2021進階指南產(chǎn)品總監(jiān)成長的四點能力及六個反思

1、2021進階指南產(chǎn)品總監(jiān)成長的四點能力 及六個反思在過去的一年中，身為產(chǎn)品經(jīng)理的你，能力上有哪些持續(xù)提升？ 還有哪些不足點？四點總結(jié)了關(guān)于產(chǎn)品顧問成長的本文能力以及六個 問題的反思，與大家分享。對于一個專業(yè)級的產(chǎn)品經(jīng)理成長為產(chǎn)品總監(jiān)來說，需要面對從執(zhí) 行崗走向管理崗的重心調(diào)整，而管理中最核心的兩點就是姚學(xué)甲和管 人，我總結(jié)了關(guān)于產(chǎn)品總監(jiān)成長的四點能力，與大家分享：產(chǎn)品總監(jiān)能力矩陣單兵作成現(xiàn)在的事團隊培養(yǎng)達成業(yè)虢多人曲目未來的事組織建設(shè)業(yè)另創(chuàng)新對于新上任的產(chǎn)品總監(jiān)，此四者順序不能亂，同時還需要不斷在 人和事急遽之前做平衡，在短期和長期之間做平衡，在對個人和團隊 之間做平衡，下面我就將以上 4點能

2、力，拆成16個小點逐一分析計劃制定每年一般來說每年聯(lián)營公司都會自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，緊接著就會主 要指標(biāo)拆解下來政府部門指標(biāo)，又或者說要求部門根據(jù)大戰(zhàn)略，自己 報本年度職能部門的計劃和預(yù)算，這就需要有計劃或進行制定，然后 每種將其合理分配到每個人頭上。其中的拆解至將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞就是基層以保證個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致的投資過程，這個直接影響到了最終的績效已達成。部門中每個成員的績效制定，可能需要上下級之間多次溝通，達成共識之后方可簽署PBC也即個人的績效無條件，主要是讓員工了解 自己本年度的重要工作事項，抓取核心交付物，同時還有一種組織的被托付感和儀式感。因為每個人都希望自己被依賴，同時也需要對

3、需自己的言行和他人的信任負責(zé)，只有上下級充分溝通認可的績效計劃，才能得到更進一步的執(zhí)行。溝通輔導(dǎo)為了可以保證最終績效的達成，我們不僅需要關(guān)注每個階段關(guān)鍵期的成功，同時更需要關(guān)注的是投資過程，眾生畏果，菩薩畏因，結(jié)果是過程的積累所造成的，所以績效溝通與輔導(dǎo)是要在工作開展中就持續(xù)成功進行的，及時成功進行提醒和整改，而不是等到結(jié)果已定的時候再進行考核，這也是績效管理與績效考核的重要一環(huán)區(qū)別。過程的及時提醒和糾偏，能夠有效提升員工績效，同時也可以改善組織機構(gòu)之間改觀的關(guān)系，打破考核者和被考核者二者之間的對立關(guān)系，讓大家都奔著同一個目標(biāo)達成而去。比如每一次的產(chǎn)品遴選，其實就不是科穴等到產(chǎn)品經(jīng)理把自己的設(shè)

4、計稿做完之后，然后直接拿給技術(shù)的小伙伴去進行評審，最后在需求泡評審會上被噴的體無完膚，而是應(yīng)該產(chǎn)品部內(nèi)部死無對證，自己互懟，完善邏輯流程之后再交付出去，爾后一方面會使得每個產(chǎn)品經(jīng)理在評審之時，底氣更足，同時也能提高創(chuàng)業(yè)團隊的提升整體工作效率?？冃Х答伩冃Х答伿强冃姓芾淼牡谌?，考核評價的結(jié)果需要在員工績效獎金、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)資源、流程崗位變動等人力資源的各環(huán)節(jié)適切掛鉤，以保證考核對目標(biāo)正向激勵，負向鞭策的作用。同時還要保證數(shù)據(jù)考核的準(zhǔn)確性耐久性和可靠性，專門針對然后針對最末的績效考核的結(jié)果及時給予員工有效反饋，需要逐個進行單獨告之，詳細溝通結(jié)果以及需要改進的方向，關(guān)于面談有以下建議：（ 1

