組織行為學試卷及答案2

1、組織行為學試卷一、填空題組織行為學研究的基礎和出發(fā)點是個人。個性主要是由個性傾向性和 個性心理特證 兩大部分所組成。組織行為學的研究方法是采用系統(tǒng)分析的方法，并綜合運用其他多種學科的知識為手 段。研究人員在不能完全控制的情景下所進行的實驗叫做準實驗。二、單項選擇題組織行為學最早產生于本世紀（C ）A.20-30 年代B.30-40 年代C.50-60 年代D.70-80 年代以下不屬于組織行為學所使用的調查方法是（D）A.面談法B.電話調查法C.問卷調查法D.案例研究法需求層次理論的代表人物是（A）A.馬斯洛B.赫茨伯格C.亞當斯D.斯金納一個人經常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的

2、總和是：（B ）。A氣質B個性C能力D性格在組織行為學中，把一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向稱為（B ）A.群體促進效應B.社會惰化效應C.協(xié)同效應D.責任分攤效應不同層次領導者所需能力結構是有差異的。對于高層領導者而言，最重要的能力是（C ）A.技術能力B.交際能力C.行政管理能力D.溝通能力 組織行為學是研究下述哪方面規(guī)律性的科學（C ）A.一切人的心理活動B.一切人的行為C. 一定組織中的人的心理與行為D.一切人的心理與行為 在組織行為學中，把個人順利完成某種活動所必備的心理特征稱為（C ）A.氣質B.性格C.能力D.個性 把性格劃分為外傾型與內傾型，是依據(jù)下列哪類劃分

3、標準（C ）A.按何種心理機能占優(yōu)勢B.按思想行為的獨立性。.按心理活動的某種傾向性D.按人的行為模式在組織行為學中，把一個人對于自己在某種環(huán)境中應該有什么樣的行為反應的認識稱為 (A )A.角色知覺B.角色沖突C.角色期待D.角色定式三、名詞解釋個案研究法答：個案研究法是指對某一個體、某一群體或某一組織在較長時間里連續(xù)進行調查，從 而研究其行為發(fā)展變化的全過程，這種研究方法也稱為案例研究法。動機答：動機是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導向一定目標的心理過程。群體凝聚力答：群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它是維持群體行為有效性的一種合力。組織文化答：組織文化是指

4、在狹義的組織管理領域內產生的一種特殊的文化傾向，實質上是一 個組織在長期發(fā)展過程中，把組織成員結合在一起的行為方式、價值觀念和道德規(guī) 范的總和。四、簡答題什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組 織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地 實現(xiàn)組織目標的一門科學。研究和學習組織行為學的意義：國內外的實踐證明，特別最近幾年我國的改革、開放 實踐證明，加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng) 和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工

5、作績效，對于改進干群 關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社 會生產力，都具有重要的意義：有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、 主動性和創(chuàng)造性；有助于知人善任，合理地使用人才；(3)有助于改善人際關系，增強 群體的合理凝聚力和自動力；有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系； 有助于組織變革和組織發(fā)展。簡述正式領導者與非正式領導者的關系。答:正式領導者是通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現(xiàn)組織目標的領導者; 非正式領導者不是靠組織所賦予的職權，而是靠其自身的特長而產生的實際影響力進行領導 活動的領導者；具體來講，二者的關系表現(xiàn)在

6、以下幾個方面：正式領導者一般是工作領袖，非正式領導者往往是情緒領袖；正式領導者和非正式領導者可以集于一身，也可以分離；一個真正有作為的領導者，必須同時將工作領袖與情緒領袖兩種角色集于一身?？傊?，二者既有聯(lián)系也有區(qū)別簡述人際關系在組織管理中的作用。答：組織中的人際關系，對組織管理活動有很大的影響作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:人際關系影響工作績效和員工的滿意度。良好的人際關系是群體凝聚力的基礎；人際關系影響員工的身心健康。良好的人際關系是保證員工身心健康的重要條件；人際關系影響員工的自我發(fā)展和自我完善。五、論述題1、聯(lián)系實際談談管理者如何才能提高員工的組織認同感和工作參與度。答：.(1)員工的組織

7、認同感的概念：是員工對其組織認同的程度，它包括對組織目標和價值 觀的信任和接受、愿意為組織的利益出力、渴望保持組織成員資格三個方面。提高員工組織認同感的意義與作用：有認同感的員工會主動把組織提升到同舟共濟的高 度，表現(xiàn)為積極維護組織聲譽，愿意為組織犧牲個人利益；有組織認同感的員工很少離開自 己的工作崗位；有組織認同感的員工通常表現(xiàn)比較出色；有組織認同感的員工會堅決支持并 自覺貫徹執(zhí)行組織的政策；有組織認同感的員工能最充分發(fā)揮組織工作的主動性、積極性、 創(chuàng)造性，提高組織績效。工作參與度的概念：指員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自我價 值實現(xiàn)的重要程度。提高員工參與度的意義與作用

