)到了底限了，下一步，你如何在市場上取得競爭，必須通過降低渠道成本，降低分銷成本，這樣的話，你必須要進行渠道的創(chuàng)新。第四個，零售革命和網(wǎng)絡(luò)革命。這幾年，我們國家網(wǎng)上商店的興起，網(wǎng)絡(luò)的變化，超乎人們的預(yù)料，這種新渠道的變化，給我們提供了一個渠道創(chuàng)新的新的選擇的機會，零售渠道都已經(jīng)變化了，渠道已經(jīng)變化了，你在選擇渠道，設(shè)計渠道的時候不變化，肯定會被淘汰的。第五，渠道堵塞，你原來生產(chǎn)的產(chǎn)品，馬上放到市場上，不愁賣不出去，你不需要進行渠道的管理和創(chuàng)新。但是這幾年的情況來看，我們的渠道發(fā)生了幾種變化，第一個堵塞，你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品走不

4、動。第二個，發(fā)生追尾，所謂的追尾，就是別人采取了這個渠道以后，你也采取了這種渠道。大家采取的渠道都是一樣的，也會出現(xiàn)這種追尾的現(xiàn)象。第三個撞車，你的產(chǎn)品渠道跟別人的產(chǎn)品渠道都進入了這一個渠道的過程當中。由于這種渠道的流量有限，產(chǎn)生了一種撞車的現(xiàn)象。這個表歸納了零售革命的演變，我研究了世界零售革命的變化，和中國零售革命的變革。我分析的結(jié)論是1852年，世界上第一家百貨商店誕生了以后，一共經(jīng)歷了八次零售革命，經(jīng)歷了150年的時間，一次爆發(fā)的。但是中國的零售業(yè)，可以說1900年，中國第一家百貨商店誕生，一直到九十年代中期，都沒有發(fā)生太大的變化。從九十年代中期以后，等于西方國家經(jīng)歷了150年時間，爆發(fā)

5、的零售革命，都在中國，在三、五年的時間內(nèi)爆發(fā)了。所以我們來不及對它進行分析和思索。所以你在營銷的過程當中，就不知道把你的產(chǎn)品，放到哪個零售渠道當中去了。加上零售業(yè)態(tài)，也不斷的進行變化。這是我下的一個結(jié)論，渠道經(jīng)濟是服務(wù)經(jīng)濟和體驗經(jīng)濟。我們的經(jīng)濟已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，變化的速度也加快了。在1949年到1979年三十年等于一年，1980年到2000年，二十年等于二十年，21世紀以后，一季度就等于一年。所以時間對于我們來說，是非常寶貴的，變化的速度加快了。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟我們都知道，它是以年為周期的，春種秋收。工業(yè)經(jīng)濟是以月”為周期的，我們關(guān)注每個月工廠的產(chǎn)量。但是服務(wù)經(jīng)濟是以周”為周期的，你必須關(guān)注每一個

6、星期的狀況，體經(jīng)濟是以時”為周期的。渠道經(jīng)濟是服務(wù)經(jīng)濟和體驗經(jīng)濟，所以在渠道的規(guī)劃和管理創(chuàng)新的過程當中，我們必須要關(guān)注它在每一個周”，每一個小時的變化。這兒我給大家一個結(jié)論，是通用的總裁威爾奇說的一句話，不創(chuàng)新就死亡，渠道也是如此。我們過去崇拜的是愚公，因為他有移山的精神。自己移不完，子子孫孫是沒有窮盡的。今天我們反過來看愚公移山，它就是一個通道，想從家里面，怎么走出大山，他采取的方法是搬山。子子孫孫沒有窮盡，但是今年看來，如果我們作為渠道管理和設(shè)計來說，這種已經(jīng)不是可敬了，而是可憐了。你為什么不把你家搬到山前面去住，不就完了嗎，你干嘛要子子孫孫搬山不止呢，這就是一個非科學(xué)化的運作。第二，就渠

