第一部分自我發(fā)展擁有主見

1、第一部分 自我發(fā)展擁有主見 擁有主見 主見和攻擊 主見，根據(jù)肯（Ken）和凱特貝克（Kate Back）在工作中的主見一書中所下的定義，是：在不違背他人權(quán)利的前提下為你自己的權(quán)力挺身而出。 以直接、誠實、恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_你的需要、要求、觀點、感受和信念。擁有自主的主見，并不一定意味著你具有攻擊性，后者意味著通過違背或忽視他人權(quán)利的方式來便利自己或控制某一局面。攻擊性的行為只會導(dǎo)致兩種消極反應(yīng)：反擊或逃離。換句話說，攻擊行為或者引發(fā)另一方的攻擊行為，使你不知所措，或者使人們士氣下降或產(chǎn)生不滿，這種行為不會幫助你達到與人和睦相處的目標(biāo)。 有主見的行為 行為有主見能夠使你恰當(dāng)?shù)赜绊懰瞬λ俗鞒龇e極

2、反應(yīng)，有主見的陳述具有以下特征：簡潔且切中要害。 明確指出你并非躲藏在某物或某人后面，而是代表你自己說話，通常使用“我認(rèn)為”、“我相信”、“我覺得”這樣的詞句你的信念和觀點是重要的。 不為過多的意見所左右。 提出問題以了解他人的觀點，并掌握他們對你行為的反應(yīng)。 區(qū)分事實和意見。 積極表述而不是照本宣科。 指出你清楚其他人會有不同的觀點。 必要時不要怯于表達出他人行為在你身上產(chǎn)生的負(fù)面感受平心靜氣地以事實性的陳述指出那一行為給你造成的影響，然后提出建議，表示自己會喜歡哪種行為。 向他人表示禮貌但堅定地指出他們的行為所產(chǎn)生的后果。 自我發(fā)展成為更出色的經(jīng)理 HOW TO BE AN EVEN BE

3、TTER MANAGER 對付攻擊 如果你面對攻擊，先作一個深呼吸，數(shù)到十，然后：詢問是什么煩擾著攻擊者。 清晰而鎮(zhèn)定地陳述你所認(rèn)為的情況。 向攻擊者強調(diào)你能夠從他們的角度來看這個問題，但同時以一種讓事實說話的方式解釋你們之間的矛盾，即他們所認(rèn)為的和你所感受到的實際情況之間的差異。 如果攻擊行為還未中止，就指出你不同的觀點和感受，但是不要揭攻擊者的短當(dāng)人們認(rèn)識到你沒有以攻擊的方式回?fù)?，感到他們的行為其實并非合理時，通常會承認(rèn)他們剛才是魯莽的。 如果所有其他方法都失敗了，建議暫時先放下這件事，等冷靜一段時間后再重新討論。 影響他人的技巧 有主見是指為自己而戰(zhàn)，你必須相信自己，相信自己的所為，并且

4、毫不猶豫地、自信地表達這些觀點，這就涉及到如何影響他人的問題。 有四種你可以選擇的方式：.強調(diào)清楚表達你的看法。 .說服采用事實、邏輯、推理來表達觀點，強調(diào)優(yōu)勢（對你所打交道的組織或個人的利益而言），預(yù)測對明顯劣勢的反對意見，用理性說服別人。 .搭橋引出別人的看法，表明你能理解他們的想法，贊揚他們好的主意和建議，把你的觀點加進去。 .吸引熱情地表達自己的主意，讓別人感到他們處于一個令人振奮的項目之中。 第一部分 自我發(fā)展為成功作準(zhǔn)備(1) 為成功作準(zhǔn)備 首先，你應(yīng)知道你能做什么你的長處和弱點，然后再決定你想做什么并開始著手去做。 你必須從正確的方向開始，因此，一定要分析你自己及你所處的環(huán)境。

5、除此之外，你還可以采取一些行動來幫助你起步。有些行動是很明顯的，另外一些則不明顯。如何應(yīng)用它們則必須依靠你對自己和所處環(huán)境的判斷。彼得杜拉克和羅伯特湯森對這個問題做過深入的研究。下面列出的是個主要步驟，它們分別是： 了解你自己 了解你的目的 開發(fā)達到目的所必須的技能 展示個人素質(zhì)并向著成功的目標(biāo)努力 了解自己 卡萊爾曾經(jīng)認(rèn)為“了解自己”這個提法是一個無法實現(xiàn)的概念。他認(rèn)為“了解你能做什么”是更好的提法。因此，管理生涯的起點是“你能做什么”及“你的長處和弱點。”這意味著要通過分析你的成績、技能、知識以及通過評估自己的表現(xiàn)來提高了解“自我”的能力。 成績、技能和知識 需要問自己的問題是：.迄今為止

6、，我取得了哪些成績？回答這個問題需要回顧一下自己的經(jīng)歷，列出關(guān)鍵事件和轉(zhuǎn)折點。一旦你成功地做了某件事或比以前做得更好時，要分析成功的原因。原因可能包括靈感、努力、決心、對技能的正確使用、對形勢的正確分析、團隊合作精神、領(lǐng)導(dǎo)才能、抓住機會的能力（也可以說是運氣）、清楚地知道需要并滿足需要的能力、使事件發(fā)生的能力及其他你能想到的任何因素。 .在什么情況下我沒達到理想的目標(biāo)？你肯定不想過多地提到失敗，但必須正確對待它。你應(yīng)該積極地分析做錯了什么并找出如何做才會成功。 .我在做事時的長處和短處是什么？什么是你突出的長處？可以從專業(yè)、技術(shù)及管理技能角度去考慮這個問題，并鍛煉如下能力：交流、制定決策、難題

7、解決、團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、授權(quán)、協(xié)調(diào)，按期完成任務(wù)、分配時間、計劃、組織和控制工作、克服危機，等等。 .對我所選擇的領(lǐng)域了解的程度有多深？是否已具備應(yīng)有的素質(zhì)？是否已通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和相關(guān)經(jīng)驗獲得了正確的看法？ .我屬于哪類人？（這是最難回答的問題）。下面是你應(yīng)考慮的內(nèi)容。這是根據(jù)凱特爾（Cattell）的主要個性要素分類的。對于每一項內(nèi)容，請評判你自己到底屬于二者中的哪一種。 開朗熱心，容易相處，善交際，外向； 保守不合群，挑剔，冷漠，內(nèi)向。 聰明善于抽象思維； 不聰明更善于形象思維。 情緒穩(wěn)定冷靜、能夠面對現(xiàn)實； 易受感情影響情緒不穩(wěn)，容易焦躁。 決斷的獨立，進取，頑強； 溫和的溫順，服從，

8、遵守紀(jì)律。 熱情的活躍，樂天派，滿不在乎，健談； 冷靜的審慎，嚴(yán)肅，沉默。 安分的保守，沉穩(wěn)，按規(guī)章辦事； 私利的按自己意識行事，回避義務(wù)。 敢于冒險的大膽，不猶豫，沖動； 害羞的壓抑，不自信，膽怯。 性情溫和的依賴，自我保護，敏感； 性情堅韌的自強，現(xiàn)實，合乎理性。 懷疑的固執(zhí)己見，不信任別人，不易上當(dāng)； 信任別人的不懷疑或不嫉妒，適應(yīng)能力強，易相處。 想像力豐富的愛思索，不關(guān)心現(xiàn)實生活，被內(nèi)心沖動左右； 現(xiàn)實的行動重于思考，被外部現(xiàn)實所左右，仔細(xì)，傳統(tǒng)。 精明的精于算計，敏銳，世故； 粗獷的不奸詐，坦誠，樸實。 焦慮的憂心忡忡，情緒低落，困惑； 自信的自我安慰，平靜。勇于實踐的批判的，自由

