基于平衡記分卡的績(jī)效管理

1、基于平衡記分卡的績(jī)效管理LOGO胡彬2012年3月LOGO主要提綱戰(zhàn)略績(jī)效管理的關(guān)鍵平衡記分卡及其發(fā)展基于平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃支持系統(tǒng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效管理一、戰(zhàn)略績(jī)效管理（一）績(jī)效的概念及內(nèi)涵 “績(jī)效”是根據(jù)英文“performance”翻譯而來(lái)，在英語(yǔ)中，該單詞有“成績(jī)”、“表現(xiàn)”的意思。傳統(tǒng)“績(jī)效”主要包含了三層意思：經(jīng)濟(jì)、效率與效果。也即所謂的“三E”(Economy、Efficiency和Effectiveness)。經(jīng)濟(jì)是指以最低可能的成本供應(yīng)與采購(gòu)維持既定服務(wù)品質(zhì)的公共服務(wù)。它關(guān)心的是投入的數(shù)量，而不關(guān)注其產(chǎn)出與服務(wù)品質(zhì)。效率是指投入與產(chǎn)出之比例。效果指標(biāo)通

2、常包括服務(wù)的水準(zhǔn)、活動(dòng)的執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期的差異。（二）戰(zhàn)略績(jī)效管理戰(zhàn)略性績(jī)效管理是指對(duì)或單位長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定實(shí)施過(guò)程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并輔以相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的一種管理制度。戰(zhàn)略績(jī)效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng), 并促使企業(yè)在計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制的管理循環(huán)中不斷調(diào)整和改進(jìn)以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理的聯(lián)系宏觀與微觀的關(guān)系整體與局部的關(guān)系目標(biāo)與實(shí)施的關(guān)系（三）國(guó)內(nèi)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效管理實(shí)踐與發(fā)展近年來(lái)，隨著我醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革政策框架的逐步明確，各級(jí)政府在關(guān)注基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)經(jīng)費(fèi)保證機(jī)制建立的同時(shí)，也開(kāi)始了對(duì)基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)如城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)和農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室等開(kāi)展績(jī)效

3、評(píng)價(jià)的嘗試。中英城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)與貧困救助(UHPP)項(xiàng)目對(duì)城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了以評(píng)價(jià)醫(yī)療救助機(jī)制實(shí)施的效果為主要目的的績(jī)效評(píng)價(jià)，建立了城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)體系。上海等地運(yùn)用平衡記分卡對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)等。衛(wèi)生項(xiàng)目對(duì)貧困地區(qū)農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行了有益的探索，開(kāi)發(fā)了一套初級(jí)衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系和相應(yīng)的測(cè)量工具。該體系從服務(wù)效率、人均受益量、成本效果、功能實(shí)現(xiàn)、服務(wù)質(zhì)量和發(fā)展?jié)摿α鶄€(gè)維度提出了75個(gè)三級(jí)指標(biāo)。廣東、浙江、上海、江西等地均圍繞農(nóng)村衛(wèi)生院的績(jī)效評(píng)價(jià)，建立了相關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和工作機(jī)制，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績(jī)效評(píng)價(jià)，根據(jù)其目的可以分為三類(lèi)第一種是對(duì)管

4、理的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，了解政策措施對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的運(yùn)行產(chǎn)生的影響；第二種是為了了解鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的基本情況，為資源配置提供參考依據(jù)；第三種是為了滿足內(nèi)部管理需要，為了改革薪酬分配而進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)。由單一績(jī)效評(píng)價(jià)向綜合績(jī)效管理發(fā)展。關(guān)注的視角由醫(yī)院的資源利用和質(zhì)量逐步轉(zhuǎn)向關(guān)注病人需求和服務(wù)結(jié)果；由重視機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益逐步向重視機(jī)構(gòu)的社會(huì)效益、病人滿意度和員工滿意度轉(zhuǎn)變。由定性評(píng)價(jià)向定量評(píng)價(jià)發(fā)展。我國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的績(jī)效評(píng)價(jià)研究方法也由定性評(píng)價(jià)向定量評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變，指標(biāo)體系向簡(jiǎn)單化發(fā)展，指標(biāo)數(shù)量由原來(lái)的大而全向少而精方向發(fā)展。如衛(wèi)生院崗位量化計(jì)分考核和村醫(yī)服務(wù)工分制等。LOGO二、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵執(zhí)行力如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的精

