醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的工作量績效考核經(jīng)驗(yàn)交流(84p)課件

1、績效考核經(jīng)驗(yàn)交流回顧：?jiǎn)栴}的提出？基于原成本核算方式的績效分配：科室獎(jiǎng)金總額（科室全收入科室全成本） (以收入為導(dǎo)向)一、原成本核算方案存在的不足成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)1、無法全面反映不同科室、不同醫(yī)療服務(wù)高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值含量。無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)因素。如檢查費(fèi)與手術(shù)費(fèi)的區(qū)別; 大小手術(shù)的區(qū)別,如剖宮產(chǎn)術(shù)1000元,食管癌根治術(shù)3000元,但價(jià)值含量風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)是無法用2000元來衡量的.成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)2、以科室為單位,以總收入為統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),科室間缺乏可比性,各科室的規(guī)模水平、醫(yī)院投入、技術(shù)水平、勞動(dòng)強(qiáng)度、管理水平、激發(fā)潛力等都無法體現(xiàn)。如：心外科與小兒科的區(qū)別成本核算的

2、優(yōu)缺點(diǎn)3、科室獎(jiǎng)金數(shù)與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化。醫(yī)生和護(hù)理人員的工作全部以收入來體現(xiàn),無法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量，獎(jiǎng)金分配無法細(xì)化到個(gè)人;科室收益受醫(yī)療服務(wù)、衛(wèi)生材料價(jià)格等外部因素的影響。如影像科更換CT，導(dǎo)致獎(jiǎng)金增長。成本核算的優(yōu)缺點(diǎn)4、未以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，未建立相關(guān)考核體系，體現(xiàn)公益性較差，容易導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用快速增長如某些醫(yī)院將藥費(fèi)納入核算范圍綜上：成本核算這種分配方法的缺點(diǎn)是顯而易見的。在一定程度上也助長了“大處方，濫檢查、看病貴”等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了白衣天使形象和公立醫(yī)院的聲譽(yù)。5成本控制效果不理想。在全成本核算績效分配方式下，變動(dòng)成本和固定成本都考慮到績效分

3、配當(dāng)中。其中，變動(dòng)成本隨著工作量的變化而變化，科室控制能力較強(qiáng)。而固定成本不是科室通過主觀努力能改變的。將固定成本作為績效分配的因素意義不大，相反還會(huì)打擊臨床科室的工作積極性。 績效分配系統(tǒng)的主要目的是激勵(lì)員工，成本控制應(yīng)由專門的成本核算系統(tǒng)負(fù)責(zé)。兩者相輔相成的，而不應(yīng)將成本核算完全納入績效分配當(dāng)中，讓績效分配完全承擔(dān)兩個(gè)系統(tǒng)的功能。 新舊績效制度間的差異比較鼓勵(lì)收入最大化成本最小化全成本核算指標(biāo)因素一：收入指標(biāo)因素二：成本結(jié)余提成績效目標(biāo)醫(yī)師工作獎(jiǎng)金制度指標(biāo)因素一：工作服務(wù)總量指標(biāo)因素二：工作難度和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)工作量獎(jiǎng)金績效目標(biāo)鼓勵(lì)創(chuàng)新和多勞多得科室獎(jiǎng)金總額（科室全收入科室全成本） 優(yōu)點(diǎn):1.建

4、立統(tǒng)一客觀基準(zhǔn)，避免不斷調(diào)整各科提獎(jiǎng)率，使各科室實(shí)際 獎(jiǎng)金效益更具比較性。(過去:提成比例k值，不同科室標(biāo)準(zhǔn)不一)2.獎(jiǎng)金來源100%直接歸屬醫(yī)師貢獻(xiàn)與變動(dòng)成本的控管力度、獎(jiǎng)金直觀效果強(qiáng)。3.區(qū)分不同醫(yī)療工作難度、價(jià)值含量與風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。4.過去強(qiáng)調(diào)“控制”、新制強(qiáng)調(diào)“激勵(lì)”?？剖要?jiǎng)金總額（科室工作量收入科室可控成本） 全成本核算與工作量績效獎(jiǎng)金制度運(yùn)營差異 醫(yī)療收入總成本盈虧平衡點(diǎn)P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%結(jié)余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800

