中國首都機場集團管理模式設(shè)計項目成果概要

1、中國首都機場集團管理模式設(shè)計項目成果概要2022/8/8項目成果概要項目背景及前提項目成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián)成果一：管理流程設(shè)計成果二：組織設(shè)計成果三：績效考核指標設(shè)計實施建議附錄一：崗位變化對照表附錄二：崗位管理級別序列表示意1中國首都機場集團管理模式設(shè)計項目是畢馬威管理咨詢公司為首都機場集團進行的戰(zhàn)略規(guī)劃項目之后的延續(xù)和發(fā)展主要目的戰(zhàn)略評估內(nèi)部管理評估集團內(nèi)部訪談集團所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場資料收集業(yè)務(wù)狀況分析市場分析戰(zhàn)略規(guī)劃提出各項業(yè)務(wù)優(yōu)化/發(fā)展的建議2002/01/202002/05/24集團戰(zhàn)略規(guī)劃各項業(yè)務(wù)建議 管理流程 設(shè)計 組織 設(shè)計 績效考核 指標設(shè)計管理模式設(shè)計項目2002/04

2、/07主要任務(wù)明確中國首都機場集團遠景目標明確各項業(yè)務(wù)的定位明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標明確集團公司在集團管理序列中的定位明確未來的組織架構(gòu)主要目的設(shè)計關(guān)鍵管理流程編寫管理流程中公文流轉(zhuǎn)的說明設(shè)計組織機構(gòu)撰寫管理崗位的崗位描述設(shè)計職能部門、二級單位的經(jīng)營績效指標主要任務(wù)實現(xiàn)對子公司的有效治理落實集團加強集中管理所需的管理職能和內(nèi)容完善集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的監(jiān)控手段2在管理模式設(shè)計項目中，畢馬威-首都機場項目組完成了集團管理模式中管理流程、組織架構(gòu)和績效考核指標三個主要組成部分的設(shè)計集團戰(zhàn)略組織架構(gòu)管理流程績效指標主要內(nèi)容針對問題戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營績效管理等關(guān)鍵管理內(nèi)容的進行步驟和執(zhí)行主體明確流程整體協(xié)調(diào)、參與、審

3、核和決策的不同角色分工確立對流程質(zhì)量負責的主體集團公司組織中的匯報關(guān)系集團公司各個管理崗位在管理流程中的權(quán)限和職責各個管理崗位的任職條件指標的內(nèi)涵、目的和計算方式指標的數(shù)據(jù)來源指標的考核頻度集團公司對子公司的重大經(jīng)營決策權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)營者任命權(quán)沒有落實集團公司的決策過程缺乏規(guī)范，許多關(guān)鍵步驟沒有得到執(zhí)行，導致決策的科學性不強，效率不高集團公司匯報關(guān)系混亂、總裁管理負擔過重，而職能部門定位不清權(quán)限和職責界定不清，職能部門難以有效實施對子公司的管理職能部門人員管理技能不夠?qū)ψ庸竟芾韮?nèi)容抓不住重點集團的戰(zhàn)略目標無法分解為各個子公司的經(jīng)營目標，因而難以監(jiān)控目標實現(xiàn)的進度3雖然管理模式中的三個組成

4、部分相對獨立，但是彼此之間關(guān)系非常密切管理流程、組織架構(gòu)和經(jīng)營績效指標都為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標服務(wù)管理流程是組織設(shè)計和經(jīng)營績效指標設(shè)計的一個重要出發(fā)點針對關(guān)鍵管理流程，對照目前的組織架構(gòu)圖，如果架構(gòu)圖中的部門包含了流程需要的職能，就予以保留，否則就要增加崗位來完成執(zhí)行流程需要的職能如果對管理流程的質(zhì)量不進行考核，就無法保證流程確實得以實施4集團管理模式首先是戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營績效管理、計劃預算管理和信息管理這五個關(guān)鍵管理流程的設(shè)計集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施管理信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)和實施采購和剩余資產(chǎn)處理信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略管理信息管理經(jīng)營績效管理計劃預算管理投資管理計劃/預算前準備計劃

5、/預算編制計劃/預算反饋、分析和控制計劃/預算執(zhí)行集團年度資本投資計劃制定集團資本投資項目管理集團資本投資股權(quán)監(jiān)控集團公司對子公司資本投資管理數(shù)據(jù)收集/處理結(jié)果反饋目標設(shè)定5戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計總結(jié)了本次咨詢項目的做法，為集團今后進行戰(zhàn)略規(guī)劃提供了操作手冊通過本次咨詢項目，首都機場集團已經(jīng)積累了一定的戰(zhàn)略經(jīng)驗。本次設(shè)計包含了戰(zhàn)略制定和對于實施工作及子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的管理。主要的改變和影響：關(guān)鍵步驟（或子流程）二級單位集團公司90%70%一：戰(zhàn)略規(guī)劃制訂二：戰(zhàn)略實施和子公司戰(zhàn)略管理設(shè)計指導原則大部分集團戰(zhàn)略規(guī)劃會請外部咨詢機構(gòu)參與，因此流程設(shè)計中包括了“中介機構(gòu)選擇”的流程將集團組織架構(gòu)設(shè)計納入