7、道的創(chuàng)新而言，模仿的結(jié)果只能是自得其辱，安利一進來了以后，我們很多的公司，模仿安利的分銷方法，我們政府很快就取締了傳銷，把你的渠道都取締了，這樣的話，你的渠道必然走向絕路。我們山西有一個笑話之鄉(xiāng)，文革的時候批判他的大地主王老五，把他的兒子拽來了，說你在現(xiàn)場喊打倒王老五，他不喊，他兒子當場沒辦法，說了一句打倒俺爹,全場一萬人都跟著喊，你爹是誰呀。你的對手采取了傳銷的方法，你也采取傳銷的方法，我們創(chuàng)新實際上就是一個避免模仿。第二個，我想給大家講的就是渠道創(chuàng)新的內(nèi)容。渠道創(chuàng)新的內(nèi)容，我認為主要是在渠道設(shè)計的創(chuàng)新，和渠道管理的創(chuàng)新，這兩個方面。渠道設(shè)計的創(chuàng)新，我認為主要是在四個方面進行渠道設(shè)計的創(chuàng)新。

8、一個是渠道長度的創(chuàng)新，長度我們有零層通路，一層通路，兩層通路，三層通路等等。還有一個通路渠道寬度的創(chuàng)新，你是獨家分銷，選擇分銷，還是密集分銷。還有通路廣度的創(chuàng)新，你是選擇一中通路，還是選擇多種通路。還有通路系統(tǒng)的創(chuàng)新，我采取傳統(tǒng)的系統(tǒng)，垂直的系統(tǒng)，還是水平的系統(tǒng)。我們說的一切渠道的設(shè)計，無非就是這四個內(nèi)容。渠道創(chuàng)新的設(shè)計的創(chuàng)新，也應(yīng)該是在這四個方面進行創(chuàng)新。比如說我下面給大家舉一個例子，安利進行了渠道長度的創(chuàng)新，它一開始分銷他的產(chǎn)品的時候，他采取了一個直銷的方法，這種直銷的方法，當然了，又是多層級的這種直銷，當然在西方國家，它是一種創(chuàng)新的。把它的產(chǎn)品直銷給它的顧客，它的產(chǎn)品包括了，比如說化妝品

9、，日常生活用品，類似的雅芳，它當時把它的化妝品，實際上是想放到珠寶店去賣的，但是哪一個珠寶店都不賣他的產(chǎn)品，你這個不行我不賣。逼著它沒辦法，走向了自己的直銷之路，最后它取得了成功，也是創(chuàng)新取得的成功。戴爾為什么能成功，我們問他的電腦比IBM的好嗎，不是，他的便宜比惠普的便宜嗎？不是，他的促銷比三星的力度大嗎，不是。就是在于他的渠道創(chuàng)新，他對消費者采取定制的方法，你要什么電腦，向我提出，我24小時組裝完畢，送到你的手中，這就是戴爾成功非常重要的一個點。安利呢，接著，由長變短的創(chuàng)新，第二步是由短到長短結(jié)合的創(chuàng)新。安利到了中國了以后，政府的政策發(fā)生了變化，要求你在直銷的同時，必須要開辦自己的店鋪，所

10、以安利和雅芳開辦自己的店鋪。改變了它在國際上傳統(tǒng)最擅長的模式，由于政府的政策改變了，它必須開店鋪。從短通路，又創(chuàng)新制短闖路和長通路結(jié)合的方式。我們看看可口可樂寬度的創(chuàng)新，我給大家簡單地提示一下，第一它產(chǎn)品創(chuàng)新，它最早是一個藥品，對于它的需求量是非常少的，它應(yīng)該在藥店里面去賣。但是它把藥品延伸為飲料，所以使它的擴大了。，采用了高密度的分銷，無處不在，抬眼可視，伸手可及。具體的做法，就是除了零售店鋪外，進入學(xué)校、教堂，健身俱樂部，肩負診所，壘球場，2000年美國可口可樂公司進入了美國二百萬家商店，45家餐館和快餐店，140萬臺自動售貨機，創(chuàng)新效果，就是市場占有率由43%,上升至50%,高密度渠道網(wǎng)

11、成為顧客家中的水龍頭，隨時享用，只不過流出的是可口可樂。這是渠道的寬度可以解決的問題。北京的可口可樂，他們現(xiàn)在又在進行精耕細作，由于時間的關(guān)系，我就不給大家介紹了，但是還是把它做寬做細。產(chǎn)品渠道廣度的創(chuàng)新，我們就指你是一條通路，還是多太通路，這里面給大家講一個例子。大家看這個圖，專家認為產(chǎn)品渠道的功能，一個是潛在客戶的產(chǎn)生，第二是客戶身份的認證，第三售前的工作，第四是進行銷售，第五是售后支持。就是渠道做的所有的事情，它歸納為這五項。這五項剛才規(guī)劃的時候，就是采取人員區(qū)域銷售的方法，這樣的話，每一個步驟都要花一百美元，他的總費用要五百美元，占銷售收入的25%。第二步我進行調(diào)整，潛在客戶產(chǎn)生的時候