5、確制導(dǎo)目標(biāo)與責(zé)任如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的愿力理想和積極性如何提高戰(zhàn)略執(zhí)行的能力員工素質(zhì)提升執(zhí)行力的三關(guān)鍵要素目標(biāo)與責(zé)任這是戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)首要問(wèn)題。必須明確戰(zhàn)略目標(biāo)。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。 一是要將戰(zhàn)略具體化。包括將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槊恳徊块T(mén)的具體工作計(jì)劃，同時(shí)要有明確的財(cái)務(wù)預(yù)算保障。以計(jì)劃與預(yù)算的方式安排具體的行動(dòng)計(jì)劃及資源配置。 二是要建立責(zé)任機(jī)制。這種機(jī)制可以通過(guò)績(jī)效變革來(lái)實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行愿力所謂愿力，實(shí)際上是如何讓員工愿意做事，提高他們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和自身目標(biāo)的積極性與主動(dòng)性，它是戰(zhàn)略執(zhí)行力第二個(gè)構(gòu)成要素。員工在愿意與被動(dòng)兩個(gè)不同狀態(tài)下，其執(zhí)行效果肯定會(huì)有很大差異。因此，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的精確制導(dǎo)必須解決員工執(zhí)行愿

6、力的問(wèn)題。解決執(zhí)行愿力有兩種方法 一是將集體利益與個(gè)人利益掛鉤。可以通過(guò)與戰(zhàn)略績(jī)效相銜接的薪酬管理、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)來(lái)解決。因?yàn)閭€(gè)人收入與職業(yè)發(fā)展問(wèn)題是很多員工的切身利益，當(dāng)這些利益與集體一致時(shí)，員工的積極性必然會(huì)被調(diào)動(dòng)起來(lái)，從而產(chǎn)生執(zhí)行的動(dòng)力。 二是企業(yè)文化的培育也是不容忽視的。企業(yè)文化不是掛在墻上的口號(hào)，而是真正凝結(jié)在員工心中的共同價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則。特定條件下，它比物質(zhì)激勵(lì)更加有效。執(zhí)行能力組織能力 可以根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要，通過(guò)組織管理流程的優(yōu)化與組織管理架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。個(gè)人能力 可以通過(guò)加強(qiáng)單位人才隊(duì)伍建設(shè)來(lái)提升。這里包括管理人員能力提升和業(yè)務(wù)技術(shù)人員能力的提升。隨著事業(yè)的發(fā)展和社

7、會(huì)的進(jìn)步，許多單位的發(fā)展都面臨人才隊(duì)伍能力的提升。人才梯隊(duì)建設(shè)和人力資源發(fā)展規(guī)劃是提高執(zhí)行能力的一個(gè)十分重要的，也是貫穿事業(yè)發(fā)展始終的主線。傳統(tǒng)的績(jī)效考核在平衡記分卡發(fā)明以前，幾乎所有的企業(yè)都是采取單一的財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行考核。在醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)中，大多數(shù)績(jī)效考核都是與業(yè)務(wù)收入掛鉤，按收入比例提成的分配方式。主要弊端在于：財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能衡量過(guò)去的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)果，無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)未來(lái)發(fā)展方向；財(cái)務(wù)指標(biāo)成為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果，急功近利，忽略長(zhǎng)期發(fā)展基礎(chǔ)的充實(shí)。不重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)估，致使競(jìng)爭(zhēng)力下降。20世紀(jì)90年代后，質(zhì)量管理被重視，很多質(zhì)量認(rèn)證在企業(yè)興

8、起，同時(shí)也在醫(yī)療機(jī)構(gòu)興起。一場(chǎng)場(chǎng)“質(zhì)量認(rèn)證抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”在中國(guó)大地掀起。但僅靠質(zhì)量和財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣不能全面促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升。追求質(zhì)量認(rèn)證的公司很快發(fā)現(xiàn)，它并不是包治百病的靈丹妙藥。此后，一些公司開(kāi)始強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的管理模式，建立客戶關(guān)系管理體系；一些公司選擇流程再造，提高管理效率；一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源管理LOGO三、平衡記分卡及其發(fā)展什么是平衡記分卡在質(zhì)疑和包容中發(fā)展基于平衡記分卡績(jī)效管理的作用什么是平衡記分卡1990年，哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi).P.諾頓，在總結(jié)了十幾家績(jī)效管理處于領(lǐng)先地位公司的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，推出了平衡記分卡管