9、的，分析性的，思維活躍的； 保守的尊重已有現(xiàn)實規(guī)定和傳統(tǒng)經(jīng)驗。 依靠自我的開朗，機智，喜歡自己作出決定； 依賴群體的一名“參與者”，喜歡呆在集體中，依靠他人的支持。 克制的嚴(yán)謹(jǐn)，自我約束，強迫自我； 自由的無視規(guī)定禮節(jié)，不修邊幅，依照自己的習(xí)慣行事。 緊張的壓抑，焦慮，煩燥； 放松的平靜，不灰心，平和。第一部分 自我發(fā)展為成功作準(zhǔn)備(2) 評估自己的管理才能 盡管“了解自我”是進一步評估你做為管理者的長處和弱點的基礎(chǔ)，但不需要考慮你的基本管理素質(zhì)和能力。 分析自己作為一名管理者的才能時，有必要用到一些主要組織所采用的標(biāo)準(zhǔn)。這些組織在它們的評估中心或開發(fā)中心衡量管理人員的能力時用到這些標(biāo)準(zhǔn)。（經(jīng)

10、理們在兩三天的時間內(nèi)要接受大量的測試并經(jīng)歷不同的訓(xùn)練以證明他們的能力。）下面引出了兩個組織在各自的評估中心里用到的標(biāo)準(zhǔn)。國家威斯明斯特銀行 好的管理者應(yīng)具備： 追求業(yè)績他們被業(yè)績驅(qū)動，追求認(rèn)可及回報，擁有內(nèi)在的驅(qū)動力，正是這種驅(qū)動力驅(qū)使他們不斷向更高目標(biāo)奮斗。 擁有積極進取的人生觀他們精力充沛并渴望對每一份工作做出自己獨特的貢獻。 可靠他們做工作時總是留心相關(guān)細(xì)節(jié)。 好的組織者他們能夠組織自己和周圍的人及時高效地達到目標(biāo)。 易于接近別人他們擁有很好的領(lǐng)導(dǎo)能力，在和他人打交道時高度成熟。 優(yōu)秀的團隊建設(shè)者他們明白提高團隊的表現(xiàn)可以促進自身的進步，因此他們很注意增進自己和他人對工作的興趣。 好的溝

11、通者既包括口頭形式也包括書面形式。 史密斯公司 史密斯公司的管理評估中心采用的是以下素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：自我管理組織，計劃和管理時間的能力。 交互管理和領(lǐng)導(dǎo)能力同前輩和上級打交道的能力。 財務(wù)管理財務(wù)知識及作出正確的財務(wù)判斷的能力。 營銷管理考慮并提出營銷策略的能力，發(fā)現(xiàn)機會并作出反應(yīng)的能力。 戰(zhàn)略計劃在戰(zhàn)略高度上思維并行動的能力，以及制定清晰的長期，業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力。 形勢判斷作出業(yè)務(wù)形勢分析的能力，識別形勢的主要變化并制定合適的目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。 人員管理與下屬成功合作的能力，擅長獲取信息并理解不熟悉的領(lǐng)域。 人力資源計劃依據(jù)可用資源決定未來人力需求，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)和開發(fā)的需要。 口頭交流清晰表達的能力及以邏

12、輯的，積極的態(tài)度闡述問題的能力。這種態(tài)度能獲取認(rèn)可和支持。 書面交流書寫商業(yè)文件的能力，提出的觀點論證清楚并有相關(guān)數(shù)據(jù)支持。你可以依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)評判自己作為一名管理者的能力，按照以下級別給自己打分。每一項的得分在之間。 非常出色（分） 良好（分） 滿意（分） 基本合格（分） 不合格（分）評估時，在每一項中注明特別高或特別低的分?jǐn)?shù)并畫出你做為一名管理者的優(yōu)勢和弱點表，你還可以完成“”分析（長處，弱點，機會，風(fēng)險），考察你在現(xiàn)在組織（或其它組織）中提升的機會，評估那些可能阻礙你實現(xiàn)雄心的不利之處。 明白你想要什么 .找出你擅長做什么，然后去做。 .不僅分析你的長處，還要分析你的弱點：“沒有任何東西比

13、了解自身弱點更能幫助一個人成功?！保ㄍ谄澙兀╓illiam Hazlitt） .決定你想要做什么然后為之努力，堅信若你真想要，就一定會做到。 .為自己確定想要達到的目標(biāo)和實現(xiàn)的期限?！懊總€人都在不懈地追求中成長”（杜拉克），但千萬不要對自己要求過高。對自己能做到的事和不能做到的事要有清醒的認(rèn)識。 .追求完美?！叭绻悴荒茏龅阶詈茫蔷筒蝗プ??！保?.把精力集中在你能做到的事情上?！皶r常問自己我能貢獻些什么？這將使你在工作中發(fā)揮出未曾被發(fā)現(xiàn)的潛力”（杜拉克）。 .分清事物的主次。杜拉克對事物主次的區(qū)分原則是：注重未來，不要沉緬于過去。 留心機會，不要為困難羈絆。 選擇自己發(fā)展的方向，

14、不要隨波逐流。 瞄準(zhǔn)更高目標(biāo)以及那些與眾不同的目標(biāo)，而不要選擇那些安全的和容易的目標(biāo)。.明確區(qū)分什么事由自己做，什么事由別人替你做。 .使問題簡單化。集中精力完成任務(wù)并消除不相關(guān)因素。在開始做一件事之前先把以前的事情完成。集中力量是獲得經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素。但是，如今沒有其他原則比這個基本原則更經(jīng)常地被違反了。我們的座右銘似乎是“每件事情只做一點點”（杜拉克）。 .從總體上把握，但是不要忽略重要細(xì)節(jié)；“雖然他能把握大問題，但卻不了解小的方面”（斯潘塞），有時候鉆到問題的表面以下去探究其本質(zhì)是很重要的。但切記要有選擇地這樣做。 .迅速適應(yīng)變化的需求?！耙幻偛萌绻偸窃谥貜?fù)以前曾經(jīng)成功的作法，那他

15、注定要失敗。”（杜拉克） 發(fā)展技能 如果你打算開始的話，那么就可以按照本書的每一章去發(fā)展自己的技能。本書中的每一章都闡述了管理技能的一個方面。這些關(guān)鍵的領(lǐng)域是：交流清楚地、簡潔地、有說服力地表達自己的觀點。 克服難題用邏輯思維去解決難題，但不要忘記，從另外的角度思考問題會產(chǎn)生許多新想法。 制定決策發(fā)展分析能力，并自信能夠做出正確的判斷。 傾聽聽取別人的意見并采納好的意見。不僅要聽別人說的話，還要讓別人知道你在用心聽，表現(xiàn)出興趣，讓他感到自己很重要。 鼓勵知道你的下屬能做些什么并知道如何讓他們積極工作，弄清楚你希望他們做什么，根據(jù)任務(wù)的難易或貢獻大小制定獎懲標(biāo)準(zhǔn)。 任人唯賢根據(jù)員工的能力選擇人員

