績(jī)效管理體系有效性的評(píng)價(jià)模型

1、績(jī)效管理體系有效性的評(píng)價(jià)模型績(jī)效管理體系有效性的評(píng)價(jià)模型目前，很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理的重要性，并建立了績(jī)效管理體系。 由于企業(yè)的規(guī)模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人的素質(zhì)能力水平的不同，各個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系 存在很大差異，有的以績(jī)效考核為主，主要強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)，主要解決工資發(fā)放的問(wèn)題，有的以績(jī)效 改進(jìn)為主，希望通過(guò)績(jī)效管理體系來(lái)改進(jìn)經(jīng)理、員工和組織的績(jī)效，有的則把二者有效地結(jié)合起來(lái)，既改善 績(jī)效，又評(píng)價(jià)績(jī)效，并將評(píng)價(jià)的結(jié)果運(yùn)用到諸如調(diào)整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當(dāng)中.可以說(shuō)，有多 少家企業(yè)就有多少種績(jī)效管理體系。那么，在眾多的績(jī)效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒(méi)有可供遵

2、循的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢？這里筆者試著對(duì) 這個(gè)問(wèn)題做出回答，希望能通過(guò)建立一個(gè)對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)的模型，幫助企業(yè)建立更加有效的績(jī)效管理 體系。筆者認(rèn)為，如果想對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系做出有效性的評(píng)價(jià)，必須從以下八個(gè)緯度進(jìn)行：一、戰(zhàn)略 目標(biāo)；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績(jī)效溝通；六、績(jī)效反饋；七、結(jié)果運(yùn)用；八、 診斷提高。評(píng)價(jià)緯度一：戰(zhàn)略目標(biāo)如果沒(méi)有戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，績(jī)效管理就沒(méi)有了依托，就無(wú)法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的 是什么？是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績(jī)效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目

3、標(biāo)分解到年度，形成年度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再通過(guò)績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到部門(mén)，形成部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，進(jìn) 而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效 的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。評(píng)價(jià)緯度二：角色分工通常，那些沒(méi)有做好績(jī)效管理的企業(yè)都沒(méi)有把員工在績(jī)效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形， 流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評(píng)價(jià)的緯度。經(jīng)驗(yàn)表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績(jī)效管理中的職責(zé)，不知道 自己該做些什么，該怎么做。

4、因此，很多管理者和員工在績(jī)效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力 資源部門(mén)催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可 能被理解得好，做得好。那么，在績(jī)效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績(jī)效 管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。1、企業(yè)老總：角色分工是績(jī)效管理的支持者和推動(dòng)者。細(xì)化的工作細(xì)則有：在績(jī)效管理實(shí)施動(dòng)員會(huì)上 發(fā)表講話，給績(jī)效管理的實(shí)施制造聲勢(shì);主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理方案；主持企業(yè)管理者績(jī)效管 理培訓(xùn)會(huì)；主持企業(yè)管理者對(duì)

5、企業(yè)的績(jī)效管理方案的研討會(huì)，澄清認(rèn)識(shí)，消除誤解;主持績(jī)效管理協(xié)調(diào)會(huì)， 使績(jī)效管理不斷向深入開(kāi)展；對(duì)副總一級(jí)管理者進(jìn)行績(jī)效溝通和考核；主持修訂新的績(jī)效管理制度，使 績(jī)效管理體系不斷得到改進(jìn)。2、HR經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理的組織者和咨詢(xún)專(zhuān)家。細(xì)化的工作細(xì)則有：研究績(jī)效管理理論，并 向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷(xiāo),在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績(jī)效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識(shí)、理解和接 受;組織管理者參加有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績(jī)效管理技能得到提高；組織制定符合企業(yè) 現(xiàn)狀的績(jī)效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效目標(biāo);督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效溝 通；督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績(jī)檔案；組織

6、直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核和反饋;組織直線經(jīng)理幫助員工制定 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理滿意度調(diào)查;對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報(bào)；（11） 對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行修訂.3、直線經(jīng)理:角色分工是績(jī)效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，并將執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn) 題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績(jī)效管理制度；為員工修訂職位說(shuō)明書(shū) 使之符合當(dāng)前實(shí)際；與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，制定員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通， 對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo);記錄員工的績(jī)效，并建立員工業(yè)績(jī)檔案；考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；將績(jī)效考核結(jié)果 反饋給員工；對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查；幫助員工制

7、定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；將執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題反 饋給人力資源部門(mén)。4、員工:角色分工是績(jī)效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績(jī)效。細(xì)化的工作細(xì)則有：認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè) 的績(jī)效管理制度；與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；與經(jīng)理保持持續(xù)的績(jī)效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫 助；記錄自己的績(jī)效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績(jī)效周期的表現(xiàn)，并制定 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。評(píng)價(jià)緯度三：管理流程很多企業(yè)的績(jī)效管理體系往往只注重績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒(méi)有上升到流程的高度來(lái)看待績(jī)效，所以經(jīng) 常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象我們?nèi)绻袛嘁粋€(gè)績(jī)效管理體系是否有效，就一定要 從它的流程的完善程度入手，只有具備

