業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)培訓(xùn)(65p)課件

1、第11章業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)引言彼得F.德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“如果你不能評(píng)價(jià),你就無(wú)法管理。”企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)管理的基本前提，它與激勵(lì)機(jī)制是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面。沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià),激勵(lì)機(jī)制失去基礎(chǔ),而沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制,績(jī)效評(píng)價(jià)形同虛設(shè)。只有將兩者結(jié)合起來(lái)才能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。11.1 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)概述11.2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論與方法11.3 激勵(lì)理論與方法11.1 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)概述1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與管理控制從管理控制系統(tǒng)的要素角度看，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是構(gòu)成管理控制系統(tǒng)的重要要素之一；從管理控制系統(tǒng)的程序角度看，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是戰(zhàn)略執(zhí)行控制過(guò)程的重要環(huán)節(jié)。11.1 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)概述管理控制需要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，管理控制中的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

2、側(cè)重于對(duì)管理者或戰(zhàn)略實(shí)施控制者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在公司理財(cái)活動(dòng)中也發(fā)揮著重要作用。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的作用發(fā)揮主要是通過(guò)公司預(yù)算。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)于部門預(yù)算目標(biāo)和公司整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有不可或缺的重要作用。11.1 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)概述1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與管理控制戰(zhàn)略計(jì)劃不是傳統(tǒng)意義上的預(yù)算。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該既是對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)結(jié)果的預(yù)測(cè)，包含了財(cái)務(wù)目標(biāo)（這是傳統(tǒng)預(yù)算的內(nèi)容），又是對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)結(jié)果實(shí)現(xiàn)途徑的安排，應(yīng)包括非財(cái)務(wù)活動(dòng)。因此，戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)、戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的聯(lián)結(jié)（見(jiàn)圖101）。人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力將績(jī)效考核作為績(jī)效管理的一 部分，建立與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)

3、聯(lián)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI)體系企業(yè)或組織戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系績(jī) 效 考 核分析 指導(dǎo)促進(jìn) 凝練 績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到人 績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到人，每個(gè)人都有目標(biāo)，并且與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)代表部門目標(biāo)及其努力代表個(gè)人目標(biāo)及其努力只有組織、部門、個(gè)人的目標(biāo)及其努力方向一致，組織的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，考核要對(duì)各級(jí)的目標(biāo)進(jìn)行明確組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向 11.1 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)概述2）激勵(lì)機(jī)制與管理控制從管理控制系統(tǒng)的要素角度看，激勵(lì)機(jī)制同樣是構(gòu)成管理控制系統(tǒng)的重要要素之一；從管理控制系統(tǒng)的程序角度看，管理者報(bào)酬同樣是戰(zhàn)略執(zhí)行控制過(guò)程的重要環(huán)節(jié)。管理控制需要激勵(lì)機(jī)制。如果沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于管理者而言，戰(zhàn)略執(zhí)行就會(huì)既缺乏動(dòng)力，又缺乏

4、壓力；對(duì)于公司而言，戰(zhàn)略就難以得到有效執(zhí)行，戰(zhàn)略目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。11.1 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)概述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制之間存在密不可分的關(guān)系。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)必須通過(guò)將管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與其個(gè)人利益相掛鉤才能發(fā)揮作用，而對(duì)管理者實(shí)施激勵(lì)要以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)和基礎(chǔ)。正是由于激勵(lì)機(jī)制同業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有密切的關(guān)系，使得激勵(lì)機(jī)制在公司理財(cái)活動(dòng)中同樣發(fā)揮著重要作用，對(duì)部門預(yù)算目標(biāo)和公司預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)同樣具有不可或缺的重要作用。11.2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論與方法1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要素（1）評(píng)價(jià)目標(biāo)：評(píng)價(jià)目標(biāo)是與評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)客體相聯(lián)系的一個(gè)內(nèi)容，因?yàn)椴煌脑u(píng)價(jià)主體對(duì)于同一評(píng)價(jià)客體存在著不同的需求，不同的評(píng)價(jià)客體又存在著不同的情形。