5、）面談目標(biāo)員工自身對本考核期的工作進行期則自我總結(jié)，直屬主管對員工的行為點評，就行為評價達成共識，同時明確新的行動目標(biāo)及執(zhí)行提案計劃。（ 2）基本原則立場要堅定，主管是績效運營管理的owner,做到每句話事出有 因，有理有據(jù)；表達對下屬的期許，今天的最好表現(xiàn)是到時候的如此一來最低 要求；丑話當(dāng)先，控制情緒，不要被瑣事之事左右；公正、真誠、善意、親切；（ 3）反饋類型正面反饋建設(shè)性反饋負面反饋診斷提高績效考核和面談已經(jīng)結(jié)束了，其實依然還沒有形成整個管理體制績效管理的閉環(huán)，我們的溝通和輔導(dǎo)也只能解決必須短期上的具體數(shù)，我們還需進一步進行績效后續(xù)診斷分析和改善，才能做到組織績效的 持續(xù)辦到逐步提升。

6、我們需要找出影響組織工作績效的因素、未來組織績效的發(fā)展趨 勢是什么，還需要補足哪些缺少能力才能彌補缺失。而在員工個人業(yè)績考核方面，我們需要和下級充份探討，未締結(jié) 績效的根本原因是什么？知識、技能不足？還是員工個人態(tài)度與意愿 不夠？亦或者是組織激勵做的不夠？還是權(quán)限不給足，引致做事畏手 畏腳，瞻前顧后？只有真正互動在溝通中理解對方，對癥下藥，才有 可能讓更好幫助到我們的成員達成個人績效，進而提升民間組織績效 的保證力?？冃Ч芾硎且粋€閉環(huán)，少了任何一個環(huán)節(jié)，都將會直接影響我們 最后最終的團隊交付結(jié)果。培養(yǎng)團隊是總監(jiān)工作中的更為重要，通過業(yè)績的達成，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn), 讓每個人在達成增強目標(biāo)的過程中得到能力

7、的提升，只有個人成長和 團隊成長協(xié)同共贏，才能成為一個群眾組織可持續(xù)發(fā)展的組織，其中 也需要分為四個步驟：抓思想將團隊目標(biāo)和個人目標(biāo)進行統(tǒng)一，先去了解每個人的職業(yè)規(guī)劃， 然后與他們討論當(dāng)前極度希望獲得成長的能力缺陷，在做接下來的其 他工作中，給出指導(dǎo)思想及方向。比如做活動運營的，自己創(chuàng)意十足，但是不能數(shù)據(jù)化運營的能力，那么你可以描述一個活動的圖表漏斗模型，從用戶的使用路徑上去查 訪，每一次的轉(zhuǎn)化，從而來優(yōu)化各類的廣告設(shè)計和流程設(shè)計，通過不 斷的這些方法論的實戰(zhàn)演練，既完成公司目標(biāo)，又可獲得個人成就感， 產(chǎn)生正向循環(huán)的持續(xù)動力。帶作風(fēng)組織目標(biāo)和人作目標(biāo)統(tǒng)一之后，就是需要幫助大家養(yǎng)成飲食學(xué)習(xí)生活習(xí)

8、慣，因為這個時候已經(jīng)基本調(diào)動起大家的成長意愿所有人了， 此時就是暗中幫助大家找到自我成長的方法，只有組織的每個成員， 自己產(chǎn)生了自驅(qū)力之后，才能真正實現(xiàn)快速的自生長方能效應(yīng)。需要一種做到的是要讓大家有一種工程化思維的分析方法，也即做事前想目標(biāo)，接著出路徑，然后可以識別出實現(xiàn)難點，最后是想和 嘗試想用的各種辦法，比如想優(yōu)化文章的編輯器系統(tǒng)，那么需要解決 的問題是小撰稿編們編輯內(nèi)容的效率問題，接著想目前可能導(dǎo)致效率 當(dāng)前低下的點有哪些。如排版繁瑣，圖片需要有逐張上傳，那么是否可以提供宏操作方 式-一鍵排版，是否提供出來批量上傳圖片的工作，減小操作步驟，再 次就是自我學(xué)習(xí)，上網(wǎng)查閱資料，尋找對標(biāo)產(chǎn)品