8、了完善的績(jī)效管理流程，績(jī)效管理體系才可能會(huì)有效，否則，有效性 無(wú)從談起。那么，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢?我們可以用PDCA循環(huán)來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。PDCA 循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）計(jì)劃，D （Do）實(shí)施，C（Check）檢查，A（Action）行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理,成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化,失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不 是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)， 實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是

9、有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適 用.一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備以下四個(gè)大的流程：1、制定績(jī)效計(jì)劃（P），確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；2、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績(jī)效管理過(guò)程的有效性；3、績(jī)效考核與反饋（C），對(duì)前一績(jī)效周期的成 果進(jìn)行檢驗(yàn)；4、績(jī)效診斷與提高（A），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán).評(píng)價(jià)緯度四:工具表格流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門(mén)還要為直線經(jīng)理設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單 實(shí)用的工具表格，作為績(jī)效管理過(guò)程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績(jī)效管理體系中應(yīng)至少包 括以下幾個(gè)表格：1、員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡，用來(lái)幫助經(jīng)理為員工確立員工

10、績(jī)效指標(biāo)注意，是管理卡，而不是考 核卡,不是到最后才拿出來(lái)，而是在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)?？矗员阌诿靼鬃?己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)?？?，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績(jī)效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使 用，也要成為評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系是否有效的重要特征加以重視2、員工業(yè)績(jī)檔案記錄卡，用來(lái)幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)并建立業(yè)績(jī)檔案。建立員工業(yè)績(jī)檔 案，主要是為了保證經(jīng)理對(duì)員工所做出的績(jī)效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績(jī)效反饋的 時(shí)候沒(méi)有意外”（No surprise），這對(duì)于保證績(jī)效評(píng)價(jià)公平與公正是相當(dāng)重要的。3、員工績(jī)效反饋卡，用來(lái)幫助直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行

11、績(jī)效反饋。直線經(jīng)理對(duì)員工績(jī)效反饋的時(shí)候不是 泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)談因此，直線經(jīng)理要憑借績(jī)效反饋卡來(lái)記錄溝通的過(guò)程，形成績(jī) 效反饋記錄,為下一步幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃打下基礎(chǔ).4、員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，用來(lái)幫助直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效面談結(jié)束的時(shí)候，直線經(jīng) 理應(yīng)針對(duì)員工在前一績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放 在下一績(jī)效周期內(nèi)加以改進(jìn)。5、員工績(jī)效申訴表，用來(lái)幫助員工對(duì)自己在考核評(píng)價(jià)中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴,以保證績(jī)效管 理制度的嚴(yán)肅性。6、績(jī)效管理滿意度調(diào)查表，用來(lái)幫助企業(yè)對(duì)所實(shí)施的績(jī)效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績(jī)效制度

12、時(shí) 的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績(jī)效管理制度得到改進(jìn)和提高。評(píng)價(jià)緯度五：績(jī)效溝通實(shí)際上，績(jī)效管理的過(guò)程就是一個(gè)經(jīng)理和員工就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過(guò)程。在這個(gè) 過(guò)程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績(jī)效溝通必 須做好。所以，我們來(lái)對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件， 比如績(jī)效溝通的環(huán)境是否良好，績(jī)效溝通的渠道是否順暢，績(jī)效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立等等。評(píng)價(jià)緯度六：績(jī)效反饋這里的績(jī)效反饋主要是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋通常很多企業(yè)這項(xiàng)工作開(kāi)展得不好，要么不反 饋，

13、要么只是簡(jiǎn)單地簽字交差，沒(méi)有中間的過(guò)程.這既是對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的制度的忽視，也是對(duì)員工的不負(fù)責(zé). 一個(gè)階段的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評(píng)價(jià)結(jié)果通過(guò)面談的方式告訴員工，與員工就評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一 致理解，并真誠(chéng)地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn)如果企業(yè)沒(méi)有做這項(xiàng)工作，我們就不能認(rèn)為 這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是有效的！評(píng)價(jià)緯度七：結(jié)果運(yùn)用通?？?jī)效評(píng)價(jià)與員工的獎(jiǎng)懲是緊密相連的，如果評(píng)價(jià)結(jié)束了，企業(yè)沒(méi)有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒(méi)有對(duì)表現(xiàn)優(yōu) 秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評(píng)價(jià)結(jié)束后沒(méi)有對(duì)表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲 罰，那么也將對(duì)公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績(jī)效制