6、戰(zhàn)略規(guī)劃項目的范圍戰(zhàn)略規(guī)劃流程實行項目式管理，項目組主要由戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員構(gòu)成，可以吸收財務(wù)分析、經(jīng)營績效管理部門的業(yè)務(wù)骨干人員參與明確了完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學地設(shè)定戰(zhàn)略目標，保證戰(zhàn)略行動計劃的可實施、可監(jiān)控突出了對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導和管理強化了戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果和計劃預算、績效管理、投資管理、信息管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系10%30%6計劃和預算管理流程的設(shè)計對目前集團這方面的工作做了很大的補充和增強本次計劃/預算流程的設(shè)計采用了全面預算的概念，主要包括業(yè)務(wù)預算、資本支出預算和財務(wù)預算三部分。預算的編制基于戰(zhàn)略分解和計劃預測，年度預算采用零基預算編制方法，即一切從零作起，從實際需

7、要與可能出發(fā)，逐項審議各種費用開支是否必要合理，進行綜合平衡明確預算費用；另外還需編制月度滾動預算，即每月編制后三月的滾動預算。對計劃/預算的執(zhí)行情況按月/季/年度進行跟蹤、分析，來考核各責任主體對目標達成的貢獻。關(guān)鍵步驟（或子流程）二級單位集團公司100%50% 90%一：計劃/預算前準備（編制計劃/預算大綱）二：計劃/預算編制三：計劃/預算執(zhí)行四：計劃/預算反饋、分析和控制10%設(shè)計指導原則合理的預算取決于準確的市場預測、對上年實際情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計；并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其目標體系為依據(jù)計劃/預算編制大綱是計劃/預算編制的綱領(lǐng)性、指導性文件計劃/預算的編制要遵循自上而下與自

8、下而上相結(jié)合的原則，并采用標準的預算格式，使集團內(nèi)的預算協(xié)調(diào)一致.對于控股公司，集團的外派董事應起到向子公司傳達上情，監(jiān)督控股公司預算編制和執(zhí)行，及時向集團總部匯報的穿針引線作用計劃/預算執(zhí)行過程中應將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合根據(jù)市場變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整預算按月/季/年度進行預算與實際的差額分析，來考核各責任主體對目標達成的貢獻。不斷提高預算編制能力和預算的準確性。 主要的改變和影響：采用全面預算概念，擴展了現(xiàn)在的預算內(nèi)容采用零基預算編制方法和月度滾動預算新設(shè)立預算部和經(jīng)營績效部專門負責預算和計劃及績效管理集團各職能部門自行編制本部門預算對計劃/預算的執(zhí)行情況跟蹤到月設(shè)立考核指標，在

9、年中和年末，對各部門、單位的計劃/預算執(zhí)行情況進行考核提高了對預算編制人員的要求預算編制時間會因預算內(nèi)容和難度的增加而延長要求有規(guī)范的制度和集團領(lǐng)導的大力支持及決心，才能將這套計劃/預算流程徹底貫徹執(zhí)行增強了集團對二級單位的控制力度財務(wù)各部門人員對Oracle財務(wù)系統(tǒng)的陌生，需特別加強該系統(tǒng)的培訓50%10% 90%7經(jīng)營績效管理流程確保了管理流程與集團戰(zhàn)略目標保持一致本次經(jīng)營績效管理流程的設(shè)計包含了目標設(shè)定、數(shù)據(jù)收集/處理和結(jié)果反饋，將集團公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系關(guān)鍵步驟（或子流程）二級單位集團公司90%50%一：目標設(shè)定二：數(shù)據(jù)收集/處理三：結(jié)果反

10、饋100%設(shè)計指導原則主要的改變和影響：績效管理將部門職責/子公司經(jīng)營目標和集團公司戰(zhàn)略有機地結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體 戰(zhàn)略保持高度一致調(diào)整集團公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度流程的最高決策機構(gòu)是總裁辦公會，執(zhí)行負責人由經(jīng)營績效部擔當，其他相關(guān)部門配合流程的執(zhí)行設(shè)定績效評估的目標是整個績效管理循環(huán)的起點和核心績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應的調(diào)整績效考核體

11、系的基礎(chǔ)環(huán)境是數(shù)據(jù)的報告、匯總、復核、并通過計算與績效目標比照，作為采取相應管理措施的依據(jù)數(shù)據(jù)信息（包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、市場信息、客戶反饋、考評意見）的實時掌握是建立在一套集成的信息系統(tǒng)和管理流程之上的監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距；在這里分為月度跟蹤備案，季度經(jīng)營分析、意見反饋，半年/年度績效考核為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度10%50%8投資管理流程以戰(zhàn)略指導投資為原則，強調(diào)投資收益，規(guī)范項目流程本次投資管理流程的設(shè)計包含了集團年度資本投資計劃制定、集團資本投資項目管