5、（2）評(píng)價(jià)指標(biāo)：評(píng)價(jià)指標(biāo)是指對(duì)評(píng)價(jià)客體的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。11.2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論與方法（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是判斷評(píng)價(jià)客體業(yè)績(jī)優(yōu)劣的基準(zhǔn)。（4）評(píng)價(jià)方法：評(píng)價(jià)方法解決的是如何評(píng)價(jià)的問(wèn)題，即采用一定的方法運(yùn)用評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲得評(píng)價(jià)結(jié)果。（5）評(píng)價(jià)報(bào)告：評(píng)價(jià)報(bào)告實(shí)際上屬于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的結(jié)論性文件。11.2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論與方法2）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)程序業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)程序是指業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的實(shí)施步驟，包括設(shè)計(jì)、應(yīng)用、調(diào)整等方面。一般而言，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)程序包括以下基本步驟：第一，確定評(píng)價(jià)目標(biāo)。第二，分析評(píng)價(jià)客體。第三，建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。第四，設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。第五，選擇評(píng)價(jià)方法。第六，收集

6、并整理評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。第七，形成評(píng)價(jià)報(bào)告。第八，調(diào)整業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。11.2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論與方法2）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)程序財(cái)務(wù)總監(jiān)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中扮演著非常重要的角色，其作用主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面 ：第一，參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。第二，參與評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。第三，參與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定。第四，參與編制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告。11.2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論與方法3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式（1）會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式可以是對(duì)籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和分配活動(dòng)的綜合評(píng)價(jià)，也可以是對(duì)盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力和增長(zhǎng)能力的綜合評(píng)價(jià)。會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法有許多，包括綜合指數(shù)法、綜合評(píng)分法、功效系數(shù)法等。11.2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論與方法

7、 3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式（2）經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式斯特恩斯圖爾特公司用4個(gè)M來(lái)歸納EVA評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)框架的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵：（1）應(yīng)用唯一的評(píng)價(jià)指標(biāo)（measurement）EVA來(lái)統(tǒng)一評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；（2）實(shí)施以EVA為衡量標(biāo)準(zhǔn)的管理體系（management）；（3）設(shè)計(jì)基于EVA的激勵(lì)機(jī)制（motivation）；（4）建立有助于EVA運(yùn)行的理念體系（mindset）。1、 EVA基本原理20世紀(jì)后期,美國(guó)思騰思特（Stern Stewart）公司提出一種新的評(píng)價(jià)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added，EVA)。經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是指調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPAT)扣除企業(yè)

8、現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額,用公式可表示為: EVA=NOPAT-CKw其中：NOPAT調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) C全部投入資本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本) Kw企業(yè)加權(quán)平均資本成本1、 EVA基本原理NOPAT與稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的不同NOPAT經(jīng)調(diào)整的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，它不同于會(huì)計(jì)報(bào)表上列示的稅后凈利潤(rùn)，而是對(duì)稅后凈利潤(rùn)進(jìn)行一系列的調(diào)整后得到的。Stern Stewart公司列示了160多項(xiàng)調(diào)整事項(xiàng)，但并非所有的企業(yè)計(jì)算EVA都如此麻煩，一般而言，企業(yè)只需進(jìn)行5-15項(xiàng)調(diào)整就可得到較為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。NOPAT的計(jì)算未扣除債務(wù)的資本成本（即利息），更確切的說(shuō)，NOPAT是一種經(jīng)調(diào)整的息

9、前稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。這是因?yàn)?，投入資本的成本已經(jīng)包括了債務(wù)的利息支出，如果計(jì)算NOPAT時(shí)再扣除這一部分，就會(huì)導(dǎo)致利息支出的重復(fù)扣除，從而使EVA的計(jì)算不準(zhǔn)確。小提示1、會(huì)計(jì)信息提供者的目標(biāo)保守地評(píng)估資產(chǎn)的價(jià)值和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，確定在最糟糕的狀況下的殘余價(jià)值。本質(zhì)上而言，他們工作的是為了保證公司的債權(quán)人的利益，使他們大概知道如果公司破產(chǎn)他們可以收回多少。2、績(jī)效評(píng)估目標(biāo)揭示與股東相關(guān)的價(jià)值信息。能評(píng)估公司潛在的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)指標(biāo)。簡(jiǎn)單地說(shuō)股東想知道他從公司得到的現(xiàn)金能否大于他投入公司的現(xiàn)金，而他從公司得到多少現(xiàn)金是來(lái)自市場(chǎng)的價(jià)值而不是會(huì)計(jì)上的賬面價(jià)值。2、 EVA的評(píng)價(jià)原理及管理體系2.1評(píng)價(jià)原理利用E