16、，可以接受有缺點的人，但不要平庸之輩。 管理自己對工作日進行全面控制。分清重要的事情與不重要的事情，知道如何減輕你的負(fù)擔(dān)去掉那些無關(guān)緊要的瑣事。 個人素質(zhì)和行為 熱情，并將它表現(xiàn)出來。 革新和創(chuàng)造提出新的觀點并對他人的觀點持積極態(tài)度。如果你的觀點沒有被采納，不要灰心喪氣，要嘗試其它途徑。 表現(xiàn)出愿望當(dāng)交給某人一項任務(wù)時，如果他總是抱怨，那會是非常糟糕的，不要說：“為什么我能做到呢？”相反，你要立即作出這樣的反應(yīng)：“我建議你就這樣去做，你也同意我的看法吧？” 要積極正如一支老歌中唱到的一樣：“強調(diào)積極的一面，消除消極的一面?！?努力工作成功人士都是努力工作的人，但他們并不為工作而工作。效率絕對是

17、用你呆在辦公室的時間來衡量的，它是指你在那里時做了些什么有意義的事。 很好地表現(xiàn)自己生命的價值并不只體現(xiàn)在給人留下良好的印象上，但你應(yīng)當(dāng)盡可能使你的成績?yōu)槿怂⒌玫劫p識，即然人們總是對那些有決斷力，守時并談吐果斷的經(jīng)理們印象深刻，那你為何不這樣做呢？這樣的做法利大于弊。 要雄心勃勃一個人應(yīng)不斷進取，但不要做得過頭，不要關(guān)心將來的地位超過關(guān)心當(dāng)前的效率。 要有勇氣敢于冒險的同時要考慮周全，相信你正做的事情并堅持到底。 要有決斷力但并不爭強好勝。 明確而簡潔地表達你的觀點。 不要說的太多，不要為自己承諾太多。不到適當(dāng)?shù)臅r刻不要開口，“當(dāng)一個人不該說話的時候，就必須保持沉默”（維特根施泰因） 學(xué)會

18、應(yīng)付壓力。不要試圖躲避，要學(xué)會忍耐。如果困難來得太快，你要試圖放慢它。放松下來，拿出一點時間，給自己一個機會整理一下思路。 如果事情不順利，從頭再來。平靜地接受這一切。想一想你需要做些什么并立即開始行動。在這種條件下，有目的性的行動最重要。 使人們信任你如果你從不撒謊，從不隱藏真象，你就會做到這一點。而且你應(yīng)當(dāng)避免要干脆，要兌現(xiàn)諾言。 接受建設(shè)性的批評。 “公開地甚至高興地承認(rèn)自己的錯誤”（湯森）不要找借口。如果犯錯誤，就應(yīng)承擔(dān)責(zé)任和遣責(zé)。第一部分 自我發(fā)展清晰的思維(1) 清晰的思維 清晰的思維就是指有邏輯的思維，它是一個推理的過程，在這個過程中，判斷與判斷環(huán)環(huán)相扣，正確的結(jié)論來自于客觀證據(jù)

19、。清晰的思維也是分析性的篩選信息、選出相關(guān)的信息，建立其間的關(guān)系并證實這些關(guān)系。 如果你說某些人的思維具有邏輯性，你是指他們通常作理性的推斷他們的結(jié)論可以用相關(guān)事實加以證明。他們避免無根據(jù)的或是有傾向的論點，同時避免這樣的歸納，避免不相干事實，他們的邏輯思路是清晰的、不含感情色彩，并以相關(guān)事實為依托。 清晰的思維是一個邏輯理性的方法，可以幫助解決問題，制定決策，或是作個案陳述，這是有效的管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)。但是這并不意味著邏輯思考是思考的惟一途徑。愛德華德博諾（Edward de Bono）用一個案例無可辯駁地論證了：平行思維，即創(chuàng)造性思維，對于創(chuàng)造性的管理者而言也是必不可少的，它應(yīng)該和較

20、為傳統(tǒng)的垂直思維（或稱邏輯思維模式）同時使用，但說到底，邏輯思維仍是基本的思維方式。 一個好的管理者還應(yīng)具備另一素質(zhì)，即講話有說服力，善于發(fā)現(xiàn)別人話語中的漏洞。為了做到思路清晰和講話中肯，你需要了解：第一，如何基于基本原理提出一個主張或一個個案；第二，如何檢驗?zāi)愕慕ㄗh；第三，如何避免使用錯誤的理由，以及如何發(fā)現(xiàn)別人理由中的錯誤。 建立主張 第一個原則是“獲取事實”，這是邏輯思維的起點，這里所說的事實必須是和正在考慮的問題相關(guān)的事實，如果要作比較，就必須具有可比性。我們知道，在描述趨勢時都有一個恰當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)日，如果要比較趨勢，就必須采用相同的基準(zhǔn)日。另外還需注意的是在你的觀點沒有充分的事實為依托時

21、要小心謹(jǐn)慎；避免就表面的事實作出膚淺的分析；注意深挖事實；不要想當(dāng)然；要層層篩選證據(jù)，然后去掉無關(guān)緊要的證據(jù)。 你的推斷應(yīng)當(dāng)是直接從事實中得到的。只要有可能，就應(yīng)展示結(jié)論和事實之間的關(guān)系，這樣可以通過可查證的、且相關(guān)的經(jīng)驗來證實你的推斷，用發(fā)生在其他地方的相似關(guān)系來論證也可以。 如果從事實中可以歸納出不只一個推論（這是常常發(fā)生的）。那么你應(yīng)該檢驗每一個推論，并確定哪一個可以最明確地從證據(jù)中得到，并且經(jīng)得住事實考驗，但是我們常聽見這樣的錯誤說法，“理論上說”或者“一般意義上說”實際上，你必須尋找證據(jù)，來證實你的推斷是合理的；你還應(yīng)該舍棄有關(guān)“普遍意義上”這類含糊的概念，除非找到能證實它的數(shù)據(jù)和經(jīng)

22、驗。笛卡爾（Descartes）寫道：“普遍意義是世界上最暢銷的商品，每個人都確信自己可以使用它?！?檢驗?zāi)愕闹鲝?蘇珊斯特賓（Susan Stebbing）在思考：在特定目的下一書中寫道：“我們洋洋自得地接受一些觀點而不加以檢驗，只要它們符合了我們的偏好，它們的內(nèi)容正好滿足了我們的需要，我們便接受它。”事實上，邏輯思維恰恰是要努力避免這一誤區(qū)。 我們形成主張或觀點時，是從我們能觀察到的事物中得出的，也就是通過我們自己的分析，我們自己的經(jīng)驗，來推斷那些未知的情況，對于證據(jù)也同樣如此，因為證據(jù)不過就是別人的觀察和別人的經(jīng)驗。 如果你的主張或觀點來自這樣一個歸納，它以一些特定的事例為基礎(chǔ)，那么你應(yīng)