12、，我不用人員，用人員很費錢，所以我用電話的渠道比較便宜，售后支持打兩次電話就行了，加入了電話的這種渠道以后，交易成本是375美元，占銷售收入的18.75%,這就是多種渠道，采用多種渠道完成了渠道的每一個功能，分別讓它完成功能，進行組合。第三步，它進行了調(diào)整了，就是說銷售我必須用人員進行銷售，但是電話渠道，我可以解決客戶身份認證，售前也用電話溝通，售后支持用電話解決問題，潛在客戶的產(chǎn)生，我用網(wǎng)絡(luò)就行了。這樣的話，使它的交易成本降低到了220美元，所以僅僅是11%的銷售收入。所以廣度的創(chuàng)新，使它的銷售成本大大的降低了。這是麥當勞的一個渠道創(chuàng)新，它之所以成功，就是做快餐成功的，實際上不僅僅是。它的渠

13、道創(chuàng)新在于特許經(jīng)營做創(chuàng)新。第二用房地產(chǎn)業(yè)保利潤，麥當勞在世界上賺錢不是靠快餐，而是靠房地產(chǎn)。但是不是專門做房地產(chǎn)，所以他的老總說過，我不是做快餐的，我是做房地產(chǎn)的，首先麥當勞先把它租下來，一租二十年，二十年德租金不能提升的，他把這個店鋪再轉(zhuǎn)租給加盟者，每個店鋪要在他租來的租金的基礎(chǔ)上加增20%,每年再遞增，所以他賺的是房地產(chǎn)的錢。說一句題外話，過去我們都是可以直線營銷，到處都是錢，而且可能絕地三尺也找不到錢來了。當?shù)嘏耸俚奖本﹣?，給他朋友拍電報，六個字，錢多，人少，快來，但是現(xiàn)在的情況已經(jīng)變了，錢你不能直接得，而要拐彎得。第三個非常有意思，用合資公司進入中國。有的專家說，麥當勞在中國的成功，

14、就是因為在中國發(fā)展特許經(jīng)營，我告訴大家，到今天為止，麥當勞應(yīng)該在中國，沒有一家特許經(jīng)營的店鋪，它在中國建立合資公司，由合資公司發(fā)展自己的直營店。它剛剛要吸引一個加盟者,成為一個他的特許經(jīng)營的伙伴。所以這也是它的一個創(chuàng)新，它在世界上都是特許經(jīng)營，唯獨到了中國不是了。最后一個就是全世界的麥當勞是不一樣的。我們認為它的成功就是特許經(jīng)營，連鎖經(jīng)營，但是它恰恰都是不一樣的。在意大利，法國的麥當勞里是有啤酒的，日本的麥當勞里有米飯,中國的麥當勞里有中國人喜歡吃的香蕉派，是專門為中國人進行設(shè)計的。所以這個意義上，它的渠道系統(tǒng)是整個進行創(chuàng)新的，而不是僅僅的一個漢堡。第二個渠道管理創(chuàng)新，我只是給大家一個思路。我

15、認為渠道管理創(chuàng)新，無非就是這幾方面，第一個是流程管理的創(chuàng)新，包括所有權(quán)流程，談判流程，物流流程，財務(wù)流程，信息流程，促銷流程。第二個是成員管理，你怎么選擇，怎么培訓(xùn)，怎么激勵，怎么評價，調(diào)整你通路的成員。核心是關(guān)系管理，你必須處理好你的垂直關(guān)系，水平關(guān)系，交叉關(guān)系。我們都遇到了難點管理，一個是帳的，如何進行賒銷的管理，貨的管理，如何進行分區(qū)管理，第三是終端管理，怎么和零售業(yè)打好交道，最終要有一個績效管理，通路人員績效的考核與提升。一個便利店的物流管理創(chuàng)新，它是怎么創(chuàng)新的，他有五度的管理，和二十度的，他兩個都分別找一個物流公司配送，還有一個冷凍公司的管理，他專門找另外一個物流公司給我配送，還有一