8、：參與工作有利于增強實現(xiàn)了自我價值的感覺，這對組織 和個人都有積極的影響。（5）員工的組織認同感與工作參與度都屬于員工的工作態(tài)度的內容。管理者可以通過一些方 法提高這兩種工作態(tài)度：可以從真誠關心員工利益的角度、為員工創(chuàng)造實現(xiàn)個人目標的機會 的角度、改善工作使員工對自己的工作有更多自主權的角度、尋找機會及時獎勵員工的角度、 同員工一起設置目標的角度等方面聯(lián)系實際展開論述。2、試分析組織變革的阻力及克服阻力的對策?答：（一）組織變革的阻力主要來自于以下方面：來自觀念的阻力。由于長時期生活在相對穩(wěn)定、變化不大的組織環(huán)境中，一些人形成 了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領導認為

9、一動不如一 靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔風險的思想，成為組織變革的巨大阻力。來自地位的阻力。一項變革常常會因改變了原來的體制或結構，調整了人事關系，使 組織中權力和地位的關系重新進行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來的地位和權 力，從而產生不滿和抵觸情緒。來自經濟的阻力。在商品經濟社會，金錢在實際生活和人們的心目中，占有重要地位。 如果一項變革引起人們的收入直接或間接地下降，就將遭到反抗。來自習慣的阻力。人們總是按照自己的習慣對外界事物做出反應。在一定的組織中生 活和工作長期形成的習慣，可能成為個人獲得滿足的根源。一旦改變了原來的生活方式 和工作方式，就不免產生某種不安全感，心理不踏實，產生抵觸

10、情緒。來自社會方面的阻力（二）克服組織變革阻力的措施主要有：教育。注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經過充分的討論和溝通，使干部、 職工認識組織發(fā)展和變革的基本目標和需要，作好心理準備。這種方法特別適用于信息 不準確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標，積極投入改革。但教育不是一朝 一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開始這項工作，并在變革中做好試點，以變革的 實際成效教育干部群眾。參與。讓職工群眾有機會參與組織發(fā)展計劃的制定和實施，使他們對變革有發(fā)言權。 這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深人人心，又為人接受。同時，可以集 思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級部門的實際需要。參

11、與活動應該有組織、有領 導地進行，充分發(fā)揮各類人員的主動性和創(chuàng)造性。促進與支持。許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的要 求，幫助他們適應這些要求，就能夠有效地克服可能產生的抵觸與阻力。獎懲。鼓勵先進、教育后進，這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。利用群體動力。組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個人的事情，而是整個群體和組織的共 同任務。積極地利用群體動力，將有利于克服組織發(fā)展和變革中可能出現(xiàn)的阻力。力場分析。力場分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，可 以用力場分析的方法去分析組織中支持變革和反對變革的所有因素，采用圖示方法進行 排隊、分析，比較其

12、強弱，然后采取措施。通過增強支持因素和削弱反對因素的辦法， 推行變革。六、案例分析為何高薪不高效？F公司是一家生產電信產品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家 不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展 到幾百人，業(yè)務收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但 公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業(yè) 經營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話： “經營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司

13、才可能支付高薪 資。但松下先生提倡高薪資、高效率時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是 借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率?！彼?，公司發(fā)展了，確實 應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引 高素質人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的 工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工 都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭 不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么了？F公司的高工資沒有換來

14、員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦 惱又彷徨不知所措。那么癥結在哪里呢？ 答案：F公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經歷了這樣一個過程，在創(chuàng)業(yè)初 期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、廢寢忘 食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻精神沒有了，不分上下 班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關心企業(yè)、互相幫助、團結如一人的融融人情氛圍 也消失了。為什么會這樣呢？原因有三：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上各種應酬，與 原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為 激勵手

15、段的作用自然就會逐漸消失；其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾， 但當企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產生失 望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總 是冷冰冰的，原來的那種相依為命，一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了， 一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應該改變，激勵方式也應該改變。講感情不行了，靠什么呢？遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵手段，在一些老板的意識里，花高價 錢就能打動人才的心。因此，報

16、上的招聘就會出現(xiàn)這樣的文字：“位置加權力，高薪加福 利。你還要什么？你還等什么？ “言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知 足了。這代表了不少企業(yè)的想法。美國行為科學家弗雷德里克赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起 的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即 使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意 物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人 進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。問：F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有把員工的工

17、資獎金同 工作目標相聯(lián)系，同業(yè)績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當當 拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？答：由以上分析可知F公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)的經營管理缺乏經驗； 其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。 配套激勵措施設計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現(xiàn)， 而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。重視內在激勵。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機會的同時，強化基 于工作任務本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和 富有價值的貢獻等。引入適度競爭。讓員工感

18、覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機，落后就意 味失去工作。引入競爭后，員工的惰性沒有了，不思進取不存在了，他們都在暗暗地努 力，工作效率就會明顯增長。獎懲適度。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲 望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工 感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕 視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統(tǒng)的公平、晉升機會的公平等等。任何不公的待遇都會影響員工 的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。重視對團隊的獎勵。為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于 工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎勵團隊的措施也應加強。解決一個公司某個階段的存在的激勵問題是容易的，難的是我們的激勵機制怎樣隨 著企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，更加科學、更加有效。以下幾點或許能給我們一些啟示：激勵方式要有針對性。任何一家企業(yè)在選用激勵方式時都必須要根據(jù)不同對象、 不同