23、該檢驗?zāi)愕闹鲝垺？梢詥栕约阂韵乱恍﹩栴}：調(diào)查的范圍足夠全面嗎？ 所依據(jù)的事例具有代表性嗎？還是為了支持某一觀點特意選出來的？ 有沒有未被注意的相反例證？ 所建立的主張或觀點和其它已形成的具有良好基礎(chǔ)的觀點相左嗎？ 有沒有和你相沖突的觀點，或是矛盾的證據(jù)，你考慮它們了嗎？檢驗?zāi)阕畛醯闹鲝埩藛幔?你的證據(jù)能得出其它同樣有效的結(jié)論嗎？ 有沒有其它因素，它們雖未被考慮，但卻足以影響證據(jù)的有效性，直至影響結(jié)論的得出？如果你的觀點以證明為基礎(chǔ)，你就應(yīng)該檢查證明的可信性，與主題的相關(guān)程度，以及你的觀點是否是從證據(jù)中經(jīng)過邏輯推理得到的，即是否可以從事實依據(jù)中合理地推斷出來。 錯誤的、誤導(dǎo)性的觀點 謬誤是指一個

24、不合理的觀點，它能造成推理錯誤或誤導(dǎo)性的表達。應(yīng)該避免的、或從別人話語中能夠發(fā)現(xiàn)的主要錯誤類型有：概括性敘述 簡單思維 特定思維 過分單純化 作出錯誤的結(jié)論 從未證實的假定為論據(jù) 錯誤的類比 用詞含混 善變的邏輯我們將在下面一一討論這些錯誤類型。 概括的敘述 由于我們需要確定性，需要做出結(jié)論，所以我們常常會陷入概括的敘述中去，有時我們還會一遍一遍地重復(fù)我們所作的陳述，越來越大聲，越來越憤怒，為的是說服對方，如果我們說的遍數(shù)足夠多，足夠肯定，最后甚至連我們自己也都相信了。 我們常聽到這樣的話：“這絕不公平。這絕不明智。概括地說是絕不安全的?！钡沁@些話本身就是一些概括的敘述或命題?？茖W(xué)方法是基于

25、概括的，但只有當(dāng)它們來自充分的、相關(guān)的、可靠的證據(jù)時才真正有效。 如果概括性敘述是通過過分簡化事實，或只選擇對自己有利的證據(jù)而忽略那些不利的證據(jù)而產(chǎn)生的，這樣的敘述是無效的，錯誤概括的一個典型形式是這樣的：如果一些是，那么所有的肯定都是。這是常常發(fā)生的，人們說是的時候，其實他們僅知道一些是，或最多趨于，除非對方接受這樣的“一些”或者“趨于”，否則這樣的陳述就是誤導(dǎo)性的。 下面將要談到的許多錯誤都是不合理概括的特例，不正確概括其實也是不合理推理的最普遍癥狀。 簡單思維 簡單思維是指當(dāng)我們在談話時用到口號和標(biāo)語時，思維將其簡單地推廣到不屬于此類的事務(wù)中去。 如果我們正在計劃或正在采取行動，很自然我

26、們會對哪怕很復(fù)雜的事件形成明確的意見，也很自然地就把這些觀念壓縮為一個簡短的句子或一個想法。但是如果省去了思考的麻煩就直接接受這些概括性的陳述則是危險的。只有當(dāng)你先行思考過之后才可接受這類陳述。 特定思維 如果有人對你說：“每個人都知道”，“很明顯”，或者“無可辯駁的事實是”，你就可以斷定他對他想要斷言的事實犯了想當(dāng)然的錯誤。 當(dāng)我們片面強調(diào)自己的觀點，看不到可能還有其他觀點，其他看問題的方法時，我們就陷入這種錯誤了。錯誤的原因在于我們不能超脫所處的環(huán)境。我們常常犯這樣的錯誤，忘記了對我們適用的在相同情況下對他人也適用。 防止這類錯誤的一個措施是將“你”置換成“我”，“我覺得你連鼻子正前方的東

27、西都看不到”，變成“你覺得我連眼罩內(nèi)側(cè)的東西都看不到”，一條原則當(dāng)我將它用到你身上時似乎挺有道理，但一旦你要求我將之也用于自己身上時就不行了。 當(dāng)然，對其他觀點想得太多就是優(yōu)柔寡斷了，并不是每個問題都必然有兩面的，而且就算有，你最終也必須堅定地選定一面。 但是當(dāng)你這么做之前，務(wù)必檢查一遍其他可能的觀點或方法是否有效，將它們考慮進來。 過分單純化 過分單純化錯誤是前兩種錯誤的特例。它常常以一種被蘇珊斯坦賓稱為“既黑又白的錯誤”的形式出現(xiàn)，它要求畫一條直線，而實際上這樣的直線根本畫不出來。例如，我們無法明確區(qū)分理智與愚蠢，也無法準(zhǔn)確區(qū)分聰明與愚笨，它們之間并沒有規(guī)定的界限，我們很容易就犯這類錯誤，

28、以至于狡猾的對手會利用這一點，聲稱我們精確地定義了其實并不允許這樣定義的一個東西。第一部分 自我發(fā)展清晰的思維(2) 作出錯誤的結(jié)論 一個最普遍的錯誤就是形成這樣一種觀點因為一些是或者可能是，那么所有的都是。對幾個情況適用的斷言被適用于所有的情況，結(jié)論與前提其實并不相符。 這種錯誤的最常見形式被邏輯學(xué)家稱為“淆的小前提”，這種說法來源于傳統(tǒng)的三段論的三個部分組成：大前提，小前提和結(jié)論。 一個正確的三段論是這樣的：大前提：所有的牛都是四足動物。 小前提：所有的四足動物都是脊椎動物。 結(jié)論：因此，所有的牛都是脊椎動物。這也可以概括成：大前提：所有的都是。 小前提；所有的都是。 結(jié)論：因此，所有的都

29、是。而一個不正確的三段論可能是這樣的：所有的牛都是四足動物。 所有的騾子都是四足動物。 因此，所有的牛都是騾子。 這也可以概括為：所有的都是。 所有的都是。 因此，所有的都是。這個結(jié)論之所以錯誤是因為，盡管適應(yīng)于和的也適用于，但是各自和的關(guān)系并不必然地把和聯(lián)系在一起。 正確的三段論和錯誤的三段論可以圖示出來：正確的三段論錯誤的三段論 圖5.正確的三段論和錯誤的三段論之間的區(qū)別 在錯誤的三段論中，盡管和都包含在之中，它們?nèi)钥梢越厝徊煌?，將它們?lián)系在一起的結(jié)論超出了最初的證據(jù)。和兩樣?xùn)|西都和有關(guān)系并不必然意味著和就一定可以聯(lián)系到一起。在形成結(jié)論時，我們常匆匆作出部分即全部的錯誤結(jié)論。 超出初始證據(jù)

30、的錯誤還可能有另外一種形式，即因為我們知道結(jié)果（在后），所以我們知道原因（在前），但這不一定正確，某一結(jié)果很可能有許多不同原因。下面我們舉一個錯誤的例子：如果他沿著池塘走過來，他一定是去西印迪斯（地名） 他去了西印迪斯。 因此他沿池塘走過。 即：如果然后， 發(fā)生， 那么。但是可能存在無數(shù)其它原因說明他可能去了西印迪斯而并未經(jīng)過池塘。只有當(dāng)原因和結(jié)果有直接聯(lián)系時才可做出正確結(jié)論：如果他沿著池塘走過來，他一定是去西印迪斯。 他沿著池塘走過來了， 那么他將要去西印迪斯。 即：若然后， 發(fā)生， 那么。另一個可能的危險是：忘記了環(huán)境可能會改變最初情況，過去發(fā)生的并不一定再次發(fā)生，除非環(huán)境一樣，你可能從歷