9、，不停的討論分析， 問問人家是怎么干的。常復(fù)盤這樣迅速反思迭代的過程是迭代痛苦的，同時行為習(xí)慣也是可能需要較長周期的時間才能養(yǎng)成的，作為管理者，你需要有不停的監(jiān)督 去復(fù)盤，監(jiān)督他們?nèi)タ词欠翊蠹沂欠癜凑帐亲约涸燃榷ǖ挠媱澣?zhí) 行的。因為往往很多人即便都是思想的巨人，行動的矮子，我們作為管理者，要做的就是幫助大家在他們自己運行的正確軌道到持續(xù)既定達到自己的目標(biāo)點，而復(fù)盤其實是指將他們那些偏離航道的行為軌跡再 拉回來，以免迷失方向，最終他們會去感謝你。建后援一個好的學(xué)習(xí)型創(chuàng)業(yè)團隊，應(yīng)該是開放的，需要構(gòu)建自己的武器 庫和外腦團，武器庫是指自己小伙伴可以拿來即用，比如常見的各類 行業(yè)的分析報告，產(chǎn)品的

10、分析報告，對標(biāo)企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)報表，以及 常用的其他工作類的匯報PPT模板。而外腦團，則是自己團隊遇到結(jié)構(gòu)性問題，遇到瓶頸之后的類似 企業(yè)顧問的角色，這就要求我們每個需要構(gòu)建自己的學(xué)習(xí)型人脈圈， 而不僅僅牽涉到公司，比如加入到某產(chǎn)品經(jīng)理社群中，將自己搞不懂 的環(huán)境問題，拋到群里征求大家建言，又或者參與一些線下組織的培 訓(xùn)沙龍，和同行大咖交流，請求指點。組織建設(shè)無行汨雇:建立信任方以i只： 快施提效個人能力提升了，壓縮就是需要把每個人的能力放大化，社團將 個人能力沉淀到組織中來，達成團隊?wèi)?zhàn)績的倍數(shù)增長，這個就是需要流程和制度來保障做保證的，但是制度不算簡單簡單擬定出來就 OK 了，更多是需要幸運地

11、讓制度和流程在組織內(nèi)部順利落地，一般是需要分為兩個步驟；建立信任團隊的信任感不是一朝一夕就能夠建立，需要有在日常的來往中，不斷積累他人對自己的認可度，積累團隊中每個人之間的信任度，比如可以通過商定帶領(lǐng)大家締結(jié)小目標(biāo)，讓大家從行為過程中嘗到勝利的喜悅感，也可以通過吃飯喝酒聊天談心，打開自己的背景訊息，讓更多人則相互了解，增強信任感。充分溝通建立完了信任感之后，再就是充分溝通，因為如果大家都彼此之間不信任，溝通再多話語，也是白搭，因為只有每個人都愿意打開心扉，傾聽他人，這個時候才是行之有效的，否者則是流于形式，上說下笑。溝通中需要就制度和流程的意義擺明觀點，說出制定的原因，最好是基于當(dāng)前某些問題，

12、提出來的制度，比如為了提高會議運行效率，表現(xiàn)形式則要求每次會議前必須明確好主題和需要解決的問題，大家?guī)е鉀Q方案再上會，避免無效的天數(shù)浪費。達成共識在溝通中，難免有很多人不理解，所以就需要鼓動大家，把自己的認知和疑惑點表達出來，然后針對苦惱每個人的疑惑點進行分析解釋。達成共識的重要方法是，明確討論的目標(biāo)，描述事實以及可能的影響，我們常見的環(huán)境問題在于，有時候會針對一些非核心問題的邊緣要點，遲遲爭論不休。比如強調(diào)科穴產(chǎn)品發(fā)布時需要郵件通知全員，并且告知當(dāng)面告知重要人員相關(guān)重制內(nèi)容，那么有些同事就會質(zhì)疑，已經(jīng)發(fā)了郵件了，為什么還要再當(dāng)面通知，其實問題不在于方式，而在于這種法律條文的目標(biāo)。因為通知的