10、VA進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本原理就是把EVA指標(biāo)值與股東財(cái)富的創(chuàng)造聯(lián)系起來(lái)：當(dāng)EVA0時(shí)，說(shuō)明企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財(cái)富，在滿足股東期望收益的基礎(chǔ)上獲得了超額收益；當(dāng)EVA0時(shí)，企業(yè)獲得的收益不足以彌補(bǔ)股東投資的機(jī)會(huì)成本，股東把這部分資金投資于資本市場(chǎng)上同風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目可以獲得更高的收益，因此，企業(yè)損耗了股東財(cái)富； EVA=0時(shí)說(shuō)明企業(yè)只獲得了金融市場(chǎng)一般的預(yù)期收益率 。即企業(yè)只做了投資者自己就能做的事情，還談不上創(chuàng)造價(jià)值。2.2管理評(píng)價(jià)體系EVA作為一種衡量全要素生產(chǎn)率的綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，具有豐富的內(nèi)涵，它形成了一種集評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)、管理體系(Management)、激勵(lì)制度(Moti

11、vation)和理念體系(Mindset)于一體的管理評(píng)價(jià)體系。2.2管理體系2.2.1評(píng)價(jià)指標(biāo)EVA觀念克服了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的缺陷,考慮了帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的所有資本的成本,在扣除全部債務(wù)資本成本和權(quán)益資本成本的基礎(chǔ)上衡量投資收益,站在股東的立場(chǎng)考察企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,能夠比較合理地反映在一定時(shí)期內(nèi)為股東創(chuàng)造的財(cái)富。是衡量全要素生產(chǎn)率（total factor productivity)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，能綜合反映企業(yè)管理價(jià)值績(jī)效的幾乎所有方面。2.2管理體系2.2.2管理體系在EVA觀念下,管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi),包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資本配置、并購(gòu)或撤資的估價(jià)、制定年度計(jì)劃，甚至包括每天的運(yùn)作計(jì)劃

12、。根據(jù)這一觀念，企業(yè)增加價(jià)值有三條基本路徑：更有效地經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng)營(yíng)收入投資預(yù)期報(bào)酬率超出企業(yè)資本成本的項(xiàng)目出售對(duì)別人更有價(jià)值的資產(chǎn)或通過(guò)提高資本運(yùn)用效率，比如加快流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)、加速資本回流，以達(dá)到把資本沉淀從現(xiàn)存營(yíng)運(yùn)中解放出來(lái)的目的。2.2管理體系2.2.3激勵(lì)制度現(xiàn)代企業(yè)制度引發(fā)了所有者與經(jīng)營(yíng)者相分離,進(jìn)而導(dǎo)致兩者的委托代理關(guān)系中存在經(jīng)理人背離所有者利益即所謂”道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題。制定合理的薪酬制度是解決此問(wèn)題的一個(gè)重要方面。而基于EVA的觀念的激勵(lì)機(jī)制可以讓經(jīng)理人知道他們?cè)鲞M(jìn)自己利益的唯一方式就是為股東創(chuàng)造更大的財(cái)富，他們也知道他們將分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。激勵(lì)制度的核心建立EVA

13、改善的目標(biāo)和時(shí)間表2.2管理體系2.2.3激勵(lì)制度激勵(lì)制度的核心目標(biāo)通常是提前3年到5年制定，以避免每年獎(jiǎng)金計(jì)劃中常見(jiàn)的討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象。此目標(biāo)被稱為“預(yù)期改善”如果完成了管理者可以拿到目標(biāo)獎(jiǎng)金的100%，如果未達(dá)到要求，只完成了目標(biāo)的60%或70%，則獎(jiǎng)金同比例減少。如果不足之?dāng)?shù)太大，就什么獎(jiǎng)金都得不到了。如果比預(yù)期做得還要好，有權(quán)獲得“超額獎(jiǎng)金”。這筆錢的金額很大，通常首席執(zhí)行官的目標(biāo)獎(jiǎng)金等于薪金的100%，低層員工10%，大多數(shù)管理者為50%。2.2管理體系2.2.3激勵(lì)制度激勵(lì)制度的特點(diǎn)改變了薪酬的構(gòu)成，與業(yè)績(jī)相關(guān)的變動(dòng)報(bào)酬高于固定報(bào)酬。上層公司的報(bào)酬主要取決于公司的業(yè)績(jī)；各事業(yè)部的首席執(zhí)