31、史中得到某些推論，但你不能完全相信這些推論，因為時代變化了。 以未證實的假定為論據(jù) 如標(biāo)題所言，這個錯誤是指把那些尚未證實的東西想當(dāng)然地當(dāng)做已被證實。在沒有充足的證據(jù)下就假定爭論中的論點，邏輯學(xué)家稱之為“詭辯”。 如果你認(rèn)為某人想當(dāng)然地將某一假設(shè)當(dāng)做了事實，你就必須挑戰(zhàn)這一假設(shè)，并要求了解該結(jié)論所依據(jù)的那些假設(shè)的情況，然后你就可以判斷該結(jié)論是否是依照上述假設(shè)推斷出來的。 挑戰(zhàn)假設(shè)是清晰的思維必不可少的組成部分，在挑戰(zhàn)別人的假設(shè)的同時，不要忘了也檢查你自己的假設(shè)的合理性。 錯誤的類比 類比是我們許多思考方法的基礎(chǔ)，我們注意到兩個事件在特定方面有相似之處，就能從這相似之處推出延伸的觀點來。同時，類

32、比還有助于對不熟悉主題的理解。 類比有時被錯誤地運用在談話中，聽起來很生動，實際上沒有任何根據(jù)。當(dāng)我們運用類比時我們這么說：如果x具有，和f這些特性， y有，這些特性，那么， y就也有f這個特性。如果y沒有和f不相容的特性，那么這個類推可能是正確的；如果y有和f不相容的特性，那么這個說法就不合理了。 類比可以用來支持一個結(jié)論，但它不可以用來建立一個結(jié)論，它們有時被過分運用了，有時事物之間的相關(guān)性是表面的而非實質(zhì)的。 要運用類比去支持一個情況，但不要依賴于它。不要讓別人用遠(yuǎn)離事實的類比來說服你，這些類比應(yīng)當(dāng)被檢驗，它們之間的相關(guān)性應(yīng)當(dāng)被證實，這樣才可運用。 用詞含混 “當(dāng)我用一個詞時，它的意思就

33、是我用它時想要用的意思，不多也不少。”這就是里維斯卡洛爾的方法，許多旨在欺騙的人都喜歡用這個詭計。人們用一種特殊的方式定義一個詞，以支持他們的論點，他們在不同的上下文中變換詞的含義，他們選擇其實有相同意義的詞匯，但有的表示贊同，有的表示不贊同。在一個有名的諺語中，“firm”這個詞被這樣使用：“我是堅定的，你是頑固的，他是冥頑不化的?！?善變的邏輯 “相反，”特威迪賴德（Tweed ledee）繼續(xù)說，“如果它過去是這樣，那它現(xiàn)在可能是這樣；假如它過去是這樣，那么它現(xiàn)在應(yīng)該是這樣；但是因為它現(xiàn)在其實不是這樣，所以它就不是這樣，這就是邏輯?！鄙谱兊倪壿嫴⒉灰欢ㄏ裆隙卧掃@么糟糕，但它也確實在誤導(dǎo)著

34、人們。它包括這樣一些辯論詭計： 選擇對已有利的證據(jù)而忽略那些不利的證據(jù)； 將對手提出的論點故意扭曲得面目全非借他人之口說出自己的論點； 給對手增加負(fù)擔(dān)，讓他們?nèi)プC實一些他們尚未得到明確證據(jù)的東西，從而分散對手精力； 故意忽視爭論中的某一點； 引入不相干的話題； 反復(fù)重申已被否定的東西，忽視那些已被肯定的東西。第二部分 成功動因建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 為了了解你自己做得有多好或多壞，為了發(fā)現(xiàn)需要改進的地方，應(yīng)該將你的組織與行業(yè)老大進行比較，你應(yīng)學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)的行為和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們怎樣進行某種活動及完成某一過程。 當(dāng)詹姆士瑟伯（James Thurbe

35、r）被問及他妻子怎么樣時，詹姆士回答：“和誰相比？”不管我們比較什么產(chǎn)品、流程、產(chǎn)出水平、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)我們都要尋找尺度來保證這種比較是有意義的，這就是建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的目的。 什么是建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 施樂是最早進行定期績效標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查的企業(yè)之一，它將建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)定義為：“一個持續(xù)、系統(tǒng)地衡量行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的過程，其目的是確定代表著最佳運作的經(jīng)營和工作流程，并建立理性的績效目標(biāo)?！蹦暌约視r代周刊前 名大公司為樣本的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對于績效標(biāo)準(zhǔn)的定義不同，但可以歸納為以下四類：.競爭性分析對競爭者活動的系統(tǒng)分析，以幫助自己提高業(yè)績。 .最佳運作尋找和企業(yè)經(jīng)營方式相關(guān)的最佳運作作為目標(biāo)。 .績效比較一

36、種評估公司和各部門績效的方法。 .標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定對建立恰當(dāng)?shù)?、有伸縮性的績效標(biāo)準(zhǔn)提供指導(dǎo)的一種方法。建立績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在邏輯是具有推動力的，如果你不知道競爭者在做什么，不知道顧客如何在比較的基礎(chǔ)上評判你公司的努力，你怎么能建立起有意義的改進目標(biāo)呢？在沒有績效標(biāo)準(zhǔn)的情況下，改進計劃的結(jié)果就可能像一張彩票。比如，將標(biāo)準(zhǔn)提高到行業(yè)平均水平和與頂尖高手競爭是完全不一樣的，績效標(biāo)準(zhǔn)能幫助企業(yè)建立目標(biāo)，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 為什么要有績效標(biāo)準(zhǔn)？ 建立績效標(biāo)準(zhǔn)的目的是為了發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域并促使改進的發(fā)生。 衡量什么？ 任何可以驅(qū)動或測量績效的因素都可以被衡量，包括生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、周期、薪水、基金

37、管理水平以及產(chǎn)品特性等。 衡量尺度通常集中于總體的績效指標(biāo)和比率，但它通常在經(jīng)營或流程這一層次上比較時最有成效，因為這一層次可建立起具體的改進目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。比如，當(dāng)你得到有關(guān)送貨時間的有效的、可信的比較數(shù)據(jù)后，你可以對那些不愿承認(rèn)這種比較可提高績效的經(jīng)理們說：“如果他們能做到這一點，那么你們也能。” 和誰比較？ 最理想的是和直接競爭者比較績效，尤其是那些和你在相似環(huán)境下經(jīng)營的直接競爭者，但問題是他們未必愿意和你交流信息。在任何情況下，與部門外企業(yè)的比較也是有用的，例如施樂，在評價它的顧客服務(wù)系統(tǒng)時，就選擇了一家郵遞業(yè)公司進行比較。 在有些情況下，組織內(nèi)部的業(yè)績比較也是有價值的，這可以在內(nèi)部各部門

38、間傳遞最佳運作經(jīng)驗。 如何進行績效比較？ 有一些組織尋求外部幫助以建立績效標(biāo)準(zhǔn)體系，其實這也是完全可以自己做到的。建立績效標(biāo)準(zhǔn)體系包括以下步驟：.計劃決定對什么進行績效比較，你不可能同時做所有的事情，所以必須把精力集中于某些領(lǐng)域，一般是可能給你帶來最大回報的領(lǐng)域工作的內(nèi)在驅(qū)動因素。 .收集數(shù)據(jù)確定數(shù)據(jù)來源（其他組織，數(shù)據(jù)庫或刊物）。接觸目標(biāo)組織，和適當(dāng)?shù)娜寺?lián)系，問恰當(dāng)?shù)膯栴}，并評價你所獲取的信息，你必須確信你獲得的是事實而不是虛構(gòu)的材料。 .分析結(jié)果比較由不同組織提供的數(shù)據(jù)和對某一問題的解決辦法，確定你是在比較盡可能相似的情況。比較過程中應(yīng)允許重大操作差異帶來的數(shù)據(jù)誤差。然后盡可能地客觀估計哪