9、理方法，并在全球得到廣泛應(yīng)用。平衡記分卡的基本模板是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個(gè)互為關(guān)聯(lián)的維度來(lái)平衡定位與考核公司各個(gè)層次的績(jī)效水平的。平衡記分卡使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成為了管理的核心，它以一種簡(jiǎn)單、一致的方法，描述了企業(yè)的戰(zhàn)略，并將其在公司各個(gè)層面展現(xiàn)出來(lái)。首先，通過(guò)戰(zhàn)略地圖對(duì)企業(yè)的總體戰(zhàn)略進(jìn)行描述，其次是通過(guò)平衡記分卡來(lái)對(duì)戰(zhàn)略的各個(gè)部分進(jìn)行更為詳細(xì)的描述。從而使戰(zhàn)略規(guī)劃變得具有操作性。此外，平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)或其他指標(biāo)的局限性，通過(guò)平衡記分卡向公司各管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素，以及如何通過(guò)對(duì)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工等方面的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值。財(cái)務(wù)維度：反映運(yùn)營(yíng)成本，

10、實(shí)現(xiàn)投入最小化和產(chǎn)出最大化的目標(biāo)。關(guān)注投資者的需求。顧客維度：反映外部利益相關(guān)者的需求，實(shí)現(xiàn)外部利益相關(guān)者的利益最大化。關(guān)注利益相關(guān)者的需求。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度：反映內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和管理優(yōu)化，提高內(nèi)部運(yùn)行的質(zhì)量和效率。關(guān)注管理者對(duì)質(zhì)量和效率的需求學(xué)習(xí)發(fā)展維度：反映單位發(fā)展的潛在能力，為未來(lái)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。關(guān)注員工的需求。以上四個(gè)維度是相互關(guān)聯(lián)，互為補(bǔ)充的，必須充分考慮四個(gè)方面的績(jī)效，才能實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡四維度平衡計(jì)分卡的發(fā)展大致可分為萌芽、理論研究、應(yīng)用推廣三個(gè)時(shí)期萌芽期Analog device (ADI)公司早在1987年就進(jìn)行了平衡計(jì)分卡的嘗試。ADI每

11、5年進(jìn)行了一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制訂戰(zhàn)略方案的同時(shí)，檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的問(wèn)題一樣，“制訂戰(zhàn)略方案”被當(dāng)在一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中得以執(zhí)行。ADI公司績(jī)效管理表1987年，ADI公司又開(kāi)始了戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制訂，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制訂的過(guò)程，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大變化，他們摒棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制訂戰(zhàn)略的過(guò)程中，公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社

12、區(qū)，然后在公司使命、價(jià)值觀和愿景下，根據(jù)上利益利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了幾個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略主題。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略主題目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIP。在該項(xiàng)目進(jìn)行了的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部生產(chǎn)流程指標(biāo)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（革新）指標(biāo)?？ㄆ仗m在參與該公司作業(yè)成本法的推進(jìn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并將其理論化和文本化，推廣到世界。理論研究時(shí)期卡普蘭在發(fā)現(xiàn)了ADI公司的平衡計(jì)分卡后，與復(fù)

13、興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓開(kāi)始了平衡記分卡的理論研究。1990年，美國(guó)的復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開(kāi)發(fā)。諾頓為項(xiàng)目經(jīng)理，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的有通用電氣、杜邦、惠普12家著名的公司。項(xiàng)目小組在對(duì)ADI公司記分卡深入研究的基礎(chǔ)上，將公司績(jī)效考核擴(kuò)展、深化，并命名為“平衡記分卡”，建立了平衡計(jì)分卡四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年初，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了平衡記分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)的論文。很快受到企業(yè)界的關(guān)注。推廣應(yīng)用時(shí)期1993年，平衡記分卡延伸到企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)后，平衡記分卡開(kāi)始得到全球企業(yè)界的接受和認(rèn)同，同時(shí)平衡計(jì)分卡還延