14、行官的報(bào)酬的25%依據(jù)公司業(yè)績(jī)，75%依據(jù)事業(yè)部的結(jié)果；一般管理人員依據(jù)其所在單位或事業(yè)部的業(yè)績(jī)。獎(jiǎng)金是不封頂?shù)莫?jiǎng)金“銀行”制度大量的或全部的年度獎(jiǎng)金存放之處，根據(jù)業(yè)績(jī)水平，這些獎(jiǎng)金在以后年度里少量發(fā)放。2.2管理體系2.2.4理念體系如果EVA的觀念全面貫徹實(shí)施,相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度和激勵(lì)報(bào)酬制度將使企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)的變化。客觀地說(shuō)，經(jīng)濟(jì)增加值并不是一種財(cái)務(wù)創(chuàng)新，卻改變了企業(yè)管理行為。3、成功實(shí)施EVA管理的關(guān)鍵3.1綜合資本成本的確定3.2計(jì)算EVA時(shí)所涉及的必要調(diào)整是否符合成本效益原則3.3擁有獲勝的戰(zhàn)略與合適的組織保證4、經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足經(jīng)濟(jì)增加值依然存在可操作性經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)系

15、統(tǒng)使復(fù)雜的企業(yè)管理系統(tǒng)過(guò)度地簡(jiǎn)單化和理性化，其治理結(jié)構(gòu)所利用的也只是一種事后的財(cái)務(wù)績(jī)效信息。經(jīng)濟(jì)增加值的評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)非財(cái)務(wù)資本的重視不足小結(jié)EVA觀念的流行標(biāo)志著企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)已經(jīng)逐步從利潤(rùn)觀念轉(zhuǎn)向價(jià)值觀念。應(yīng)該從管理的視角而非會(huì)計(jì)視角認(rèn)識(shí)EVA觀念， EVA觀念的管理哲學(xué)在于引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值以及衡量企業(yè)是否創(chuàng)造價(jià)值，而不在于精確地計(jì)量企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值。這才是EVA觀念的真諦！但總體來(lái)說(shuō)EVA只能揭示價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果而無(wú)法揭示價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因，更無(wú)法揭示價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因的可持續(xù)性。11.2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論與方法3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式（3）戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式BSC作為一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，其優(yōu)點(diǎn)在于：第一，將目標(biāo)與

16、戰(zhàn)略具體化，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通；第二，有效地實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)間的平衡，強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)間的因果關(guān)系；第三，兼顧了不同相關(guān)利益者的利益，有利于獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第四，兼顧非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量，增強(qiáng)了過(guò)程控制和結(jié)果考核的聯(lián)系。11.2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論與方法3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式（3）戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式圖112表示平衡記分卡（ BSC ）的基本思路。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難的主要原因是隨著社會(huì)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)過(guò)渡，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式發(fā)生了根本的變化銷售額($)生產(chǎn)流程 ($)勞動(dòng)力 (S)原材料($)產(chǎn)品 ($)銷售額 ($)客戶信心客戶管理客戶服務(wù)核心能力企業(yè)文化技術(shù)無(wú)形資產(chǎn)具有潛在價(jià)值，因而必須加以開發(fā)工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)知

17、識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)一、平衡記分卡問(wèn)題的提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評(píng)估與管理顯得無(wú)力B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代C、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對(duì)以往業(yè)績(jī)的衡量方法平衡記分卡的由來(lái)1990年由“諾朗諾頓研究所”(Nolan Norton Institute)贊助；經(jīng)大衛(wèi)諾頓(David Norton)與羅伯柯普朗(Robert Kaplan) 共同發(fā)展一個(gè)嶄新的績(jī)效衡量模式1992年2 月在【哈佛商業(yè)評(píng)論】(HBR)發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來(lái)傳達(dá)，建

18、構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo)2000年以后；經(jīng)美國(guó)500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績(jī)效考核方案平衡記分卡之演進(jìn)Management By Objective；MBO 目標(biāo)管理Key Performance Indicator；KPI 主要績(jī)效指標(biāo)Balance Score Card；BSC平衡記分卡80年代90年代2000年以后戰(zhàn)略性的平衡記分卡 戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃客戶