39、些可以被你自己的組織所學(xué)習(xí)并應(yīng)用，但要牢記，別人的解決方法不見得一定能成功嫁接到你自己的組織中去。 .進行改進決定需要作哪些改進，計劃并執(zhí)行它們。如果領(lǐng)導(dǎo)改進的管理者曾參與前幾步驟的工作，將會對改進的管理過程大有幫助。 .檢查進度了解改進方案的進度，在必要時采取修正措施，也有必要從其他途徑獲取新資料，或者檢查已獲資料的有效性。 應(yīng)該考慮哪些因素？ 在分析和使用績效比較數(shù)據(jù)時應(yīng)考慮以下因素：績效標(biāo)準(zhǔn)體系在這樣的情況下最有效：企業(yè)對其目標(biāo)有明確的看法，并且為實現(xiàn)目標(biāo)制定了清楚的系列策略，企業(yè)應(yīng)該知道自己的關(guān)鍵成功因素是什么，即組織發(fā)展的核心驅(qū)動因素是什么。有時不同企業(yè)的產(chǎn)出比較是在其他因素盡可能接

40、近的情況下作出的，比較之后你仍然不清楚先進企業(yè)是怎樣達到它的成果的，因此績效比較的對象不僅是產(chǎn)出，更應(yīng)該是過程。 在一個地方運用得很好的東西未必到另一地方仍適用。 盡管你從許多途徑獲取了好的、可信的資料，但仍需用一定的技巧將其轉(zhuǎn)換為對你的組織有意義的信息。 確定其他組織提供的數(shù)據(jù)是其確實達到了的，而不僅是對未來的規(guī)劃。 從其他組織的失敗中能學(xué)到的和從其成功中學(xué)到的一樣多（如果你能獲得這方面資料的話）。 我們已經(jīng)做到了什么？ 最好的一個例子是施樂公司，它在20世紀(jì)年代曾主宰了績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的定義，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)在施樂已成為一種生活方式，作為一條原則和它自己的許多既定規(guī)則共同運作著。最初采用這一方法是

41、為了反擊日本企業(yè)對施樂市場的猛攻，施樂采用這一方法以確定它在價格戰(zhàn)中輸?shù)袅硕嗌?，以及如何彌補這一差異，比較的結(jié)果確立了施樂以質(zhì)量為驅(qū)動力的方針，以及它最近對全球經(jīng)營的重組與改造。 另一個例子是西格納英國分公司，它是美國保險巨頭在英國的分支。當(dāng)西格納開始在英國推銷其雇員保險計劃時，就知道自己面臨著激烈的競爭，因為英國市場已被其他幾家大公司壟斷著。西格納的策略是將自己經(jīng)營的許多關(guān)鍵方面和它們進行比較估計，其市場調(diào)查揭示了公司績效改進的目標(biāo)以及離目標(biāo)的距離，調(diào)查結(jié)果為顧客服務(wù)流程重組計劃奠定了基礎(chǔ)，個月以后，公司的收益增長了。 第二部分 成功動因削減成本(1) 削減成本 成本總是需要控制的，我們應(yīng)當(dāng)

42、從這樣的假設(shè)出發(fā)，那就是成本太高，但能夠減少。這個假設(shè)存在的基礎(chǔ)是，一些公司在大幅度削減成本之后，不僅從競爭中存活下來還更加興旺。當(dāng)去掉了那些總是存在的“脂肪”，剩下的是一個更加精壯、更加有力的組織。 削減成本需要以下這些基本步驟： 決定削減哪兒的成本以及削減哪些成本； 作出削減計劃； 進行成本的削減活動。 削減哪些成本 對成本的削減應(yīng)該集中在以下這六個領(lǐng)域：人工成本。在勞動力密集型企業(yè)人工成本可能超過收入的。冗員一向是成本過高的一個主要原因，尤其在服務(wù)和人事部門。人工成本包括直接成本薪金、工資、獎金，還包括間接成本人事和培訓(xùn)成本。 制造成本。這是為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的實際成本，它們反映了人工、材

43、料和經(jīng)營成本，更重要的是反映了產(chǎn)品的設(shè)計方式。 銷售成本。這大部分由銷售人員的成本組成，在人工成本里已經(jīng)包括。但這部分成本中還包括廣告、促銷、公共關(guān)系、包裝和材料展示。 開發(fā)成本。包括開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新程序和新材料、以及購并新企業(yè)發(fā)生的成本。 材料和存貨成本。指購買材料和半成品的成本，以及維持最佳存貨數(shù)量所需的成本。 經(jīng)營成本。指在運營企業(yè)時發(fā)生的所有其他成本，包括空間，計算機、廠房和設(shè)備，文字處理系統(tǒng)以及維持企業(yè)運行所需的所有服務(wù)。 浪費 對成本的任何檢查都應(yīng)當(dāng)旨在發(fā)現(xiàn)浪費行為，在進行成本削減活動之前必須發(fā)現(xiàn)可能存在浪費的領(lǐng)域，這樣可以把注意力集中在問題點上；不僅要注意可能導(dǎo)致浪費和無用

44、成本的公司行為或流程上，還要注意員工可能浪費時間或造成不必要開支的地方。 公司造成的浪費可能體現(xiàn)在以下一種或多種方式上： 不必要的形式主義或過分復(fù)雜的文件流程； 太多的檢查和證實工作； 太多和/或太龐大的委員會； 太多的管理層次； 瓶頸及無效率的工作流程或購買程序； 由于權(quán)力沒有下放而造成的決策延誤； 過于嚴(yán)格地堅守規(guī)則和規(guī)定； 太多文件工作。員工的浪費時間行為包括遲到、早退，延長午餐和午茶時間，各種原因的不必要的休息，以及利用上班時間處理個人事務(wù)。 員工發(fā)生不必要成本的行為包括注意力不集中、頻繁病假（可能合理，也可能不合理）。其他浪費行為包括過分浪費地使用公司設(shè)施和設(shè)備，如復(fù)印機、電話和文具

45、。 計劃削減成本 首先，應(yīng)將成本有效性在計劃之中體現(xiàn)出來，在可能的時候采用價值分析技術(shù)，然后引入新程序或改善原有的程序，來確定可以發(fā)生哪些成本，稍后可根據(jù)預(yù)算去控制支出。第19章介紹的零基預(yù)算就是一個很有用的衡量花費的工具，它可以去驗證支出是否合理。 計劃 計劃應(yīng)當(dāng)建立在成本效益分析的基礎(chǔ)之上，成本效益分析的目的在于發(fā)現(xiàn)支出與成果之間的最佳比例，也就是說將成本最小化、效益最大化。但這些必須以切實可行為前提。向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果總這樣，就會處于對未來過分樂觀的危險之中，會高估收益和低估成本。因此在計劃階段必須對成本抱著現(xiàn)實的態(tài)度，不要盲目接受平均管理費率或假定的管理費率，要去發(fā)現(xiàn)實