5、績效獎(jiǎng)金可控總成本全成本核算工作量績效獎(jiǎng)金制度以完成任務(wù)與工作結(jié)果為導(dǎo)向結(jié)果與行為的統(tǒng)一體變動(dòng)成本基本工作量成本醫(yī)療收入A%結(jié)余提成概念一：績效考核 績效考核，也稱績效考評(píng)，是針對(duì)組織中每位員工所承擔(dān)績效的工作，通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對(duì)員工的工作行為、工作效果及其對(duì)組織的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工的過程。概念二：績效管理 績效管理：是對(duì)績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于組織戰(zhàn)略的一種管理活動(dòng)。績效管理是通過對(duì)組織戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績的評(píng)價(jià)，并將績效成績用于日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績從而最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法。績效管理的目的在于提高員工的

6、能力和素質(zhì)，從而改進(jìn)并提高組織的績效水平?？冃Ч芾砜冃Ч芾砜冃Э己丝冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng)，以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向。績效計(jì)劃建立在組織目標(biāo)管理與工作分析之上，如果組織沒有建立目標(biāo)管理系統(tǒng)，就無法確定不同部門與崗位績效目標(biāo)。開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的過程。績效管理不僅要對(duì)員工的工作績效做出考核與評(píng)價(jià)，更重要的是通過管理過程促進(jìn)員工能力的提高與績效的改進(jìn)?？冃Э荚u(píng)工具1、目標(biāo)管理和KPI是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。雖然其中也有一些跟

7、蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容?？冃Э荚u(píng)工具2、360度打分 360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多組織對(duì)德能勤績的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用

8、，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。績效考評(píng)工具 3、平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當(dāng)中，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。一個(gè)成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開

9、始顯現(xiàn)出來。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。 績效考評(píng)工具 4、EVA價(jià)值管理基于EVA（Economic value added）的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，無論是提高銷售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。 EVA績效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。

10、公立醫(yī)院推行崗位績效工資制七年報(bào)告(上海、山東201004）.ppt二、以工作量核算為基礎(chǔ)的績效考評(píng)方案 （一）總額控制，確定績效比例 績效考評(píng)方案以薪酬中的獎(jiǎng)金部分為分配模式的初期目標(biāo)，約占醫(yī)院人員經(jīng)費(fèi)總額的1/3。暫時(shí)沒有涉及檔案工資部分。（二） 建立績效類別,確立績效級(jí)差。 按崗位分為醫(yī)師類、護(hù)理類和醫(yī)技類和行政后勤類四大類，各類別又根據(jù)崗位職責(zé)、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度分為若干小類。如醫(yī)師類分為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師三小類。行政后勤類的績效核算工作目前暫時(shí)沒有啟動(dòng)。 獎(jiǎng)金分配權(quán)重為 醫(yī)師：護(hù)理：醫(yī)技=1:0.8 : 0.7。 1:0.8:0.9 1.醫(yī)師類績效獎(jiǎng)金 核算公式：按診療項(xiàng)目

11、統(tǒng)計(jì)工作量計(jì)算醫(yī)師績效費(fèi)，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計(jì)算。（醫(yī)師工作量績效費(fèi)率可控成本）質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)醫(yī)師工作量按診療項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)=項(xiàng)目*數(shù)量*績效費(fèi)率 (三)設(shè)立各類別關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI，建立相應(yīng)的考評(píng)體系醫(yī)療組績效獎(jiǎng)金=(醫(yī)療項(xiàng)目1*（RVS1）+項(xiàng)目2*（RVS2）+ )-醫(yī)師可控直接成本（2）績效費(fèi)設(shè)計(jì)原理，引入RBRVS 概念 績效費(fèi)設(shè)計(jì)原理，引入RBRVS概念確定各項(xiàng)服務(wù)項(xiàng)目的相對(duì)價(jià)值比率（RVS） 人力成本、器械消耗、物資消耗、差旅、交通、郵電、辦公、培訓(xùn)等 說明參考哈佛大學(xué)研究相對(duì)價(jià)值比率RBRVS（Resource-based relative value scale)。