19、要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃公司層面平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡將使命、價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略和日常工作聯(lián)系起來(lái)。平衡計(jì)分卡實(shí)施集中、協(xié)調(diào)、分解、溝通結(jié)果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程積極的員工使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對(duì)我們最重要的是什么愿景我們想要成為什么戰(zhàn)略我們的行動(dòng)計(jì)劃預(yù)算管理我們應(yīng)該把資源用在什么地方全面質(zhì)量管理我們必須改進(jìn)什么授權(quán)到個(gè)人我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)差距公司層面平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖企業(yè)需要一個(gè)制勝的戰(zhàn)略，更需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力?！捌胶庥?jì)分卡”運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。公司層面的平衡計(jì)分卡即所謂的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略解釋理解成功執(zhí)行只有被清晰

20、地描述的戰(zhàn)略才可能被理解只有能被理解的戰(zhàn)略才可能被成功地執(zhí)行平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略地圖清晰地描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)保證企業(yè)成功地執(zhí)行該戰(zhàn)略公司層面的平衡計(jì)分卡就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略地圖使命和策略“我們?cè)诠蓶|眼中應(yīng)該是怎樣的？”考量目標(biāo)財(cái)務(wù)面“我們的企業(yè)必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？”考量目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們需要在哪些流程上表現(xiàn) 出色？”考量目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面“我們?cè)诳蛻粞壑袘?yīng)該是怎樣的？”考量目標(biāo)客戶面一套與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的做法公司層面平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖使命與核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素衡量指標(biāo)“期望的未來(lái)景象與眾不同的行動(dòng)為了實(shí)施戰(zhàn)略必須做好什么如何評(píng)價(jià)與跟蹤戰(zhàn)略成效組織通過(guò)平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，既是

21、一個(gè)從上至下也是一個(gè)從下至上的過(guò)程。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是平衡計(jì)分卡的重要組成部分，其他所有指標(biāo)的改善都通向它。財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段，企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)不同。平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為

22、方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面從滿足投資者與顧客需要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)，制定了井然有序、自上而下的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)估手段。從價(jià)值鏈一般模式出發(fā)，針對(duì)研究與開發(fā)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程設(shè)置不同的評(píng)估指標(biāo)。研

23、究與開發(fā)過(guò)程是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。企業(yè)首先以顧客為導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)和培育新市場(chǎng)、新顧客，并兼顧現(xiàn)有顧客的目前需要和潛在需要。主要的績(jī)效指標(biāo)有：新產(chǎn)品銷售額占全部銷售額比重、專利產(chǎn)品銷售額占全部銷售額的比重。經(jīng)營(yíng)過(guò)程是向顧客出售產(chǎn)品或提供服務(wù)，是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)短暫過(guò)程。時(shí)間、質(zhì)量和成本是經(jīng)營(yíng)過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。售后服務(wù)過(guò)程是使顧客更快、更好、更充分地使用產(chǎn)品或服務(wù)的功能，可采用時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的績(jī)效指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo) 平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方

24、面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡指標(biāo)間的明確因果關(guān)聯(lián) 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)

25、商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過(guò)程導(dǎo)向( + )正面影響( + )( + )( + )建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水

26、平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 . . .是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵成功因素必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)描述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) . . .是用來(lái)評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來(lái)回答“如何評(píng)估成功？”建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的

27、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過(guò)期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)

28、部門儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品最終客戶對(duì)產(chǎn)品評(píng)分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時(shí)反饋客戶提出的意見(jiàn)對(duì)客戶意見(jiàn)進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問(wèn)卷的質(zhì)量評(píng)定級(jí)別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大

29、客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對(duì)沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場(chǎng)上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國(guó)家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 持續(xù)提高員工

30、技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)11.3 激勵(lì)理論與方法 1）激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成激勵(lì)是指組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)方式和創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的行動(dòng)。激勵(lì)機(jī)