46、際情況，去找出實際將要花費多少，然后加上至少以備不測。另外還要考慮通貨膨脹因素。 對于可能的收益也應(yīng)當(dāng)持相同的實際態(tài)度，可以做一些“敏感性分析”，來決定在業(yè)績樂觀、現(xiàn)實和悲觀的不同預(yù)測下利潤和成本會受到什么樣的影響。 設(shè)計 要確保當(dāng)產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)在設(shè)計時，考慮了每一步將要發(fā)生的成本，可以用價值分析來做到這一點。 價值分析 價值分析就是仔細(xì)檢查產(chǎn)品、服務(wù)或系統(tǒng)的每一部分，看看是否有辦法可以使成本下降而同時質(zhì)量不受到影響。其出發(fā)點是這樣的假設(shè)，組織使用的每一樣?xùn)|西或所做的每一件事都可能以更低的成本買到、做到。 制造業(yè)的價值分析通常由一個委員會來進行，他們采用頭腦風(fēng)暴法去考慮是否有其他成本更低的方

47、法能達到同樣的功能。這里所講的功能包括產(chǎn)品的使用功能，因此在考慮制造成本之外還要考慮市場和定價。但是，在給定使用功能的前提下，價值分析的主要目標(biāo)是減少材料成本、加工成本、人力成本等。以下是需要考慮問題的清單： .該項成本的發(fā)生有利于價值增加嗎？ .成本和功能是否成比例？ .所有的特性都是必要的嗎？ .有沒有其他更好的方式也能滿足產(chǎn)品的預(yù)期功能？ .某一有用的部分是否可用更低成本制造出來？ .可否使用標(biāo)準(zhǔn)的、更便宜的另一種部件？ .有無另一可靠的供應(yīng)商將從更低價格提供原材料？ .可以使用其他更便宜的材料或零部件嗎？ .可以用不太熟練的勞動力或較便宜的機器設(shè)備生產(chǎn)同樣產(chǎn)品嗎？ .可否用另一種方式生

48、產(chǎn)以減少所需的人工小時標(biāo)準(zhǔn)？ .可以簡化設(shè)計以減少制造成本嗎？ .可否修改容許出錯率以減輕生產(chǎn)壓力、減少拒絕率？盡管價值分析最初是用作一項工程設(shè)計技術(shù)，它同樣也可應(yīng)用于任何系統(tǒng)或服務(wù)的設(shè)計，只要該系統(tǒng)或服務(wù)的構(gòu)成部分的成本可以量化。第二部分 成功動因削減成本(2) 成本削減活動 成本削減活動是一場有計劃的戰(zhàn)斗，其目的是削減一定數(shù)量的成本。它需要采取三個步驟：設(shè)定目標(biāo)。既要為在危急時候的立即削減制定目標(biāo)，又要為在短期內(nèi)的特定削減（以周為單位）制定目標(biāo)。目標(biāo)可以按具體領(lǐng)域設(shè)定，如減少員工；也可以更綜合的方式，如減少營業(yè)費用、提高勞動生產(chǎn)率。 應(yīng)該向每一個人強調(diào)營業(yè)費用對利潤的重大影響，讓我們看一個

49、有趣的現(xiàn)象，有一家公司營業(yè)額為萬英鎊，利潤是銷售額的，當(dāng)人工成本的銷售額之比由下降到時，利潤上升了，因為營業(yè)費用直接作用于最終結(jié)果，所以舉足輕重。 生產(chǎn)率目標(biāo)是以財務(wù)術(shù)語表達的，如“單位產(chǎn)出成本下降。生產(chǎn)率目標(biāo)不是馬上可以實現(xiàn)的，但它們可以作為長期目標(biāo)結(jié)合到一系列成本削減目標(biāo)中去。生產(chǎn)率提高可以通過減少與產(chǎn)出相關(guān)的成本達到，也可以通過增加產(chǎn)出而保持成本不變達到，當(dāng)然最好的是既減少成本又增加產(chǎn)出（見第13章）。在任何時候單位成本都是受攻擊的對象畢竟總成本是由它們構(gòu)成的。管理者只要有可能就要下到最基層：店面或者辦公室，那里是主要成本發(fā)生的地方。不要把問題復(fù)雜化，要盯住具體項目，使用價值分析，通過比

50、較對照去發(fā)現(xiàn)成本超支的地方。 決定削減哪里?？赡苁菧p少人力成本也可能是減少浪費行為。公司里常見到這種現(xiàn)象，當(dāng)經(jīng)理被通知要裁掉手下時他們會憤怒地大喊大叫，但實際上裁員以后一點都未受到影響。公司的專家就宣稱并證實了他們總可以削減的員工而絲毫不影響效率。 關(guān)于浪費行為或不必要的行為，公司的實踐表明，通過改進日常的文書工作可以每年減少消耗萬份表格，減少的職員。 決定如何削減。先分配責(zé)任，然后起草方案并執(zhí)行方案。 成本削減的責(zé)任 要做的最重要的事情就是委任一個資深的執(zhí)行人來指導(dǎo)成本削減活動，最好是一個常務(wù)董事，他必須有魄力、精力、決斷力、最重要的是要有權(quán)威和勇氣去執(zhí)行各項措施，哪怕它們是惹人嫌的。 這時

51、就產(chǎn)生了一個問題，誰來輔助這個執(zhí)行人呢？你可能會想到利用管理顧問來幫助他，在特定問題領(lǐng)域給出建議，但是不要指望顧問去執(zhí)行主要的任務(wù)。如果你的組織沒有能力自己采取行動，它就不配再生存下去。 你也不應(yīng)當(dāng)為此特意建立一個委員會，委員會往往是行動的障礙，可以建立一個由高級經(jīng)理組成的項目小組（不要超過三個人），但是不要讓他們像一個委員會那樣運作，有著日程表、會議記錄等。更好的方法是，給予某人完全的行動指揮權(quán)，讓他決定用誰、什么時候用，他認(rèn)為什么時候召開會議合適就什么時候開。 削減成本活動的總指揮需要有可供參考的術(shù)語，據(jù)此去開展該項活動。這些術(shù)語可能以一系列要在某一特定日子或一系列日子中完成的目標(biāo)的規(guī)范形

52、式出現(xiàn)，如果存在什么限制（比如不能解雇董事長的女婿），那就應(yīng)該在此時提出來。總指揮還應(yīng)被告知他的決策權(quán)限，以及何時，在何種情況下需要向上級匯報。然后他就可以去征求意見，問應(yīng)該做些什么，收集事實去支持或反對這些意見，定義出問題區(qū)域，決定要做什么，然后起草行動方案。 削減成本活動的方法 公司進行了成功的成本削減活動，他們采用了最簡單的提問技術(shù)： 完成了什么工作？ 為什么要做這項工作？ 它有必要做嗎？ 如果確實有必要做，它是否可以簡化或以更低的成本去做？如維特根施泰因（）所言，這個方法的基礎(chǔ)是，“如果一件事情確實需要做，那么它就可以更簡單地完成?！?從 公司的經(jīng)驗中衍生出許多其他原則，它們是通用的，