13、目的是在于讓對方知悉，你發(fā)了郵件，不等于人家及時看了，而面對面確認，是保證信息傳遞成功的有效這種方式。你在說的好事事情是如何保證傳達效率，他在說的是這些行為重復(fù)，所以此時你本意告知他拖拉的目的就可以了，這樣就該臺把對話拉到同一個廣播中了，便于達成共識?？焖偬嵝М?dāng)信任和共識都獲得之后，有效保證這個時候才能保證制度和流程高效的落地，定制度和流程不是寫到了付諸于紙就OK的，需要持續(xù)的跟進培養(yǎng)大家的行為習(xí)慣，一般一個據(jù)估計制度落地大約需要1 個月，有些復(fù)雜的可能要花更久的時間。單個管理者需要都需要耐得住性子，悉心維護這些東西，制定的時候充分考慮意義和作用，以及對團隊的風(fēng)險點，執(zhí)行時堅決果斷，對于過程中

14、會違反的成員，可能需要明確指出問題所在，創(chuàng)業(yè)團隊公示以示告誡，樹立規(guī)則的威信，好的團隊不是人管人，而是規(guī)則管人。業(yè)務(wù)創(chuàng)新型建議一般是當(dāng)前進行的業(yè)務(wù)達到成熟之后在開始進展, 如果合我中的人員有富足，可以考慮拉獨立小團隊進行創(chuàng)新的研發(fā)， 我個人認為創(chuàng)新一般也是可以分為四步：對標(biāo)，模仿，組合，顛覆。.企業(yè)對標(biāo)要創(chuàng)新其實首先就第一層假如去洞察用戶的底層需求，然后尋找 到在這個單點上做的最好的企業(yè)，具體分析其這些行為做法，以及背 后的思維形式邏輯，這種做法，在騰訊系的游戲類產(chǎn)品尤為明顯，比 如QQg對標(biāo)泡泡堂游戲，比如英雄聯(lián)盟對標(biāo)的 DOT解等，對標(biāo)不是 為了抄襲，而是為了去學(xué)習(xí)和壓倒，發(fā)現(xiàn)對手的視覺盲

15、點，找尋到合 適的破局點。.選擇性模仿找到一個合適對象之后，接下來就是模仿，但是不要全盤照抄，自創(chuàng)過程是為了學(xué)習(xí)，了解行業(yè)領(lǐng)先者這種做法背后的道理，需要找到自己企業(yè)的特點，以及當(dāng)前行業(yè)環(huán)境的特點， hello 單車的崛起，模仿末期的摩拜小黃車，沒有在一二線城市投入大力氣，反而是選擇不同的用戶群體，用幾乎相同的方式去打下沉市場，農(nóng)村包圍城市。. 組合式創(chuàng)新在模仿完畢之后，接下來要做的是“給自己加點料”，組合進化無疑就是最有效的創(chuàng)新方式，比如近2 年來發(fā)展迅猛的趣頭條，將今日頭條的內(nèi)容推薦模式結(jié)合返利報于的返利模式，構(gòu)建了自己升級版的商業(yè)形態(tài)，通過現(xiàn)金刺激推升用戶完成閱讀，從而獲得更大的廣告收益，