12、理、集團資本投資股權(quán)監(jiān)控、集團公司對子公司資本投資管理等流程關(guān)鍵步驟（或子流程）二級單位集團公司100%100%90%一：集團年度資本投資計劃制定二：集團資本投資項目管理三：集團資本投資股權(quán)監(jiān)控四：集團公司對子公司資本投資管理10%設(shè)計指導原則確保投資管理流程與戰(zhàn)略管理、計劃/預算、績效管理流程的銜接投資項目管理過程參照先進投資項目管理方法，全面權(quán)衡投資的回報水平，并強調(diào)對被投資公司的戰(zhàn)略及管理整合投資管理流程應盡可能簡化，提高管理工作效率各級審批權(quán)限明確，避免無人審批或者重復審批的情況集團公司對子公司的投資管理為內(nèi)部程序與法定程序相結(jié)合，從集團角度強調(diào)內(nèi)部程序主要的改變和影響：強調(diào)由戰(zhàn)略規(guī)劃

13、指導投資行為的觀念，防止投資的隨意性和盲目性提出了年度資本投資計劃的概念，提前制定下一年度集團投資的預算額度將投資項目管理流程規(guī)范化，以便于項目操作過程中各部門的配合，提高工作質(zhì)量及效率強調(diào)投資后的股權(quán)監(jiān)控及管理，確保集團公司所作投資的收益將子公司投資在集團的內(nèi)部程序規(guī)范化，達到集團對子公司的指導和監(jiān)督 90%10%9根據(jù)各個業(yè)務(wù)單元對信息系統(tǒng)的需求不同，以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)的狀況，將其分為三類分別設(shè)計信息技術(shù)實施計劃表規(guī)劃體系運作開發(fā)信息資產(chǎn)處理職能部門實施實施實施實施實施要客部實施實施實施實施實施民航機場建設(shè)總公司管理管理跟蹤跟蹤跟蹤民航工程咨詢公司管理管理跟蹤跟蹤跟蹤創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部管理管理跟

14、蹤管理跟蹤天津機場管理管理跟蹤跟蹤跟蹤首都國際機場股份有限公司跟蹤管理-首都機場房地產(chǎn)有限公司跟蹤跟蹤-綜合保障部跟蹤跟蹤-運行保障部跟蹤跟蹤-金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心跟蹤跟蹤-根據(jù)與集團信息的相關(guān)性和現(xiàn)有系統(tǒng)狀況，將所有單位分為三類：集團完全介入信息系統(tǒng)的開發(fā)對信息系統(tǒng)開發(fā)起監(jiān)督管理作用只作簡單的跟蹤記錄工作流程設(shè)計體現(xiàn)的原則包括：信息系統(tǒng)建設(shè)非技術(shù)化基于商業(yè)價值的項目審批保證技術(shù)環(huán)境簡單靈活要求開發(fā)項目產(chǎn)生近期回報衡量系統(tǒng)操作水平信息部門懂業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)部門懂信息系統(tǒng)由于空港花園酒店、京瑞房產(chǎn)有限公司未來可能會進行管理外包，公安分局對信息系統(tǒng)的要求有特殊性，在此不予考慮10本次信息管理流程的設(shè)計包

15、含了信息系統(tǒng)規(guī)劃、信息系統(tǒng)開發(fā)和實施、采購和剩余資產(chǎn)處理、信息系統(tǒng)體系設(shè)計等流程關(guān)鍵步驟（或子流程）二級單位集團公司90%一：信息系統(tǒng)規(guī)劃二：信息系統(tǒng)體系設(shè)計三：信息系統(tǒng)開發(fā)和實施四：采購和剩余資產(chǎn)處理10%主要的改變和影響： 為集團公司未來新建的信息技術(shù)部門提供了總體框架 明確了不同業(yè)務(wù)單元在未來集團總體信息技術(shù)體系中的位置，以及集團公司應施加影響的程度 提供了信息部門組織架構(gòu)和職能的設(shè)置依據(jù)90%10%90%10% 70%30%第一類二級單位集團公司30%70%第二類30%70%30%70%30%70%二級單位10%90%第三類集團公司10%90%信息管理在目前沒有相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的情況下設(shè)計

16、了全新的流程11為了方便管理流程跨部門推進，畢馬威-首都機場項目組設(shè)計了公文流轉(zhuǎn)的詳細說明設(shè)計成果示意12由于集團關(guān)鍵管理流程的充實和增強，為了在管理手段上予以配合，中國首都機場集團組織架構(gòu)相比目前有了較大改變總裁政策研究室投資委員會信息總監(jiān)人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)培訓薪酬管理人事用工管理財務(wù)分析資金管理會計核算預算內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃總體規(guī)劃經(jīng)營績效投資總監(jiān)行政高級經(jīng)理投資項目股權(quán)監(jiān)控行政公關(guān)法律事務(wù)信息規(guī)劃體系管理系統(tǒng)服務(wù)運行保障部要客部綜合保障部創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部酒店事務(wù)委員會首都機場股份有限公司天津機場機場建設(shè)總公司/咨詢公司金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心首都機場房地產(chǎn)公司文教中心離退休保障中心

17、幼教中心急救中心/醫(yī)院生活保障中心公務(wù)機公司空港俱樂部物流公司空港花園酒店機場賓館京瑞大廈浦東民航置業(yè)其它全資子公司其它控股子公司其它參股公司副總裁擴建項目（非常設(shè)機構(gòu)）公安分局安全水電管理中心暖通管理中心天然氣管理中心崗位變化對照表參見附錄一崗位管理級別序列表示意參見附錄二13組織架構(gòu)的主要變化是職能部門功能的增多和具體職能的調(diào)整職能部門總監(jiān)崗位：設(shè)置了五個總監(jiān)，直接向總裁匯報，而下屬各個職能部門的人員只可以向總監(jiān)匯報工作財務(wù)：財務(wù)總監(jiān)下屬的結(jié)算中心和資金管理合并、固有資產(chǎn)管理和會計核算合并、財務(wù)管理取消、新設(shè)預算和財務(wù)分析投資：新設(shè)投資總監(jiān)和投資項目部、股權(quán)監(jiān)控部；前者負責集團投資項目的運