53、德雷克雷納（y）將其整理如下：最高層管理者必須修改行政人員的任務(wù)。高層管理者曾經(jīng)施加于行政工作無數(shù)的規(guī)則和限制，以確保企業(yè)中所用的系統(tǒng)和方法是易懂的。這些規(guī)則顯然是“建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)上所有的員工可分為兩種：笨的或機靈的?！钡吕卓苏f：“如果你賦予行政人員官僚者的職能，他會把這種官僚職能發(fā)揮得淋漓盡至。”在這套體制下建立起來的行政系統(tǒng)工具必須被高層管理者廢除掉。 完美的代價是極其昂貴的；切實地接近則花費少得多?；蛘哂梅鼱柼ǎ┑脑拋碚f：“最好是好的敵人”。以完美作為目標(biāo)，但不要過分地陷于對它的追求之中。生產(chǎn)率在行政管理上的應(yīng)用是這樣的，一個人想達到的高效率并且達到了，而兩個人想達到的高效卻可能

54、只達到。 絕大多數(shù)雇員是值得信任的，如果這個原則被接受了，那么大范圍的檢查和監(jiān)督就可以被取消，代之以管理者的管理和指導(dǎo)者的指導(dǎo)。對某一點的徹底檢查也可用做日常管理的補充。 所有員工都能幫助實行變革，絕大多數(shù)人在受到鼓勵的情況下，都會想出辦法使工作簡化并合理化。 員工可能會過分專業(yè)化。太多的專業(yè)人員會導(dǎo)致不必要的工作并阻礙靈活性?！皩I(yè)人員之所在存在是為組織更好的運行服務(wù)，而不是阻礙創(chuàng)造力，成為行動的障礙，并創(chuàng)造出另一套工作程序”。 不要為每一個可能性作出規(guī)定，而要給予那些在管理職位上的人盡可能多的空間。 沒有什么可以取代你個人對實際情況的調(diào)查?！澳銜l(fā)現(xiàn)你最珍愛的記錄和報告中隱藏著一大堆的不準(zhǔn)

55、確和遺漏，不要害怕僅僅有一個第一手調(diào)查的樣本。它比漂亮的書面報告要有價值得多。但不要把個人調(diào)查誤認(rèn)為就是在私人的辦公室里召開會議而已?！?案例研究 公司（以下簡稱 ）在很長時期以來執(zhí)行的政策就是一個最好的是提高生產(chǎn)率的例子，它是一個全公司范圍的方案，通過流水化作業(yè)減少多余的、不必要的行為來達到提高生產(chǎn)率的目的。 德雷克雷納向不必要的文書工作發(fā)起攻擊，這些文件導(dǎo)致了許多不必要的工作，導(dǎo)致雇傭了大量不必要的人員。 攻擊的目的不是為了經(jīng)濟的原因，為了節(jié)約，而是為了更有效地利用資源。這項運動每年減少了萬份文件，漸漸將員工從萬千人減少到萬人，而 公司仍然迅速成長。 在此運動中，一個改進的例子就是徹底改變

56、了向商店提供商品信息的方法。公司原先有一個非常詳盡的系統(tǒng)，記錄了銷售、存貨和要求信息。這在理論上是合理的，但不幸的是，這要花費很多人大量的時間用以消化這些信息，然后采取行動。他們陷入文件之中，從數(shù)字中根本看不到真實的商品數(shù)據(jù)。于是這套系統(tǒng)被徹底放棄，員工被要求更多地注意商品本身，而他們也完全有時間去這樣做?，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)們獲得的是非常簡短的摘要，也建立起許多可以供給這些商店合理的平衡存貨的方法。 另一個關(guān)鍵變化是商店中員工專業(yè)化程度的下降，其中很大一部分原因是由于所使用的形式和系統(tǒng)。例如，企業(yè)有許多管理庫存的專業(yè)人員，而這些倉庫和銷售地是隔離的，銷售人員如果要為自己的柜臺增添存貨就要先填一張表格，然

57、后庫存專業(yè)人員分檢出他所要的存貨，再將其送到柜臺。這一做法現(xiàn)在已被取消，倉庫向全體人員開放，銷售人員可以徑直走進去為各自柜臺補充存貨。這不僅節(jié)省了時間、文件傳遞，加速了商品的供應(yīng)，還帶來了意想不到的效應(yīng)，那就是銷售人員對自己的工作興趣大增。 減少不必要的文書工作的同時， 開始停止招募新員工。在此活動的初期可以很明顯地看出，每一期的精簡都意味著該系統(tǒng)可以靠更少的人員運作。隨著精簡工作的開展，員工人數(shù)隨自然減員穩(wěn)步下降，同時，人員被重新部署，從生產(chǎn)率低的工作轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率高的工作。 但是，贏得了一場戰(zhàn)斗不意味著贏得了整場戰(zhàn)役。德雷克雷納寫道：盡管我們的管理人員認(rèn)為他們對于過多的文件和過于繁雜的體系已

58、足夠警覺，但相似的問題又開始重新出現(xiàn)；例如，迅速增長的行動費用和對更多員工的需要。因此，我們計劃了一場新戰(zhàn)斗，稱之“為好管家”，其成果也是十分顯著的。我們消滅了數(shù)以百萬計的紙張，它們原本用以報告、表格、匯報等，我們還省了成千上萬個花在不需要的細(xì)節(jié)上的人工小時，員工從萬千人減少到萬千人，這是通過當(dāng)員工離職時不再雇用接班者來做到的重要的是，這次“家務(wù)管理”活動將管理者從條條框框中解放出來，使他們有更多的時間去從事管理工作。它還使一些重要員工能更頻繁地離開辦公桌，到第一線和供應(yīng)商那里去了解實際情況。這場戰(zhàn)役通過簡化現(xiàn)金控制節(jié)省了萬張表格，存貨控制也大大簡化，領(lǐng)導(dǎo)所需的信息每年減少了約萬頁。在顧客得到

59、退款之前，調(diào)研人員每年并不需要那萬份表格處理退貨，他們說：為什么不用抽屜里的現(xiàn)金及時滿足顧客合法的要求呢？這次運動使人工成本下降了，而且據(jù)德雷克雷納說，顧客服務(wù)的水平反而上升了。第二部分 成功動因提高組織有效性(1) 提高組織有效性 一個有效率的組織可以被粗略地定義為用最少的資源取得最高業(yè)績的組織。它既能達到目標(biāo)又能滿足所有相關(guān)人員的需要。這些相關(guān)人員包括業(yè)主、股東、公認(rèn)的指導(dǎo)或資助組織的受托人或權(quán)威人士。 使組織運作的雇員，是他們的活動使組織達到預(yù)期目標(biāo)或業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 客戶、顧客或其它人員，組織為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)。 和組織有業(yè)務(wù)往來的第二方供應(yīng)商。 組織所在的社會團體。 影響組織效率的因素

60、組織的效率并不是由一個或幾個因素決定的，但以下是對組織效率有影響的部分因素。 清楚明晰的長期規(guī)劃。 具體的任務(wù)、目標(biāo)和完成任務(wù)的策略。 一套價值體系，該體系強調(diào)業(yè)績、生產(chǎn)率、質(zhì)量、客戶服務(wù)、團隊合作和靈活性等因素。 從上至下的強有力的領(lǐng)導(dǎo)。 強大的管理隊伍。 干勁十足的、負(fù)責(zé)任的、熟練的和靈活的員工隊伍。 通過有效的團隊合作，使利益沖突得到良好控制。 由革新和發(fā)展帶來的持續(xù)的壓力。 對機會和威脅的快速反應(yīng)能力。 管理變動并在變動中崛起的能力。 好的財政基礎(chǔ)以及管理會計和成本控制的良好體系。 權(quán)威人士的建議 理查德貝克哈德（Richard Beckhard） 理查德貝克哈德從一名行為科學(xué)家的角度