16、個常溫的，再請一個。所有不同溫度的管理，選擇了不同的第三方物流公司，給它進行配送，使效率大大的提高。這是西安楊森資金管理的流程，他要建立銷售部，信用部，法律部，每一個部門負責相應(yīng)的職責，在銷售的過程，賒銷管理的過程，控制方面，都有相應(yīng)的方面。所以使西安楊森的這種貨款，不良貸款基本上是消失的。這是Millstone公司渠道成員選擇的創(chuàng)新，他不像其他的公司那樣將咖啡豆通過食品批發(fā)商分銷到超市中，而是自己送到超市，并且顧客現(xiàn)場研磨包裝。不像其他的公司那樣選擇了每一家超市，而是選擇了大都市較高檔次的超市，所以他占領(lǐng)了高檔咖啡豆的市場。這是IBM公司渠道創(chuàng)新的激勵創(chuàng)新，他經(jīng)銷商打交道的時候，他說戴爾沒有

17、庫存，我們沒法跟他競爭。他進行了創(chuàng)新，讓經(jīng)銷商在IBM工廠建立自己的生產(chǎn)基地，他們以顧客的要求將IBM組件組裝成計算機，這就是成員基地的創(chuàng)新。我們過去光想的是讓利，讓利，但是IBM的這個會給我們一些啟發(fā)的。寶潔公司的終端管理創(chuàng)新，就是實現(xiàn)一種雙贏，一個是應(yīng)用品類管理法，寶潔公司的每一種洗衣粉，在超市里面賣了多少，有哪幾個品牌，哪個積壓了，哪個賣得好，是跟沃爾瑪聯(lián)網(wǎng)的。所以這樣的話，它會及時得到信息，重塑了自己的供應(yīng)鏈條它跟沃爾瑪之間形成了自動補貨系統(tǒng)，所以使寶潔供應(yīng)的產(chǎn)品，都是市場上需要的。所以使雙方的庫存都大大的降低了。過去他們也是討價還價，但是實行了這種終端管理創(chuàng)新了以后，使雙方的利潤都大

18、大的提高，成本大大的降低。三是渠道創(chuàng)新的過程，包括設(shè)計的創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新。無論是設(shè)計的創(chuàng)新還是管理的創(chuàng)新，都包括這五個步驟。要分析消費者的服務(wù)需求，確定渠道目標，列出通路備選方案，確定備選方案，最終評估你的備選方案。第一個是服務(wù)需求是渠道創(chuàng)新的來源，因為渠道就是滿足顧客的服務(wù)需求的，第一要滿足顧客明確表述的需求是渠道一般的。你能滿足渠道未明確表述的需求是渠道創(chuàng)新。這里面有創(chuàng)新的實例，我在超級市場的停車場里面設(shè)了加油站，還有比如說加油站，它建立了便利店，可以賣可樂，去年在北京青年報我自己的專欄里面寫的一篇文章，到超級市場去加油，到加油站去買可樂這本身就是一個渠道的創(chuàng)新，互相競爭。自動售貨機可以賣

19、鮮花的，便利店賣機票這個都有。滿足了顧客未明確表述的一種需求。這個也是非常重要的，因為你們在別的地方是看不到的，這是我自己的觀點。就是高速公路原理是渠道創(chuàng)新的一個思路，你建渠道是干什么的呢，是建高速公路的。你建的高速公路上，可以走自己的車，可以走別人的車，可以走家庭用車，也可以走貨車。誰走向誰收費，我建的是一個高速公路，哪種產(chǎn)品走，我都要收費的。所以美國71便利店，為什么能成功，它就是把他當成高速公路，自來水公司，讓它代收水費，電影公司讓它賣電影票，所以說，其實是一個便利商店，它自己賣商品獲得的利潤是有限的，但是這種附加價值，為別人服務(wù)，賺取的利潤是非常非常大的。所以我認為高速公路原理是渠道創(chuàng)新的一個思路。服務(wù)和成本的平衡和渠道創(chuàng)新的目標。你要渠道建成什么樣的，你要建得越好，顧客越方便，你肯定成本越高。成本低了以后，服務(wù)可能就不方便，所以創(chuàng)新渠道的目標，是你在選擇成本和服務(wù)目標之間的一種平衡。他們兩個的平衡點在哪里，這需要我們進行研究的。渠道重組是創(chuàng)新的最大風險。渠道只要創(chuàng)新，就是有風險的，這里面有一個例子