18、作、后者負責投資項目完成以后的后期監(jiān)控以及投資收益的實現(xiàn)經(jīng)營績效：在規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)下新設(shè)經(jīng)營績效部、具備計劃匯總、經(jīng)營績效考核和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計職能規(guī)劃發(fā)展：原規(guī)劃發(fā)展部的法律事務(wù)、計量/能源、工程預算、投資職能分別歸入行政高級經(jīng)理下屬法律辦公室、運行保障部、財務(wù)總監(jiān)下屬預算部和投資項目信息：新設(shè)信息總監(jiān)和信息規(guī)劃部、體系管理部和系統(tǒng)服務(wù)部，兼具為集團公司提供信息服務(wù)和管理整個集團的信息系統(tǒng)規(guī)劃/體系架構(gòu)/應用標準職能主要的改變和影響：14和新增的兩個業(yè)務(wù)部門及原有業(yè)務(wù)部門定位的調(diào)整主要的改變和影響：業(yè)務(wù)管理部門綜合保障部：結(jié)束對集團全資、控股、參股的子公司的代管關(guān)系，僅管理五個中心運行保障部：作為

19、虛擬利潤中心管理、增加了計量、能源管理的職能要客部：直接向集團總裁匯報，是集團建立良好外部關(guān)系的重要渠道創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部：代理集團對創(chuàng)業(yè)企業(yè)行使管理和扶持職能酒店事務(wù)委員會：代理集團對酒店企業(yè)進行經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變和尋求管理外包；在此過程中對酒店企業(yè)的投資、績效、集團在這些酒店企業(yè)派駐的董事和管理人員進行管理15設(shè)計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：投資總監(jiān)上下級關(guān)系上級崗位：總裁平級崗位：副總裁、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)、信息總監(jiān)下級崗位：項目部、股權(quán)監(jiān)控部經(jīng)理任職要求崗位名稱所屬部門主要管理權(quán)限組織關(guān)系投資總監(jiān) 集團公司 對集團總裁辦公會中討論的事務(wù)具有集體決策權(quán)

20、 對投資項目部、股權(quán)監(jiān)控部的人員招聘、辭退有主要建議權(quán)；對部門內(nèi)人員的考核、獎懲和晉升有決策權(quán) 對集團公司投資管理制度的制定、修改有審核權(quán)對投資項目組、股權(quán)監(jiān)控部的工作計劃和預算有審核權(quán)對崗位職責范圍內(nèi)的事務(wù)，有權(quán)要求集團公司相關(guān)部門人員和集團公司在二級單位的外派管理人員予以配合 對崗位職責范圍內(nèi)的事務(wù)，有權(quán)向總裁或者總裁辦公會進行定期和不定期的匯報 對投資項目部制訂的年度非固定資產(chǎn)類投資計劃有審核權(quán)對投資項目組的一定金額范圍內(nèi)的投資項目投資論證結(jié)果有審核權(quán) 對全資子公司和控股子公司的投資預算有審核權(quán)對全資子公司和控股子公司預算內(nèi)資本投資項目有審批權(quán)對全資和控股子公司投資預算之外的資本投資項目

21、有審核權(quán)對集團控股、參股公司的收益分配方案有審核權(quán)對股權(quán)監(jiān)控部提出的集團公司改變在控股、參股公司中的股權(quán)比例的建議有審核權(quán)教育背景：本科及以上，經(jīng)濟類或管理類相關(guān)專業(yè) 資歷經(jīng)驗：具有5年以上投資管理工作經(jīng)歷能力/技能：管理類中級職稱及以上具有豐富經(jīng)濟管理、企業(yè)管理等專業(yè)知識 有良好的計劃制定能力和實施組織能力有出色的談判技巧有良好的人際溝通技巧、英語會話能力較深入了解公司法、民航法、企業(yè)法、證券法、政府主管部門等有關(guān)政策法規(guī)等投資委員會項目部股權(quán)監(jiān)控部總裁投資總監(jiān)設(shè)計成果示意16設(shè)計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：投資總監(jiān)（續(xù)）主要績效領(lǐng)域崗位職責組織、制定、審核公司投

22、資管理方面的規(guī)章制度和工作流程，并監(jiān)督、檢查工作的進行組織投資部制定年度投資計劃，并進行審核、修改執(zhí)行集團年度投資計劃，在適當時間組織投資管理流程開始對投資部作出的報告及建議進行審查，提出修改意見負責向總裁辦公會/投資委員會匯報投資項目建議決定在部門工作進行過程中是否需要/需要什么其他部門支持，并與其他部門負責人進行協(xié)調(diào)決定在項目分析及實施過程中是否需要聘請第三方公司參與決定投資項目組的設(shè)立和撤消，指定投資項目組成員并檢查、監(jiān)督投資項目組工作的進行代表集團意志參加與投資項目涉及的公司談判，并達成初步意向?qū)Χ墕挝淮硖峤坏馁Y本投資項目可行性分析按集團內(nèi)部程序進行審批、提出修改意見提出投資部人員