12、通過比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來計(jì)算每次服務(wù)的相對(duì)值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)用總預(yù)算，算出每項(xiàng)診療(收費(fèi))服務(wù)項(xiàng)目的醫(yī)師績效費(fèi)。明顯優(yōu)點(diǎn):將績效與工作量勾連,而不再與科室收支掛鉤。也是目前以工作量為基礎(chǔ)績效考核的基本做法。美國RBRVS的評(píng)估項(xiàng)目及內(nèi)容 醫(yī)師工作(physican work)54%：反應(yīng)醫(yī)師提供某項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)時(shí)，所耗費(fèi)的時(shí)間與努力的強(qiáng)度。執(zhí)業(yè)成本(practice expense)41%：諸如辦公室租金，薪資、設(shè)備及事務(wù)用品等成本。醫(yī)療糾紛(malpractice)5%：指醫(yī)師的醫(yī)療糾紛保險(xiǎn)費(fèi)成本。醫(yī)療項(xiàng)目作業(yè)成本績效費(fèi)設(shè)計(jì)原則必須為醫(yī)師親自操作的項(xiàng)目；藥品、材料、

13、血液項(xiàng)目不提獎(jiǎng)；風(fēng)險(xiǎn)性及技術(shù)含量高的項(xiàng)目，績效費(fèi)率高，反之則低。如手術(shù)單位工作量耗費(fèi)人力價(jià)值多的項(xiàng)目，分配比率高，如血管攝影。醫(yī)師只判讀不親自操作的項(xiàng)目，分配比率低，如檢驗(yàn)。如放射科醫(yī)師績效費(fèi)率為7%，病理科醫(yī)師績效費(fèi)率為8%，手術(shù)績效費(fèi)率為25%，一般性穿刺績效費(fèi)率為15%?？冃Ч芾矸桨概e例.pptRBRVS充分考慮了每個(gè)診療項(xiàng)目的技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，而不再簡(jiǎn)單地采取所有診療項(xiàng)目均提取相同固定系數(shù)的方法。門診掛號(hào)費(fèi)：50%，急診掛號(hào)費(fèi)100%門診、急診、住院診療費(fèi)：外科系統(tǒng)60%，內(nèi)科系統(tǒng)110%手術(shù)費(fèi)（不含材料）：10 15%（按手術(shù)一、二、三、四、特五個(gè)等級(jí)分類）麻醉費(fèi)：13%醫(yī)生所做具

14、有侵襲性的處置：1825%（如：穿刺、導(dǎo)管置入）醫(yī)生所做非侵襲性的處置：1020%醫(yī)生所做具有侵襲性之檢查：1218%（如：內(nèi)窺鏡）醫(yī)生所做非侵襲性之檢查：1015%（如：B超、聽力）心電圖操作及報(bào)告：30%，腦電圖操作與報(bào)告費(fèi)：35%病理檢查報(bào)告：10%-25%，放射科醫(yī)生操作與報(bào)告費(fèi)核算：X光片6%，CT、MRI報(bào)告費(fèi) 8%, 特殊檢查（造影、顯像）報(bào)告費(fèi)10%。（一）：醫(yī)生績效的考評(píng)方式（醫(yī)師工作量 績效費(fèi)率 可控成本） 質(zhì)量考核 醫(yī)師工作量按照醫(yī)師親自參與的 醫(yī)療工作統(tǒng)計(jì)參照RBRVS，體現(xiàn)公正透明、導(dǎo)向性原則人力成本、物資消耗、差旅、辦公、維修等 獎(jiǎng)金分配：門診、手術(shù)分配到人，病房分