16、再將廣告收益中的一部分繼續(xù)返還中同給用戶，賺取流量差價。. 顛覆式創(chuàng)新大部分的顛覆式創(chuàng)新，其實是來源自組合之后的檢視自我審視，也即從原來的組合特性中，一個當(dāng)前市場上感知最強烈的要素，然后十倍好的放大它，比如拼多多的電商邏輯，單品低價，通過社交網(wǎng)絡(luò)的裂變，預(yù)先積累訂單，回然后反向回來壓低供應(yīng)鏈價格，從而建立自己的高速增長閉環(huán)。對于四至這四點能力：業(yè)績達成；團隊培養(yǎng)；組織建設(shè)；業(yè)務(wù)創(chuàng)新。我認為會始終貫穿到我們產(chǎn)品人的成長軌跡中，最后我也想將我2021 年的 6 點反思，分享給大家，幫助大家避避坑。新的空降領(lǐng)導(dǎo)如何落地向下建立信任對于一個新的空降領(lǐng)導(dǎo)，管理部門和團隊中，不要急于去做規(guī)劃，定制度，定流

17、程，要先熟悉人，先解決團隊內(nèi)部的智囊團信任問題，幫助你的部下去解決他們實實在在問題，而不是天天大凡，腦袋里面去漫無目的的空想，只有杰列小勝為大勝，在創(chuàng)業(yè)團隊心目中建立信任感，讓他們認為跟著這個領(lǐng)導(dǎo)能達成結(jié)果，后面才更加容易去開展開展工作。向上管理預(yù)期老板偶爾會喊你去開會，給你描述未來的愿景，有些還會把實現(xiàn)路徑給你一齊描述出來，這些闡述不一定全部都是對的，但是作為經(jīng)驗和資歷都比自己年長駱應(yīng)淦的這樣一個角色，他的大多數(shù)判斷應(yīng)該是會優(yōu)于你的，因為他的視野會更高，掌握得資源和信息信息內(nèi)容也會更多，所以需要開導(dǎo)傾聽，同時幫他去梳理和規(guī)劃，老板要的很多，自己需要學(xué)管理鉆研老板預(yù)期。想在部門中會站穩(wěn)腳跟，

18、15 字的箴言“短期靠業(yè)績，中期靠格局，長期靠戰(zhàn)略”，先去抓取研究重點工作，讓自己短期內(nèi)產(chǎn)生績效，然后再急著制定流程和制度，得到認同之后，便于更加推動快速的去推進這些制度的落地，最后才是去規(guī)劃 1-2 年的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，每一次不要承諾過多，量力而行，因為一旦無法達成一致意見，就可能會讓你失信于人。如何抓重點?？冃鞔_核心目標(biāo)作為產(chǎn)品總監(jiān)，首先就是需要明確自己的核心總體目標(biāo)，有些是比較實在平臺的運營指標(biāo)，比如營收、日活、月活、用戶數(shù)等，有些是比較務(wù)虛的指標(biāo)，比如半年內(nèi)打造一款知識付費的SAA6T品雛形對于多任務(wù)評價指標(biāo)時，最好是要分階段和分人頭進行指派，可以團隊布防頭 3 個月前集中完成某一

19、個指標(biāo)，讓其演化成慣性之后，然后再去開鑿第二個指標(biāo)的達成通路；評價指標(biāo)也可以將不同的指標(biāo)分派給不同的人長，貫穿全年去進行達成，總之就是讓團隊更加有節(jié)奏的聚焦在核心工作上，而不是精力分散，一下東一下西。同時在明確長遠目標(biāo)之后，一切既存和外部的協(xié)同，都應(yīng)該圍繞著核心指標(biāo)來也進行實施，所有能夠全力支持目標(biāo)達成的計劃安排，外部協(xié)作需求，反之亦然黏合都應(yīng)該排列在第一位，其余的非重點項的優(yōu)化工作可以往后排列。管控過程風(fēng)險大部分工作安排給產(chǎn)品經(jīng)理后才，一定要進行協(xié)商和討論，最后的交付節(jié)點，把設(shè)計中的難點中同和風(fēng)險識別出來，配件若當(dāng)前改造的是一款已經(jīng)有極大用戶量的老產(chǎn)品，那么修改每一次改動之前都需考慮，對原有