23、建議，與人力資源部共同決定人員的聘用保證集團的投資項目獲得投資收益分配崗位使命組織對集團公司與投資有關(guān)的工作進行分析，確保部門為投資決策的正確制定提供充分的支持設(shè)計成果示意財務(wù)表現(xiàn)：實際發(fā)生費用與預算差異率本期實現(xiàn)投資收益率MVA（集團投資企業(yè)的市場價值增加）內(nèi)部運營：本期完成投資項目數(shù)股權(quán)變動方案目標實現(xiàn)情況流程質(zhì)量創(chuàng)新/學習：員工滿意度員工技能17設(shè)計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：人事部經(jīng)理設(shè)計成果示意上下級關(guān)系上級崗位：人力資源總監(jiān)平級崗位：培訓部經(jīng)理、薪酬管理部經(jīng)理、用工管理部經(jīng)理下級崗位：人事管理員，考核管理員、綜合管理員任職要求崗位名稱所屬部門主要管理權(quán)限

24、組織關(guān)系人事部經(jīng)理 人事部 對人力資源的整體規(guī)劃和發(fā)展計劃制定有建議權(quán)對集團公司組織機構(gòu)調(diào)整有建議權(quán)對集團公司高層管理人員和組織部門設(shè)置有建議權(quán)對集團公司考核制度有決策權(quán)對集團公司員工的招聘、接收、調(diào)配有建議權(quán)對集團公司高級經(jīng)理人員的招聘、接收、調(diào)配有建議權(quán)對全資公司主要經(jīng)營者分配方案、考核方案及組織結(jié)構(gòu)的變動方案有審核權(quán)對日常人事管理范圍內(nèi)的事務(wù)，有權(quán)要求相關(guān)部門人員予以配合具備人事管理、組織架構(gòu)設(shè)計、人才素質(zhì)測評、人員調(diào)動協(xié)調(diào)等能力了解勞動法、民航法等有關(guān)政策法規(guī)等具備良好的協(xié)調(diào)、人際溝通技巧，辦公自動化設(shè)備操作能力能力/技能：具有5年以上人事管理和相關(guān)工作經(jīng)驗資歷經(jīng)驗：本科及以上，人力資

25、源管理及相關(guān)專業(yè) 教育背景：培訓部人力資源總監(jiān)薪酬管理部人事部用工管理部18設(shè)計成果還包含了集團公司部門經(jīng)理及以上崗位的崗位描述-舉例：人事部經(jīng)理（續(xù)）設(shè)計成果示意主要績效領(lǐng)域崗位職責負責制訂集團公司組織機構(gòu)設(shè)置和編制定員方案負責為集團公司高層管理人員和組織部門設(shè)置提供建議負責制訂集團公司考核制度，并提供考核依據(jù)負責集團公司員工的招聘、接收、調(diào)配，對高級經(jīng)理人員人選安排提供建議審核、接收全資公司主要經(jīng)營者分配方案、考核方案及組織結(jié)構(gòu)的變動方案負責執(zhí)行董事的分配、考核指導集團公司二級單位相關(guān)業(yè)務(wù)工作崗位使命配合集團公司戰(zhàn)略及各管理流程進行人事管理工作財務(wù)表現(xiàn)：實際發(fā)生費用與預算差異率內(nèi)部運營：流

26、程質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度外部客戶：人事管理工作對集團品牌的影響創(chuàng)新/學習：員工滿意度19經(jīng)營績效指標的設(shè)計是基于“平衡記分卡”的戰(zhàn)略管理思想，將戰(zhàn)略分解到財務(wù)表現(xiàn)、外部客戶、內(nèi)部運營、創(chuàng)新/學習四個領(lǐng)域和集團組織架構(gòu)中的多個層次財務(wù)表現(xiàn)外部客戶內(nèi)部運營創(chuàng)新/學習所有的平衡績效分數(shù)卡都從財務(wù)目標開始外部客戶目標的完成將能夠支持財務(wù)目標的完成內(nèi)部流程目標的實現(xiàn)將會保證外部客戶目標的實現(xiàn)，進一步保證完成財務(wù)目標學習和個人發(fā)展目標，為員工培養(yǎng)必要的知識和技能來支持總體目標 經(jīng)濟價值增加預算費用執(zhí)行差異率收入組成比例戰(zhàn)略聯(lián)盟外部客戶數(shù)安全事故流程質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度安全事故流程質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度員工

27、技能人均培訓時間獲得專業(yè)資格人數(shù)集團目標子公司目標財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運營 創(chuàng)新/學習外部客戶成本中心利潤中心財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運營 創(chuàng)新/學習外部客戶20績效指標體系可以作為目前集團經(jīng)營績效管理的手段和依據(jù)主要的改變和影響:績效指標的設(shè)置從戰(zhàn)略目標和管理流程出發(fā)績效指標中除了財務(wù)指標以外增加了內(nèi)部流程質(zhì)量、外部市場拓展和人員技能指標財務(wù)指標采用“經(jīng)濟價值增加（EVA)”作為全資、控股子公司的統(tǒng)一指標，有利于集團指標的分解，也涵蓋了利潤、資產(chǎn)利用效率、資金成本等多方面的內(nèi)容，具有高度的概括性將職能部門人員的績效考核和所負責的管理流程質(zhì)量聯(lián)系起來，需要上級或者“內(nèi)部客戶”的評價設(shè)計指導原則:指標設(shè)置應盡可能客