31、制與戰(zhàn)略計(jì)劃、管理報(bào)告、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一樣，都屬于管理控制系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它以利益導(dǎo)向控制為基本特征，通過(guò)管理者與股東的目標(biāo)協(xié)調(diào)，使管理者根據(jù)不斷變化的公司環(huán)境，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和行動(dòng)，為股東創(chuàng)造更多價(jià)值。激勵(lì)目標(biāo)是激勵(lì)機(jī)制需要達(dá)到的目標(biāo)。激勵(lì)中的約束是通過(guò)對(duì)管理者行使權(quán)利過(guò)程的控制和結(jié)果的監(jiān)督，從而達(dá)到規(guī)范、限制管理者行為的目的。11.3 激勵(lì)理論與方法2）激勵(lì)程序激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)與應(yīng)用也需要遵循一定的程序。激勵(lì)程序是指激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施步驟，包括設(shè)計(jì)、應(yīng)用、調(diào)整等方面。財(cái)務(wù)總監(jiān)作用：第一，參與設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。第二，計(jì)量激勵(lì)成本。第三，約束管理者財(cái)務(wù)行為。第四，組織財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。第五，進(jìn)行稅收籌劃。第六，

32、規(guī)范會(huì)計(jì)處理。11.3 激勵(lì)理論與方法3）激勵(lì)方式（1）薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)是管理者激勵(lì)的一種方式，主要是以獎(jiǎng)金等形式支付給管理者報(bào)酬。所謂年薪制，通常是以高級(jí)管理者為激勵(lì)對(duì)象，以年度為考核周期，根據(jù)高級(jí)管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作難度和職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，合理確定其年度收入的一種管理者收入分配方法。不同獎(jiǎng)勵(lì)措施的激勵(lì)效率（中國(guó)企業(yè)）不同獎(jiǎng)勵(lì)措施的激勵(lì)效率（中國(guó)企業(yè)）鄂爾多斯的金字塔式激勵(lì)機(jī)制工資+獎(jiǎng)金激勵(lì)企業(yè)勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)激勵(lì)企業(yè)思想政治工作激勵(lì)干部任用機(jī)制激勵(lì)舊金字塔產(chǎn)權(quán)+工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)考核激勵(lì)企業(yè)文化激勵(lì)新金字塔激勵(lì)根源：組織中的比較心理學(xué)中國(guó)的不患寡患不均基本的生存解決之后開始考慮社會(huì)問(wèn)題不在于我的

33、多少，而在于我和別人比是多少絕對(duì)水平和相對(duì)水平11.3 激勵(lì)理論與方法一般而言，設(shè)計(jì)一項(xiàng)年薪制方案至少需要明確以下五個(gè)問(wèn)題：定主體定結(jié)構(gòu)（年薪制的典型結(jié)構(gòu)見(jiàn)下圖103）定比例（定基數(shù)）定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（定乘數(shù)）定兌現(xiàn)11.3 激勵(lì)理論與方法（2）股權(quán)激勵(lì)實(shí)股激勵(lì)實(shí)股激勵(lì)就是讓企業(yè)高級(jí)管理人員或關(guān)鍵崗位員工實(shí)際持有公司股份，以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)激勵(lì)的方式。實(shí)股激勵(lì)的具體形式又分為股票贈(zèng)與計(jì)劃（gifts of stock）和股票購(gòu)買計(jì)劃（stock selling）兩種。11.3 激勵(lì)理論與方法股票贈(zèng)與計(jì)劃就是一些公司為吸引并留住高級(jí)管理人員和技術(shù)人才，向他們贈(zèng)送股票作為一種激勵(lì)措施。股票購(gòu)買計(jì)劃，就是高級(jí)管

34、理人員或員工在其工作期間，經(jīng)過(guò)公司股東同意，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)購(gòu)買一定數(shù)量的股票。員工持股計(jì)劃，即ESOP（employee share ownership），是一種由員工持有本企業(yè)股權(quán)或股票的股份制形式。11.3 激勵(lì)理論與方法（2）股權(quán)激勵(lì)期股激勵(lì)期股是介于“實(shí)股”和“期權(quán)”之間的一種激勵(lì)形式，有“期”和“股”的雙重含義。雖然期股是一種股票，但其持有人不是完全意義上的現(xiàn)期股東，其股東權(quán)利的行使仍然受到一定程度的限制。11.3 激勵(lì)理論與方法（2）股權(quán)激勵(lì)期權(quán)激勵(lì)股票期權(quán)是一種金融衍生工具，是指買賣雙方按約定的某一特定時(shí)間買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的基本要素包括以下五個(gè)方面： 激勵(lì)主體。 激勵(lì)對(duì)象。 有效期。 行權(quán)價(jià)。 授予數(shù)量。1、不是井里沒(méi)有水，而是你挖的不夠深。不是成功來(lái)得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來(lái)的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以