15、配到組。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團(tuán)隊(duì)合作。合并個(gè)人總獎(jiǎng)金手術(shù)參與者的工作量分配主刀和一名助手 分配比例為 6：4主刀和二名助手 分配比例為 4：3：3指導(dǎo)者、主刀和助手 分配比例為 3：3：2：2 醫(yī)師手術(shù)獎(jiǎng)金分配原則指導(dǎo)者與主刀分配比例相同，體現(xiàn)帶教醫(yī)師的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)醫(yī)師績效工資舉例醫(yī)師績效計(jì)算舉例例：骨科兩位醫(yī)師的獎(jiǎng)金構(gòu)成獎(jiǎng)金差別的原因： 門診工作量相差3倍，手術(shù)工作量相差2.5倍,手術(shù)病人的差別也導(dǎo)致病房獎(jiǎng)金相差2倍。 找出獎(jiǎng)金差別的源頭，職工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。2 護(hù)理類 核算公式：按部門工作量指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計(jì)工作量，扣除可控成本后與各項(xiàng)質(zhì)量控制指標(biāo)綜

16、合計(jì)算。(實(shí)際占用床日+3出入院人數(shù)） 護(hù)理時(shí)數(shù)護(hù)理時(shí)數(shù)單價(jià)+(非材料醫(yī)療收入上年度可控成本率-當(dāng)月領(lǐng)用可控成本)（2）引入“護(hù)理時(shí)數(shù)”的概念護(hù)理時(shí)數(shù)：可以反映不同護(hù)理單元在不同病種下病種治療的難易程度、操作的難易和技術(shù)要求、治療風(fēng)險(xiǎn)性。說明:1.依據(jù)國際護(hù)理機(jī)構(gòu)研究與統(tǒng)計(jì)結(jié)果。2002年5月30日出版的第346期新英格蘭醫(yī)學(xué)雜志上刊登了一篇題為醫(yī)院護(hù)士人力配置水平和醫(yī)療質(zhì)量的論文。這篇論文以先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法研究了醫(yī)院中各類護(hù)理人員所提供的護(hù)理工作量與病人安全、病人轉(zhuǎn)歸之間的相關(guān)性，以詳實(shí)的數(shù)據(jù)證明了直接護(hù)理時(shí)數(shù)及注冊(cè)護(hù)士比例與病人的住院日、與醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量的高低均相關(guān)。2007年05月10日衛(wèi)

17、生部網(wǎng)站肯定同一篇文獻(xiàn)的價(jià)值:2.參考國內(nèi)各醫(yī)院研究報(bào)告進(jìn)行部分科室修改。(針對(duì)國內(nèi)外科室差異紀(jì)行修改)。主要參考醫(yī)院:北京協(xié)和醫(yī)院、四川大學(xué)華西醫(yī)院 我院護(hù)理時(shí)數(shù)基準(zhǔn)護(hù)理績效計(jì)算舉例 核算公式：按部門工作量指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計(jì)工作量，扣除科室可控成本后與各項(xiàng)質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計(jì)算。 =工作績效指標(biāo)(KPI)*績效費(fèi)-科室人員基本工資 3 醫(yī)技類 （2）設(shè)計(jì)考慮因素 獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)同時(shí)考核效益、生產(chǎn)力、基本工作量因素生產(chǎn)力:以各部門KPI指標(biāo)，作為績效工作量計(jì)算指標(biāo)；效益: 設(shè)計(jì)基本工作量扣除基準(zhǔn)(科室人員基本工資)。個(gè)1111個(gè) 藥學(xué)部 以前用藥品收入計(jì)算獎(jiǎng)金,藥品收入增長導(dǎo)致獎(jiǎng)金增長過快。 現(xiàn)在用績

18、效指標(biāo),按處方數(shù)計(jì)算獎(jiǎng)金,體現(xiàn)藥劑人員的實(shí)際工作量。醫(yī)技科室獎(jiǎng)金計(jì)算范例（五）堅(jiān)持推進(jìn)科室二次分配 （四） 堅(jiān)持推進(jìn)科室二次分配 科室可依據(jù)醫(yī)院分配原則，集合科室業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定科室二次分配方案?？剖曳峙浞桨阁w現(xiàn)工作量、臨床質(zhì)量、病人滿意度、職稱、制度落實(shí)、勞動(dòng)紀(jì)律、科研教學(xué)、新技術(shù)等因素，明確獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)來源，增加獎(jiǎng)金的透明度。門診和手術(shù)獎(jiǎng)金分配至人、病房獎(jiǎng)金分配到醫(yī)療組。同時(shí)兼顧科, 組, 成員, 既確保對(duì)醫(yī)療組專業(yè)學(xué)術(shù)權(quán)威的勞動(dòng)所得的高度，又確保組員積極性的提升。醫(yī)師類獎(jiǎng)金二次分配如醫(yī)師手術(shù)獎(jiǎng)金的計(jì)算，先計(jì)算出醫(yī)療組獎(jiǎng)金，再計(jì)算出一臺(tái)手術(shù)的績效獎(jiǎng)金，最后根據(jù)手術(shù)參與者的貢獻(xiàn)大小，計(jì)算出每位參