28、觀指標應該和戰(zhàn)略和優(yōu)先業(yè)務(wù)有直接的關(guān)聯(lián) 指標不應超過10-15個，平衡分數(shù)卡的每一部分由2-4個指標構(gòu)成每期的指標應該根據(jù)一定規(guī)則進行變換，以體現(xiàn)公司和市場的變化指標應該定義清楚，以確保能夠理解指標所要衡量的對象指標應該滿足以下標準：可以低成本地獲取能夠在流程中獲取可行性能夠針對歷史數(shù)據(jù)和競爭者數(shù)據(jù)做比較防止人為操縱區(qū)別于其他指標易于界清職責21績效指標的設(shè)計還需要考慮指標的計算、數(shù)據(jù)來源、考核頻度等因素說明指標組成變量和計算方法數(shù)據(jù)從什么部門而來按月、季、年來區(qū)分考核頻度制定獎懲措施促進績效指標的提高設(shè)計成果示意22由于集團公司的幾個管理流程之間環(huán)環(huán)相扣，必須兼顧各個流程的建立和完善，以確保

29、各流程的正常運行必須對集團公司和有關(guān)業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)進行重組，明確及貫徹流程中所出現(xiàn)的部門和單位的職責以及權(quán)限，確保程序可以按照預定的環(huán)節(jié)進行必須理順集團公司對其下屬子公司及控股公司的治理關(guān)系，即所謂的集團公司管理的法定程序，這是集團公司內(nèi)部程序得以貫徹的保證必須根據(jù)管理流程建立集團公司相應的制度體系，從制度上保證流程的貫徹必須加強對集團公司各部門和單位相關(guān)人員對各個管理流程的培訓，通過了解各流程的內(nèi)容和具體措施，接受認同這些流程必須保證流程實施中的按時性，特別是周期性較強的計劃/預算流程以及績效管理流程各崗位人員必須具備其所參與流程所要求的資歷與技能，否則將影響流程實施的質(zhì)量及效率必須加強

30、集團公司各部門和單位的溝通以及合作，確保流程實施的效率和有效性由于未來流程實施中將廣泛涉及管理信息系統(tǒng)的應用，相關(guān)人員對信息系統(tǒng)操作的熟練程度將很大程度上影響流程的有效實施管理流程中所制定的綱領(lǐng)性文件的質(zhì)量將直接影響該流程中各部門和單位后續(xù)文件制定的質(zhì)量，如計劃/預算流程中計劃/預算編制大綱的設(shè)計以及集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定等建立完善的信息收集、匯報渠道在管理流程得到充實及完善后，其在集團公司內(nèi)部的實施過程中還要注意一些關(guān)鍵問題的解決23同時，畢馬威-首都機場項目組認為集團新的管理模式能否成功實施取決于多個關(guān)鍵因素人員技能實施決心多項目管理管理改革關(guān)鍵成功因素組織人員任命、人力資源政策調(diào)整、管理

31、制度修訂等多個項目的協(xié)調(diào)推進集團制訂明確的實施進程安排，檢查各個項目的進度和階段性目標是否達成集團在各個項目中明確預期目的，定期溝通建立一套問題/例外處理機制，對于實施過程中出現(xiàn)的問題進行迅速處理，如果有必要的話，調(diào)整原來方案設(shè)計的內(nèi)容集團高層領(lǐng)導在確認各個方案的內(nèi)容之后對實施工作公開表示高度重視和支持對于實施過程中出現(xiàn)的阻力和問題能夠得到集團高層領(lǐng)導出面協(xié)調(diào)和處理集團領(lǐng)導嚴格監(jiān)督項目的進度和階段性目標的實施進度，對阻礙實施的因素和個人予以處理投資、經(jīng)營績效管理、預算等職能所要求的人員技能與目前集團現(xiàn)有的管理人員技能存在一定的差距在改革期間應將改革任務(wù)完成的好壞作為個人績效考核的一個部分24以

32、上關(guān)鍵因素中尤其以強有力的“多項目管理”機制最為不可或缺多個管理改革項目的協(xié)調(diào)管理多項目系列管理項目管理項目系列執(zhí)行預期效果定義 項目系列管理計劃人員任命計劃人力、資金、時間等資源計劃風險管理計劃問題/例外處理機制溝通計劃質(zhì)量管理計劃項目成果驗收計劃保證項目系列能夠?qū)崿F(xiàn)預期價值計劃 操作 功能需求計劃確認項目計劃、預算、人選制訂具體操作計劃報告項目進展實際完成項目控制工作進程安排人力、資金和時間示意25畢馬威-首都機場項目組建議利用組建中國首都機場集團之機，成立全職負責多個項目管理的籌建組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)設(shè)置新的組織機構(gòu)，修訂相關(guān)控股、全資子公司章程，全面實施經(jīng)營績效管理等管理流程，以保證集團戰(zhàn)略目