14、伸到了非營(yíng)利性的組織機(jī)構(gòu)中。到1997年，美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)已有60%實(shí)施了這一方法。1993年，美國(guó)政府通過(guò)了政府績(jī)效與結(jié)果法案，目前，美國(guó)聯(lián)邦政府各部門(mén)、大部分州政府都建立和實(shí)施了戰(zhàn)略績(jī)效管理。1996年和2001年分別出版了平衡記分卡和戰(zhàn)略中的組織兩部專(zhuān)著。此后，還出版了戰(zhàn)略地圖和組織協(xié)同兩部著作。在包容和質(zhì)疑中發(fā)展自平衡記分卡誕生以來(lái)，經(jīng)歷了與當(dāng)今主流的幾種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具的理論交鋒與融合，并得到了不斷的發(fā)展。當(dāng)今主流的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具主要包括利益相關(guān)者理論、EVA理論、目標(biāo)管理理論（MBO）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）等。LOGO平衡記分卡與利益相關(guān)者理論平衡記分卡與EVA平衡記分卡與目

15、標(biāo)管理平衡計(jì)分卡與KPI平衡記分卡與利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)的利益應(yīng)當(dāng)由那些能夠影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的團(tuán)體或個(gè)人分享。這些團(tuán)體或個(gè)人包括：出資者、債權(quán)人、員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、政府等，它強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者價(jià)值最大化近年來(lái)關(guān)于客戶價(jià)值最大化和員工價(jià)值最大化的觀點(diǎn)都屬于利益相關(guān)者學(xué)派的延伸。利益相關(guān)者學(xué)派質(zhì)疑平衡記分卡的理由是：無(wú)論現(xiàn)在還是將來(lái)，對(duì)于企業(yè)而言，能否獲得長(zhǎng)期生存繁榮的途徑是考慮和滿足所有重要利益相關(guān)者的需求。而平衡記分卡（BSC）僅僅關(guān)注到了兩到三個(gè)利益相關(guān)者，仍然缺乏長(zhǎng)期生存和繁榮的必要條件。因此，BSC不應(yīng)存在放之四海皆準(zhǔn)的所謂“四個(gè)維度”模板，四個(gè)維度不能完全、充分地描述

16、、解釋企業(yè)的戰(zhàn)略。對(duì)于這種質(zhì)疑，平衡計(jì)分卡的作者認(rèn)為，其四個(gè)維度是在廣泛的應(yīng)用中被證明有效的，四個(gè)維度可以看成一個(gè)樣板但這四個(gè)維度不是緊身衣，利益相關(guān)者的利益只要對(duì)單位戰(zhàn)略成功是重要的就可以被納入平衡計(jì)分卡。關(guān)注多個(gè)利益相關(guān)者的利益最大化，是管理的一種發(fā)展趨勢(shì)。這種質(zhì)疑從另一個(gè)方面推動(dòng)了平衡計(jì)分卡的發(fā)展。丟掉緊身衣的平衡計(jì)分卡不再局限于所謂的“四個(gè)維度，四個(gè)平衡”。平衡記分卡與EVAEVA（即經(jīng)濟(jì)增加值）是20世紀(jì)90年代末期的一種廣泛傳播的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。EVA的計(jì)算公式是在減除資本占用費(fèi)用后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的剩余價(jià)值。它充分考慮了帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的所有資金成本。在發(fā)展過(guò)程中，EVA已經(jīng)不僅僅是企