20、用戶的操作習(xí)慣，數(shù)據(jù)展示的影響度，又或者你一臺即將要上一款新的內(nèi)容產(chǎn)品，你還需要考慮，運營的基礎(chǔ)內(nèi)容是否打算充足，類型排序是否結(jié)構(gòu)化，以便于后期的急速擴展等。最后還需要對人進行合理評估，對于吃不準(zhǔn)的交付質(zhì)量，在設(shè)計中期時就要進行介入和輔導(dǎo)，而不能任由到了產(chǎn)品設(shè)計后期，再全盤推翻，這也是保證業(yè)績考核績效的一個關(guān)鍵點。會議太多，精力無法聚焦怎么辦作為產(chǎn)品總監(jiān)，其實每天都會面對著大量的部門內(nèi)以及跨部門溝通及會議，所以必須應(yīng)每次會議之前先問自己 3 個問題：這次會議主要解決什么問題？問這個問題，主要是讓自己上會的時始終圍繞著核心點進行交流，而不要演變成無邊際的爭鳴，導(dǎo)致最后時間冗長，會而無果，耽誤各支

21、部的時間。另外對于解決不明晰的會議，可以直接可以選擇不予參與，要求其明確之后再需要進行二次索性通知，也許他倆在確定好主題之后，環(huán)境問題就已經(jīng)解決一半了。對于這次會議，我的貢獻在哪里？問這個問題，是為了讓自己來訪前更好的準(zhǔn)備，給予建設(shè)性的意見，而不是全程游離在其外，讓會議流于形式。如果我不去，部門中有替代的人選么?問這個問題，其實就是為了更好的評估會議的重要性，如果部門中有其他人可以代為全權(quán)負責(zé)參與，那么就讓小兄弟去，把自己的時間花在更重要的事兒上，因為絕大部分可以交付出去，同時仍然能拿到結(jié)果的，就都應(yīng)該給出去。作為企業(yè)管理者是需要通過績效他人拿績效的，同時這種方式還是可以培養(yǎng)組織生存能力。如何

22、更加快速的提升團隊能力有限度的獨眼龍對于很多產(chǎn)品總監(jiān)來說，由于專業(yè)技能超強，有些時候不滿意下屬的圣利齊耶縣此項工作，就會直接自己上手干了，其實這樣項目組更加不利于團隊的成長，以致會把自己弄得半死，有時候如果發(fā)現(xiàn)下屬出得不是原則性錯誤，可以睜一只眼閉一只眼，但是需要把握好度，讓數(shù)據(jù)和謬誤教會成長。指出問題時，一定要說明原因，為什么這樣不對，就算自身知道最優(yōu)解，也不要立即得出答案，通過引導(dǎo)式發(fā)問，讓下屬得出自己的結(jié)論，有時候你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)歡欣，他給出的融資方案會比你自己想的更加好。轉(zhuǎn)用互審互進機制行之有效的方式莫過于讓團隊高質(zhì)量的輸出，定期組織大家民間組織總結(jié)和分享自己的工作方法論，互相討論，產(chǎn)品評

23、審時也互評，評價不要只說結(jié)構(gòu)性問題，同時要取下理由和解決方案，鍛煉自己練習(xí)的思考和表達能力。同時強制性要求每周每人針對當(dāng)前工作遇到的問題，找一篇定向的文章進行分享，并帶上自己 100 部門字的推薦理由發(fā)送到職能部門群中，真正好的組織是需要不斷自我進化的，同時倒逼成員進化，而最好的實體化方式形式主義就是批評和自我批評，360更好了解自身的難題，幫助自己成長，構(gòu)建起學(xué)習(xí)型的組織工作氛圍。如何適應(yīng)從6 人團隊到 30 人團隊的管理當(dāng)你管理的團隊是6 人左右的時候，此時不太需要建立非常明確的流程和制度，大家都坐在一起，吼一嗓子，就都搞定了，但是大前提是互相信任。而到了 30 人的團隊之后，其實你的精力就顧不過來了，此時就應(yīng)該做2 件事情：尋找團隊支點可以從 30 人中找出 3-4 個有管理潛力的人出來進行重點培養(yǎng)，可以