19、與者的獎(jiǎng)金。先團(tuán)隊(duì)，后個(gè)人。為防止上級(jí)醫(yī)師獨(dú)攬手術(shù)，規(guī)定上級(jí)醫(yī)師指導(dǎo)下級(jí)醫(yī)師手術(shù)者，指導(dǎo)者與主刀者獎(jiǎng)金比例相同。同一科室醫(yī)生類別風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)比例：外科(手術(shù))醫(yī)生：內(nèi)科醫(yī)生：醫(yī)技醫(yī)生 1.2 ： 1 ： 0.7 護(hù)理單元二次分配護(hù)理類獎(jiǎng)金二次分配護(hù)理類獎(jiǎng)金在以護(hù)理時(shí)數(shù)和工作量為主分配至護(hù)理病區(qū)后，病區(qū)內(nèi)部還要進(jìn)行二次分配。二次分配的原則是打破科內(nèi)小鍋飯和按身份定收入的弊端，以護(hù)理質(zhì)量、崗位、班次、病人滿意度等因素為主要因素，兼顧職稱、年資的分配原則。主要標(biāo)準(zhǔn)有三項(xiàng):1 崗位系數(shù) :體現(xiàn)了護(hù)士所掌握的技術(shù)水平和工作能力2 班次系數(shù) :體現(xiàn)了護(hù)士工作的勞動(dòng)強(qiáng)度3 質(zhì)量系數(shù):體現(xiàn)由病人評(píng)價(jià)的護(hù)士工作的質(zhì)

20、量崗位系數(shù)：班輔班、輔助護(hù)理、 84班、治療班、二頭班等輔助班責(zé)任制護(hù)理、辦公班、夜班主班、護(hù)士長崗位10.7 崗位系數(shù)班次系數(shù)：0.6兩頭班0.6小夜班 10.3大夜班 白班 班次系數(shù) 三、以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，確立醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，建立與完善以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)。 基于醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的績效管理系統(tǒng)確定醫(yī)院各科室發(fā)展目標(biāo)績效計(jì)劃根據(jù)目標(biāo)制定實(shí)施方案并執(zhí)行績效實(shí)施以工作量考核為基礎(chǔ)的考核辦法績效考核通過反饋 不斷改進(jìn)績效反饋醫(yī)院發(fā)展總體規(guī)劃激勵(lì)與反饋醫(yī)院績效管理設(shè)計(jì)理念與特點(diǎn)績效管理要基于醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃:戰(zhàn)略-目標(biāo)-指標(biāo)；考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)計(jì)采用科室綜合目標(biāo)管理法；績效管理要覆蓋全員

21、化:管理職能部門、醫(yī)療輔助部門、醫(yī)療技術(shù)部門、臨床部門；績效管理要分級(jí)次，逐級(jí)負(fù)責(zé)、層層掛鉤；績效激勵(lì)要多元化：提升、再教育訓(xùn)練、榮譽(yù)、獎(jiǎng)金等；不同部門科室和崗位因工作性質(zhì)、特點(diǎn)和發(fā)展階段不同，考評(píng)要體現(xiàn)差異化；考核結(jié)果的分析、溝通和輔導(dǎo)是績效管理的最關(guān)鍵點(diǎn)也是難點(diǎn)醫(yī)院績效管理目標(biāo)與難點(diǎn)醫(yī)院績效目標(biāo):貫徹執(zhí)行醫(yī)院各階段戰(zhàn)略目標(biāo)；長期持續(xù)提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平；公平合理的績效激勵(lì)激發(fā)職工內(nèi)動(dòng)力。 醫(yī)院績效難點(diǎn)：職能部門的綜合能力；不同崗位和科室設(shè)定針對(duì)性的評(píng)價(jià)目標(biāo)和指標(biāo)；信息化基礎(chǔ)直接關(guān)系量化指標(biāo)的考評(píng)深度廣度；獎(jiǎng)金分配方案與工作量考核結(jié)果如何有效掛鉤 （一）.實(shí)施績效改革的主要依據(jù)