17、業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)，它已發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)管理的架構(gòu)，是經(jīng)理人和員工薪酬的激勵(lì)機(jī)制，是決策與戰(zhàn)略評(píng)估、資金運(yùn)用、兼并或出售定價(jià)的基礎(chǔ)理論。其對(duì)平衡記分卡的質(zhì)疑是：平衡記分卡通過(guò)20多個(gè)與組織戰(zhàn)略緊密相關(guān)的指標(biāo)，同時(shí)反映過(guò)去和未來(lái)的預(yù)期表現(xiàn)，要求企業(yè)的每一個(gè)人必須理解他需要做什么，并將表現(xiàn)如何與其獎(jiǎng)懲掛鉤。但在沒(méi)有一個(gè)整體的目標(biāo)和價(jià)值判斷時(shí)，這種決策無(wú)法做出合理的選擇。此外，平衡記分卡的多個(gè)指標(biāo)間存在相互矛盾的地方，如在追求質(zhì)量美譽(yù)度時(shí)，就會(huì)與成本控制的目標(biāo)相違背。如果沒(méi)有一個(gè)終極戰(zhàn)略目標(biāo)，在發(fā)生美譽(yù)度指標(biāo)與成本控制指標(biāo)沖突時(shí)，企業(yè)將無(wú)法權(quán)衡哪一個(gè)更重要。此后，在一些集團(tuán)的平衡計(jì)分卡中出現(xiàn)了一個(gè)財(cái)務(wù)

18、指標(biāo)：EVA。平衡計(jì)分卡與目標(biāo)管理目標(biāo)管理的創(chuàng)造者是著名的管理大師彼得.德魯克。經(jīng)過(guò)幾十年的實(shí)踐，目標(biāo)管理法已成為一種成熟的管理模式，在各行業(yè)中廣泛應(yīng)用。目標(biāo)管理最重要的是將績(jī)效考核與績(jī)效管理區(qū)分開(kāi)來(lái)。將管理循環(huán)的理論與目標(biāo)考核結(jié)合起來(lái)，建立了“明確目標(biāo)、動(dòng)態(tài)反饋與指導(dǎo)、期末考核、激勵(lì)回報(bào)”四個(gè)績(jī)效管理循環(huán)。平衡記分卡推崇者認(rèn)為目標(biāo)管理有三方面的缺陷。 一是目標(biāo)管理缺乏戰(zhàn)略思維，它要求企業(yè)員工將目標(biāo)集中在少數(shù)幾個(gè)點(diǎn)上，而戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面卻沒(méi)有得到充分的體現(xiàn)； 二是只注重縱向的目標(biāo)分解，而沒(méi)有注重橫向目標(biāo)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一； 三是傳統(tǒng)MBO一年一到兩次的考核，難以做到動(dòng)態(tài)的管理。而MBO推崇者則

19、認(rèn)為平衡計(jì)分卡操作太過(guò)復(fù)雜，對(duì)于管理基礎(chǔ)比較低的企業(yè)難以適用。事實(shí)上平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略思維與目標(biāo)管理中的績(jī)效管理循環(huán)在企業(yè)中都得到了應(yīng)用，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。平衡記分卡與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法又稱為戰(zhàn)略KPI法，與平衡計(jì)分卡一樣，KPI也要求把績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接。其精髓是它提出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。就是指針對(duì)一定時(shí)期和一定階段企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最重要的問(wèn)題設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的推崇者認(rèn)為，盡管KPI也是將績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，但KPI沒(méi)有考慮各個(gè)指標(biāo)間的因果、邏輯關(guān)系，從而形成相互支持、相互依賴的指標(biāo)體系，因此，顯得雜亂無(wú)章。KPI的實(shí)踐者認(rèn)為，這不是

20、其理論原理和操作技巧的原因，而是操作的人沒(méi)有了解KPI操精髓，把KPI變成了毫無(wú)邏輯的推導(dǎo)過(guò)程。戰(zhàn)略KPI中有一個(gè)非常有價(jià)值的管理工具，即KPI價(jià)值樹(shù)模型，目前已從單一的“財(cái)務(wù)價(jià)值樹(shù)”發(fā)展成為“財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合的價(jià)值樹(shù)”，實(shí)際上就是一個(gè)強(qiáng)調(diào)因果邏輯關(guān)系的分析工具。兩種理論的交鋒，事實(shí)上促進(jìn)了平衡記分卡運(yùn)用中，除強(qiáng)調(diào)指標(biāo)間的因果邏輯關(guān)系外，更注重運(yùn)用價(jià)值樹(shù)分析方法去選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)。發(fā)展后的平衡記分卡經(jīng)過(guò)理論交鋒與實(shí)踐，整合后的平衡計(jì)分卡包含了以下五個(gè)方面的重點(diǎn)內(nèi)涵。1、以戰(zhàn)略為源頭，強(qiáng)調(diào)其“平衡”的特性。 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策工具及戰(zhàn)略地圖為我們分析、描述企業(yè)戰(zhàn)略提供了一個(gè)有效的平臺(tái)。首先，戰(zhàn)略KPI