33、標的實現(xiàn)集團領(lǐng)導確認流程、組織、績效管理指標設(shè)計的結(jié)果完成組織機構(gòu)調(diào)整、集團公司管理人員任命，派駐董事、外派管理人員任命收集反饋實施過程中出現(xiàn)的問題，調(diào)整管理流程、崗位描述和績效指標按照新的流程實施計劃、預算、績效考核、投資管理工作完成整個薪酬、激勵、考核制度的制訂和表單的設(shè)計完成對集團公司其它崗位的描述建立集團公司各部門的管理制度；招聘和調(diào)動各部門辦公人員修訂全資、控股子公司章程組建方案獲得民航總局和其它國家機關(guān)批準，完成新集團公司的注冊 中國首都機場集團組建籌備組：由總裁親自領(lǐng)導日常工作由骨干管理人員全職擔任向集團總裁匯報實施的進度和出現(xiàn)的問題向集團總裁建議問題的解決方案負責新的流程、崗位

34、職責等培訓負責實施過程中的溝通計劃和協(xié)調(diào)負責就實施效果考核相關(guān)崗位人員總結(jié)實施成果，收集執(zhí)行過程的反饋參照關(guān)鍵管理流程的設(shè)計，完成對集團公司其它管理流程的設(shè)計及相關(guān)表單制作26實施過程中尤其需要控制多個項目進度的同時推進籌建組多項目系列管理確認戰(zhàn)略、管理模式崗位描述項目完成新集團公司的注冊組織機構(gòu)調(diào)整項目流程設(shè)計項目薪酬、激勵、考核項目子公司章程項目建章建制項目管理流程試運行項目調(diào)整設(shè)計方案驗收改革成果計劃預算、績效考核、投資管理、信息管理等流程可以在基本完成管理人員任命后立即試行：下半年作為試行期在新集團正式成立之前應緊密籌劃注冊后的一系列改革第一個月第二個月第三個月第四個月第五個月第六個月

35、第七個月27項目成果概要項目背景及前提項目成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián)成果一：管理流程設(shè)計成果二：組織設(shè)計成果三：績效考核指標設(shè)計實施建議附錄一：崗位變化對照表附錄二：崗位管理級別序列表示意28崗位變化統(tǒng)計表崗位原有崗位人數(shù)建議崗位人數(shù)崗位人數(shù)增減財務(wù)1815-3投資16+5規(guī)劃發(fā)展168-8政策研究03+3人力資源79+2行政199-10信息技術(shù)02*(現(xiàn)階段建議人數(shù)）+2合計6152-929崗位變化對照表：財務(wù)功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式加強集團預算的編制、分析、控制、調(diào)整和考核增強財務(wù)分析，包括資本結(jié)構(gòu)分析、償債能力分析、經(jīng)營效率分析、獲利能力分析、現(xiàn)金流量分析、投資分析、風險分析等

36、以支持決策理清原財務(wù)部門內(nèi)各部門工作內(nèi)容和范疇 財務(wù)總監(jiān)1經(jīng)理1財務(wù)管理3會計核算4國資管理2資金管理2結(jié)算中心4審計室1財務(wù)總監(jiān)1預算3財務(wù)分析1會計核算5資金管理3內(nèi)部審計2刪減拆分整合整合人數(shù)合計：18人人數(shù)合計：15人人數(shù)增減：-3人30崗位變化對照表：投資（新設(shè)）功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式增設(shè)投資總監(jiān)職位，對集團公司資本投資統(tǒng)一管理將投資分為投資項目以及股權(quán)監(jiān)控兩部分，以滿足流程需要的職能定位投資管理的人員數(shù)目比當前人數(shù)有所增加，以滿足重要性提高以及分工細化，確保資產(chǎn)收益分配權(quán)的實現(xiàn) 投資總監(jiān) 1人新增規(guī)劃發(fā)展部 投資 1人投資項目 2人新增新增股權(quán)監(jiān)控 3人人數(shù)合計：1人

37、人數(shù)合計：6人人數(shù)增減：+5人31崗位變化對照表：規(guī)劃發(fā)展功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式增設(shè)規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)，對戰(zhàn)略規(guī)劃、總體規(guī)劃和經(jīng)營績效統(tǒng)一管理現(xiàn)有土地建設(shè)規(guī)劃改為總體規(guī)劃，以在相應政策及總體規(guī)劃領(lǐng)域起到更大的建議及指導作用現(xiàn)有運行監(jiān)控中，計量、能源管理歸入運行保障部，工程預算審核歸入預算部，設(shè)備管理歸入行政運行監(jiān)控與信息統(tǒng)計整合為經(jīng)營績效部門，負責集團公司的績效管理及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集規(guī)劃發(fā)展部 經(jīng)理 1人 副經(jīng)理 1人 經(jīng)理助理 1人規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 1人新增刪減刪減刪減 政策研究與戰(zhàn)略規(guī)劃 3人戰(zhàn)略規(guī)劃 2人 土地建設(shè)規(guī)劃 3人總體規(guī)劃 2人 運行監(jiān)控 5人 信息統(tǒng)計 2人經(jīng)營績效 3人整合