22、1、符合國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的要求 新醫(yī)改方案中提出 “改革人事制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性”。 中發(fā)20096號(hào)（一）實(shí)施績效改革的主要依據(jù)第五條 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的主要任務(wù)是：科學(xué)合理編制預(yù)算，真實(shí)反映財(cái)務(wù)狀況；依法組織收入，努力節(jié)約支出；健全財(cái)務(wù)管理制度，完善內(nèi)部控制機(jī)制；加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，實(shí)行成本核算，強(qiáng)化成本控制，實(shí)施績效考評(píng)，提高資金使用效益；加強(qiáng)國有資產(chǎn)管理，合理配置和有效利用國有資產(chǎn)，維護(hù)國有資產(chǎn)權(quán)益；加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 新醫(yī)院

23、財(cái)務(wù)制度內(nèi)容（一）.實(shí)施績效改革的主要依據(jù)（1）有績效工資管理制度。（2）明確規(guī)定個(gè)人收入不與業(yè)務(wù)收入掛鉤。（3）相關(guān)人員知曉分配方案。、（4）綜合績效考核突出醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量。（5）有持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部收入分配制度，體現(xiàn)公平公正的事例。（6）績效考核與分配方案經(jīng)職工代表大會(huì)討論通過。 “等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)”的內(nèi)容（一）. 實(shí)施績效改革的主要依據(jù) 2、符合新形勢(shì)下患者的健康需求 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，群眾對(duì)改善醫(yī)藥衛(wèi)生服務(wù)有更高的要求。我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革中特別關(guān)注患者的利益，怎么樣解決患者看病難，看病貴的問題，如何規(guī)范醫(yī)務(wù)工作的問題，都要求醫(yī)院扭轉(zhuǎn)以收入為導(dǎo)向的行為，

24、重新回歸公益性為導(dǎo)向,努力提高醫(yī)療服務(wù)水平，提高患者滿意率，這也是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的需要。（一）. 實(shí)施績效改革的主要依據(jù) 3、 符合醫(yī)院自身發(fā)展的需求 （）醫(yī)院管理要走精細(xì)化管理之路。提高醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保障人民健康，必須加強(qiáng)醫(yī)院包括經(jīng)濟(jì)管理在內(nèi)的全面管理。 （）建立科學(xué)有效的分配制度，搞活分配機(jī)制，激發(fā)全體職工的潛力?？冃Х桨傅哪康脑谟趯?duì)職工的良好行為給予激勵(lì)，它可以自發(fā)提升工作意愿，激發(fā)各類人員的工作積極性。 （二）、實(shí)施原則 1、效率優(yōu)先，兼顧公平 依據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)工作任務(wù) 不同，結(jié)合工作數(shù)量、質(zhì)量優(yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當(dāng)拉開分配檔次，實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)

25、得。同時(shí)考慮客觀情況導(dǎo)致的不合理，給予相應(yīng)科室適當(dāng)?shù)恼哒疹?，如小兒科。（二）、?shí)施原則 2、總量控制，持續(xù)發(fā)展 我院每年年初根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和財(cái)務(wù)年度預(yù)算，預(yù)測(cè)工資總額及績效獎(jiǎng)金總額及在業(yè)務(wù)支出所占比例，確定績效總量?？茖W(xué)有效地利用資源,保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。（二）、實(shí)施原則3、循序漸進(jìn), 平穩(wěn)過渡 按照醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，績效管理改革實(shí)施分階段進(jìn)行。目前、第一階段改革的范圍是只把獎(jiǎng)金部分重新分配，國家確定的檔案工資現(xiàn)階段沒有涉及。（二）、實(shí)施原則4、分類進(jìn)行，傾斜一線按照醫(yī)院改革的目標(biāo)，醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技分別設(shè)立獨(dú)立績效獎(jiǎng)金體系，綜合考慮工作量、工作質(zhì)量、病人滿意度、核心制度落實(shí)、勞動(dòng)紀(jì)律、科研