21、價(jià)值樹(shù)模型為進(jìn)行戰(zhàn)略地圖繪制提供了支持；其次，KPI指標(biāo)檢視與解釋等操作工具是對(duì)平衡記分卡的有效補(bǔ)充。五個(gè)重點(diǎn)內(nèi)涵和五個(gè)重要作用2、具有行業(yè)、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應(yīng)性。 利益相關(guān)者理論為平衡記分卡維度設(shè)計(jì)提供了理論幫助，其核心思想是：企業(yè)要實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，必須滿足重點(diǎn)利益相關(guān)者的期望。因此，戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞重點(diǎn)利益相關(guān)者的期望，以及滿足這些期望的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措而展開(kāi)。3、績(jī)效需要持續(xù)的循環(huán)改進(jìn)。 引入目標(biāo)管理的精髓，在績(jī)效的實(shí)現(xiàn)中強(qiáng)調(diào)計(jì)劃制訂、指導(dǎo)與反饋、考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)與回報(bào)四個(gè)關(guān)鍵的循環(huán)，幫助下級(jí)不斷提升績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效目標(biāo)。4、注重部門(mén)與員工層面責(zé)任的落實(shí)。 在部門(mén)與員

22、工層面績(jī)效指標(biāo)的選擇上，不應(yīng)為“固有的維度”所束縛，應(yīng)該以部門(mén)指標(biāo)或上級(jí)指標(biāo)落地為主。 強(qiáng)調(diào)員工指標(biāo)與部門(mén)或上級(jí)指標(biāo)的相互依存、相互支持、相互影響的邏輯關(guān)系。5、著眼于員工能力素質(zhì)管理與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的匹配性。 平衡記分卡除了著眼于整體的人力資源管理成果外，還應(yīng)當(dāng)站在員工的角度來(lái)設(shè)計(jì)。 應(yīng)當(dāng)把員工的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃制定和學(xué)習(xí)計(jì)劃落實(shí)的效果納入平衡記分卡中，從而形成對(duì)平衡計(jì)分卡中學(xué)習(xí)發(fā)展維度的有力支撐。基于平衡記分卡績(jī)效管理的作用1、促進(jìn)企業(yè)或單位主動(dòng)檢討其發(fā)展戰(zhàn)略，并將發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理連接起來(lái) 首先，基于平衡記分卡的績(jī)效管理會(huì)促進(jìn)企業(yè)或單位主動(dòng)對(duì)自身使命、價(jià)值觀、愿景進(jìn)行檢討，從而明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)。 其

23、次，戰(zhàn)略績(jī)效管理體系能將明晰后的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)或單位各層次與各環(huán)節(jié)的績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)行動(dòng)計(jì)劃的制訂來(lái)確保實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的資源有效配置。 第三，戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系中的績(jī)效管理循環(huán)可以持續(xù)地對(duì)企業(yè)或單位各層面的績(jī)效實(shí)施指導(dǎo)、反饋、監(jiān)控、調(diào)整，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第四，通過(guò)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，將其與薪酬、個(gè)人職業(yè)發(fā)展等政策有效結(jié)合，從而激勵(lì)全體員工提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。2、促進(jìn)企業(yè)或單位實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的滿意 基于平衡記分卡的績(jī)效管理的首要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)重要利益相關(guān)者的價(jià)值，并使其達(dá)到最大化。利益相關(guān)者理論要求企業(yè)或單位從利益相關(guān)者的角度考慮戰(zhàn)略主題、調(diào)整戰(zhàn)略地圖的維度、設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。

24、促進(jìn)企業(yè)或單位自覺(jué)地去關(guān)注利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)，使利益相關(guān)者滿意。3、促進(jìn)企業(yè)或單位改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 組織管理模式、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力提升等內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問(wèn)題是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部規(guī)范化運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵和難點(diǎn)。 事實(shí)上很多企業(yè)或單位都在上述領(lǐng)域中進(jìn)行不斷的探索和變革，但由于變革的目的和配套支持系統(tǒng)的不健全，這種變革往往變成了一場(chǎng)沒(méi)有最終結(jié)果的“管理抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，而基于平衡記分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理的實(shí)施能夠有效的避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。 戰(zhàn)略績(jī)效管理通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，可以促進(jìn)企業(yè)或單位內(nèi)部以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，自覺(jué)地關(guān)注內(nèi)部運(yùn)行體系的效率，并進(jìn)行必要的改革，以適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。同是，通過(guò)外部的日常指導(dǎo)、反饋、考核