38、 人數(shù)合計：16人人數(shù)合計：8人人數(shù)增減：-8人32崗位變化對照表：政策研究（新設(shè)）功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式新增政策研究室，為集團提供政策建議或擬定提交上級領(lǐng)導部門審批的報告或文件 主任 1人新增 成員 2人新增人數(shù)合計 0人人數(shù)合計 3人人數(shù)增減：+3人33崗位變化對照表：人力資源功能改變建議崗位崗位改變方式對原有崗位進行了微調(diào)，賦予每個崗位不同的含義，明確了各自的職責充實了原有人事管理崗位的職責內(nèi)容，強調(diào)了對高級經(jīng)理人的管理工作經(jīng)理 1人副經(jīng)理 1人薪酬管理 2人人事管理 1人培訓 1人編制調(diào)配 1人人數(shù)合計：7人總監(jiān) 1人薪酬管理 2人人事 2人培訓 2人用工管理 2人人數(shù)合

39、計：9人新增刪減刪減人數(shù)增減：+2人原有崗位34崗位變化對照表：行政功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式行政部門合并了原有辦公室和國際事務(wù)部的職能檔案管理職能現(xiàn)劃歸綜合保障部空港辦工作的職能可以合并到其他崗位中去辦公室 主任 1人 副主任 1人 行政 3人 文秘 5人 行政 行政高級經(jīng)理 1人 行政 3人新增刪減刪減整合 檔案 3人刪減 法律事務(wù) 2人新增 空港辦 1人刪減 接待 1人國際事務(wù) 4人 公關(guān) 3人整合人數(shù)合計：19人人數(shù)合計：9人人數(shù)增減：-10人35崗位變化對照表：信息技術(shù)（新設(shè)）功能改變建議崗位崗位改變方式新設(shè)信息規(guī)劃部、體系管理部和系統(tǒng)服務(wù)部，兼具為集團公司提供信息服務(wù)和管

40、理整個集團的信息系統(tǒng)規(guī)劃/體系架構(gòu)/應用標準職能根據(jù)各個二級單位信息功能與集團的緊密程度，以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)狀況，集團分別對其信息系統(tǒng)規(guī)劃、體系設(shè)計、項目運作、系統(tǒng)開發(fā)和信息資產(chǎn)處理予以不同的餓管理力度新設(shè)總監(jiān)直接向總裁匯報，而下屬各個職能部門的人員只可以向總監(jiān)匯報工作系統(tǒng)服務(wù)部門包括了信息系統(tǒng)的開發(fā)、實施，以及信息產(chǎn)品的采購和殘值處理人數(shù)合計：0人總監(jiān) 1人信息規(guī)劃 2人體系管理 2人系統(tǒng)服務(wù) 6人*信息技術(shù)隊伍可以按照集團信息規(guī)劃發(fā)展進度逐步形成擴大人數(shù)合計：2人（現(xiàn)階段）/11人（發(fā)展擴大）新增 新增新增新增人數(shù)增減：+2人/+11人原有崗位36項目成果概要項目背景及前提項目成果之組成部分

41、及相互關(guān)聯(lián)成果一：管理流程設(shè)計成果二：組織設(shè)計成果三：績效考核指標設(shè)計實施建議附錄一：崗位變化對照表附錄二：崗位管理級別序列表示意37崗位管理級別序列的確定是通過衡量技能、所需努力和所需承擔責任三個方面得出的將所有的崗位分成7個級別：集團總裁、副總裁/總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理、主管、助理、辦事員先確定總裁、副總裁/總監(jiān)、高級經(jīng)理等高層管理人員的所在位置然后對照三個因素的具體內(nèi)容，給其他各個崗位從這三個方面進行打分根據(jù)得分高低可以確定每個崗位相對于高層管理人員（總裁、副總裁/總監(jiān)、高級經(jīng)理）的所在位置對某些管理級別（如總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理）設(shè)置區(qū)間的目的是：a.建立晉升通道，為高級管理人員輸送后備力

42、量；b.考慮各子公司資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)等不同本崗位管理級別序列圖是集團公司內(nèi)部崗位管理序列，二級單位可自行設(shè)定本單位的管理序列所需技能衡量較好完成崗位職責所需的教育、工作經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)、管理和人際交往能力所需付出的努力衡量技能應用在崗位的各構(gòu)成要素方面的情況，如工作的復雜程度、注意力集中程度、體力勞動程度和工作條件所需承擔的責任衡量工作和公司發(fā)展/運營及結(jié)果的決策活動的影響，以及對公司資金資產(chǎn)、記錄報告和機密信息的責任衡量因素的定義實施步驟38崗位管理級別序列表：集團公司集團總裁總監(jiān)（1、2、3）高級經(jīng)理（1、2、3）經(jīng)理（1、2、3）主管助理辦事員人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)投資總監(jiān)信息技術(shù)總監(jiān)運行保障部要客部行政高級經(jīng)理綜合保障部創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部酒店事務(wù)委員會股份公司天津機場金飛中心機場建設(shè)總公司民航咨詢工程公司政策研究室公安分局集團總裁副總裁其他全資注1：此為集團公司內(nèi)部崗位管理序列，二級單位可自行設(shè)定本單位的管理序列注2：對某些