26、教學(xué)、新技術(shù)等因素，向臨床一線傾斜。1、目標(biāo)分解，建立科室工作目標(biāo)列表 首先，基于醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，將醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)逐層分解到每個(gè)科室及相關(guān)人員，明確業(yè)績衡量方法，全面實(shí)施業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，進(jìn)而持續(xù)提高單位績效水平，從而保證醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，逐步建立以公益性為核心的公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、安全、服務(wù)和綜合績效評(píng)價(jià)體系。 犯人船理論 七人分粥 故事 (三)實(shí)施步驟（三）實(shí)施步驟考核內(nèi)容：設(shè)置四大類300多項(xiàng)指標(biāo)，總分1000分：質(zhì)量管理450分，效率效益指標(biāo)300分，科研教學(xué)150分，科室管理100分。 核算公式： =績效獎(jiǎng)金綜合目標(biāo)實(shí)得分?jǐn)?shù)/1000馬云：核算的是KPI，但考量的肯定是KPI以外的東西。 指標(biāo)

27、分級(jí)三檔指標(biāo)設(shè)檔計(jì)：一檔 二檔 三檔賦分標(biāo)準(zhǔn)： 100% 80% 60%特定性指標(biāo)：不設(shè)檔級(jí)。科室管理、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療事故、重大醫(yī)療糾紛等 科室分類 將室分為A、B、C三類：900分以上為A類、700900為B類科室、700分以下為C類科室。2、簽訂綜合目標(biāo)管理責(zé)任書思想決定境界文化決定成敗戰(zhàn)略決定未來 (三)實(shí)施步驟（三）實(shí)施步驟綜合目標(biāo)模版醫(yī)療安全40分綜合目標(biāo)管理3、職能部門分工負(fù)責(zé)，強(qiáng)化日常考核，及時(shí)溝通，年終綜合評(píng)定 、醫(yī)療工作綜合目標(biāo)控制體系（醫(yī)務(wù)部） 、門診、醫(yī)技工作綜合目標(biāo)控制體系（門診部） 、護(hù)理工作綜合目標(biāo)控制體系（護(hù)理部） 、精神文明建議綜合目標(biāo)控制體系（黨務(wù)部、紀(jì)檢）

28、、科室管理綜合目標(biāo)控制體系（人力資源部） 、醫(yī)院感染綜合目標(biāo)控制體系（感染科） 、科研教學(xué)綜合目標(biāo)控制體系（科教部） 8、醫(yī)療保險(xiǎn)綜合目標(biāo)控制體系（醫(yī)保辦） 9、效率、效益綜合目標(biāo)控制體系（規(guī)劃財(cái)務(wù)部） 10、醫(yī)院質(zhì)量、安全與服務(wù)的監(jiān)督考核（質(zhì)控部） (三)實(shí)施步驟（三）實(shí)施步驟 例如：綜合目標(biāo)滿意度指標(biāo) 應(yīng)用360度考評(píng)方法多維度評(píng)價(jià)，分別設(shè)計(jì)了病人對(duì)醫(yī)生、護(hù)理、門診的滿意度；又設(shè)計(jì)了科室之間的滿意度評(píng)價(jià)，在醫(yī)技與臨床之間，手術(shù)科室與手術(shù)室之間相互評(píng)價(jià)，相互征求意見。 每月考核按類別分別進(jìn)行醫(yī)師類質(zhì)量控制：以醫(yī)療質(zhì)量、藥品比例、出院者人均費(fèi)用、病人滿意度等質(zhì)量指標(biāo)為每月考核指標(biāo)，當(dāng)月兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