25、引導(dǎo)企業(yè)或單位內(nèi)部各部門(mén)及員工的行為，促進(jìn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的改善。4、充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性 戰(zhàn)略績(jī)效管理將績(jī)效與薪酬等相關(guān)激勵(lì)因素連接起來(lái)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，針對(duì)員工不同層次的需求，可以從生存、安全、社會(huì)交往、自尊和價(jià)值實(shí)現(xiàn)五個(gè)層面的需求上尋找激勵(lì)方案，從而通過(guò)滿足自身需要的驅(qū)動(dòng)力，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。5、能促使內(nèi)部員工加強(qiáng)溝通，創(chuàng)造良好的組織文化 內(nèi)部溝通障礙是眾多企業(yè)和單位影響發(fā)展的普遍現(xiàn)象。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由各部門(mén)流程績(jī)效驅(qū)動(dòng)的，而實(shí)際動(dòng)作中存在很多跨部門(mén)的流程存在，由于傳統(tǒng)職能組織分工，會(huì)使每一個(gè)個(gè)人從部門(mén)的視角去年待、處理問(wèn)題，就必然

26、造成了部門(mén)間的沖突，形成“部門(mén)壁壘”。平衡記分卡各強(qiáng)調(diào)各維度和指標(biāo)間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，使各部門(mén)除了考慮縱向的績(jī)效指標(biāo)外，還需要考慮橫向的績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有部門(mén)間的配合與協(xié)作，這些指標(biāo)是很難完成的，為服從和服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門(mén)間必然會(huì)加強(qiáng)溝通、協(xié)作與配合，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)幫助企業(yè)或單位形成開(kāi)放的、重溝通的組織文化成功實(shí)施基本平衡記分卡的績(jī)效管理的基本條件基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理實(shí)施的步驟基本平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的基本原則四、基于平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建基本平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的基本原則1、基于戰(zhàn)略目標(biāo)，自上而下的描述、分解、編制績(jī)效計(jì)劃2、著眼于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和績(jī)效提高，而不僅

27、僅是評(píng)價(jià)。3、著眼于多部門(mén)配合實(shí)施，而不僅僅是績(jī)效管理部門(mén)和人力資源部門(mén)的事。4、必須與個(gè)人回報(bào)明確起來(lái)。5、著眼于員工的學(xué)習(xí)發(fā)展，而不僅僅是當(dāng)前的利益實(shí)現(xiàn)。成功實(shí)施基本平衡記分卡的績(jī)效管理的基本條件1、全面預(yù)算管理的支持2、薪酬等激勵(lì)回報(bào)機(jī)制的支持3、內(nèi)部流程的優(yōu)化4、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系的支持5、內(nèi)部人員的支持與配合（人員積極 參與 、合理受權(quán)、主動(dòng)與下級(jí)溝通，做好思想工作）基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理的實(shí)施步驟（一）前期準(zhǔn)備組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)編制推進(jìn)計(jì)劃，包括活動(dòng)內(nèi)容、責(zé)任人、完成時(shí)間進(jìn)度安排、產(chǎn)出成果四個(gè)方面，必要時(shí)可加上經(jīng)費(fèi)預(yù)算。改革前的調(diào)查（問(wèn)卷和訪談方式為主）進(jìn)行前期宣傳動(dòng)員，

28、組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)收集所需資料，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息、質(zhì)量信息、員工素質(zhì)信息、基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備信息、相關(guān)利益者信息等多種信息。此外，單位組織結(jié)構(gòu)框架圖、部門(mén)職責(zé)、人員崗位職責(zé)也是十分重要的信息資料。（二）構(gòu)建平衡計(jì)分卡，編制績(jī)效計(jì)劃1、績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃需要通過(guò)三個(gè)載體來(lái)體現(xiàn)平衡計(jì)分卡，它體現(xiàn)的是整體戰(zhàn)略目標(biāo)的主要幾個(gè)方面。單項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，它是支撐平衡記分卡某個(gè)方面戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體行動(dòng)?？?jī)效考核表，它是對(duì)單項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃結(jié)果的衡量指標(biāo)。實(shí)際實(shí)踐中往往將三個(gè)表合為一個(gè)績(jī)效考核表來(lái)實(shí)現(xiàn)。2、平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃編制流程繪制戰(zhàn)略地圖。根據(jù)前期收集的信息分析，通過(guò)討論確定的戰(zhàn)略目標(biāo)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效計(jì)

29、劃。包括考核指標(biāo)和分解到各責(zé)任人或部門(mén)的分解指標(biāo)。指標(biāo)的選擇可采用SMART方法，選擇KPI指標(biāo)。構(gòu)建平衡計(jì)分卡。根據(jù)各部門(mén)職能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并選出KPI指標(biāo)后。請(qǐng)各部門(mén)和責(zé)任人共同討論確定本部門(mén)的考核指標(biāo)和指標(biāo)值，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而權(quán)衡各部門(mén)的指標(biāo)和指標(biāo)值。編制員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。根據(jù)崗位職責(zé)確定個(gè)人KPI指標(biāo)和制定個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃。這項(xiàng)工作的前提是梳理明晰的崗位職責(zé)和崗位任職資格體系。戰(zhàn)略分析與繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。主要戰(zhàn)略分析工具有波特五力分析、利益相關(guān)者分析、SWOT分析等五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)

30、戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識(shí)別一切對(duì)

31、組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法其每一個(gè)字母代表一個(gè)因素，可以分為6大因素：政治因素(Political)、經(jīng)濟(jì)因素(Economic)、技術(shù)因素（technological）、社會(huì)因素(Social)、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。繪制戰(zhàn)略地圖需要注意的事項(xiàng)（1）將戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換為可量化或可評(píng)價(jià)的指標(biāo)（2）尋找支持戰(zhàn)略主題并具有因果關(guān)系的指標(biāo)。對(duì)篩選出的指標(biāo)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度進(jìn)行邏輯分析，尋找因果關(guān)系鏈，并繪制戰(zhàn)略地圖。這是平衡記分卡與KPI法的重要區(qū)別。這樣可以通過(guò)相互支持、具有因果邏輯關(guān)系的指標(biāo)直接反映企業(yè)或單位的

32、戰(zhàn)略意圖。轉(zhuǎn)句話說(shuō)就是用指標(biāo)來(lái)描述戰(zhàn)略。（3）反映戰(zhàn)略主題的指標(biāo)一般是滯后/結(jié)果性的指標(biāo)。（4）進(jìn)行指標(biāo)檢視。在指標(biāo)檢視表中用七個(gè)原則對(duì)篩選的指標(biāo)進(jìn)行檢查。戰(zhàn)略地圖示意戰(zhàn)略地圖解釋表通過(guò)戰(zhàn)略地圖解釋表對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行解釋?zhuān)鞔_衡量指標(biāo)、時(shí)間進(jìn)度、支持計(jì)劃、責(zé)任人。指標(biāo)解釋表指標(biāo)解釋是指對(duì)每一個(gè)篩選后的KPI指標(biāo)設(shè)置的目的、意義、計(jì)算方法、來(lái)源、考核頻度進(jìn)行解釋?zhuān)尭鞑块T(mén)或員工明白這些指標(biāo)的利用方法。由多個(gè)指標(biāo)解釋集合在一起就形成了一個(gè)指標(biāo)庫(kù)，可以方便地調(diào)用、調(diào)整這些指標(biāo)。編制年度平衡分卡和績(jī)效合同的五步驟這里主要的任務(wù)是將各種行動(dòng)計(jì)劃與平衡記分卡相銜接，使這些行動(dòng)計(jì)劃成為支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的實(shí)際行動(dòng)。行動(dòng)計(jì)劃與預(yù)算相連接。沒(méi)有資金支持的行動(dòng)計(jì)劃是不能實(shí)現(xiàn)的，也是無(wú)用的計(jì)劃。 一般情況下各