29、。護(hù)理類質(zhì)量控制：以護(hù)理質(zhì)量、出院者人均費(fèi)用、病人滿意度等指標(biāo)為每月考核指標(biāo)，當(dāng)月兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。四、績效改革的收獲一、實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)與公益性的統(tǒng)一，為醫(yī)院長遠(yuǎn)健康發(fā)展提供了保障績效管理系統(tǒng)實(shí)施后，在醫(yī)院管理中起到了指揮棒的作用，將“堅(jiān)持公益性，調(diào)動(dòng)積極性”的醫(yī)改方向切實(shí)轉(zhuǎn)換成科室及職工個(gè)人工作目標(biāo)，真正將公益性目標(biāo)落實(shí)到人，落實(shí)到崗，使個(gè)人目標(biāo)、崗位目標(biāo)和醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)都統(tǒng)一到公益性方向上。堅(jiān)持公益性調(diào)動(dòng)積極性 2012年我院榮獲“全國創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)先進(jìn)基層黨組織”、“齊魯先鋒基層黨組織”，成為全省唯一一家獲此殊榮的醫(yī)療單位醫(yī)院社會(huì)美譽(yù)度大大提升 2012年9月，在省政府委托社科院進(jìn)行的“山東三甲綜合

30、和?？漆t(yī)院患者滿意度調(diào)查”中，我院以患者總體滿意度評(píng)分84.13分名列榜首，遠(yuǎn)超樣本醫(yī)院77.62的平均得分，達(dá)到“比較滿意”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。我院內(nèi)分泌科、神經(jīng)內(nèi)科、婦科同時(shí)被評(píng)為患者最滿意的科室。參加全國醫(yī)藥衛(wèi)生系統(tǒng)會(huì)議并作典型發(fā)言 通過績效方案的學(xué)習(xí)和實(shí)施，醫(yī)護(hù)人員在原成本核算時(shí)期以收入為導(dǎo)向的思想有了較大的改變，轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ髻|(zhì)量和病人滿意度為工作重點(diǎn)，專業(yè)技術(shù)人員不斷創(chuàng)新工作，具有國內(nèi)先進(jìn)水平的新技術(shù)不斷應(yīng)用到臨床中，醫(yī)療手段的多樣化也提高了病人的滿意度，醫(yī)患關(guān)系趨向融洽。2022/8/7近年來投入近3億元購置了美國瓦里安Truebeam直線加速器、德國西門子Skyra3.0T智能磁共振成像

31、儀、美國GE Discovery寶石高清能譜CT等世界頂尖的醫(yī)療設(shè)備國際頂尖設(shè)備投入使用為醫(yī)院發(fā)展打下基礎(chǔ)二、實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)與科室及崗位評(píng)價(jià)的統(tǒng)一，將科主任負(fù)責(zé)制落到實(shí)處通過提高醫(yī)院所有員工的績效水平來提高醫(yī)院整體績效，從而打造一支高效的醫(yī)療服務(wù)團(tuán)隊(duì)，使各科室步調(diào)與醫(yī)院整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致?？冃Ч芾砗诵目冃нM(jìn)我院的績效管理系統(tǒng)，通過工作量核算，有效激勵(lì)廣大醫(yī)護(hù)人員的工作熱情，又通過綜合目標(biāo)管理制度強(qiáng)化月度考核與年度考核， 有效的把激勵(lì)與控制、功利性與公益性、個(gè)體與整體等諸多因素結(jié)合起來，解決了如何將職工努力目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一的問題， 避免了科室的目標(biāo)取向與醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)的偏差，落實(shí)科主任負(fù)責(zé)制，科室利益與醫(yī)院效益達(dá)到了高度一致。出院人數(shù)醫(yī)院服務(wù)更多患者服務(wù)病人數(shù)量大幅度提高門診人次出院人次增長15%增長44%增長14%增長18%增長30%三、實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)與職工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)一，極大地調(diào)動(dòng)了全體職工的工作積極性堅(jiān)持公益性，鼓勵(lì)積極性堅(jiān)持公益性，鼓勵(lì)積極性 充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，不受資歷的影響，遵循公平公的原則，績效標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，相同貢獻(xiàn)，相同報(bào)酬，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，激發(fā)了全體職工的工作積極性，真正實(shí)現(xiàn)了績效考核與職工的工作行為掛鉤，將職工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在目標(biāo)與醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展的外在目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。Click to add TextClick to add Te