企業(yè)組織能力與人力資源戰(zhàn)略

1、.：.；企業(yè)組織才干與人力資源管理2004-01-18 10:17:48來源: HYPERLINK t _blank 企業(yè)管理 作者: 無 跟貼12條 中國正在閱歷從方案經濟向市場經濟轉軌的時期，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境已發(fā)生了根本性的變化：在方案經濟條件下，企業(yè)只相當于國家這個大企業(yè)的一個車間，從事的是上面已方案好的消費，沒有消費要素的配置權，用不著為產品的銷售發(fā)悉，沒有競爭可言。然而，如今的企業(yè)卻要面對日益競爭猛烈的環(huán)境：顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產品生命周期逐漸縮短、市場競爭日趨猛烈。特別是進入90年代以后，隨著經濟全球化以及信息時代的到來，互聯(lián)網、電子商務等新事物的出現(xiàn)，

2、企業(yè)間的競爭更趨猛烈。 我們留意到，一度曾掌握市場先機和優(yōu)勢的企業(yè)，如今卻在為生存而斗爭；有的企業(yè)那么是曇花一現(xiàn)，很快就從市場消聲匿跡。這不僅是中國企業(yè)也是全球企業(yè)共同面對的問題。據(jù)2000年第10期登載的資料引見，全球1999年1000強企業(yè)的排序到2000年已發(fā)生很大變化，不僅是排名的位次發(fā)生了變化，而且還有181家企業(yè)落榜。因此，如何堅持并加強企業(yè)有效的組織才干，是企業(yè)開發(fā)本人的競爭優(yōu)勢尤其是可繼續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)可繼續(xù)開展的根本與保證。 本文試圖經過對企業(yè)組織與人力資源管理的關系以及人力資源管理在組織設計中的重要性的論述，提出構成組織才干的中心內容一“三足實際。 一、企業(yè)組織與人力資

3、源管理 企業(yè)組織與人力資源管理的關系非常親密，兩者必需協(xié)調一致。企業(yè)組織與人力資源管理的共同義務是研討如何最大限制地提高消費力和發(fā)揚人的發(fā)明性。企業(yè)組織的義務是將分散的個人組成具有預定消費運營功能的實體，即構筑由假設干部門、假設干崗位組成的實現(xiàn)目的、實施戰(zhàn)略、完成義務的有機整體。它著重研討如何處置好人與人之間的分工協(xié)作關系。注重的是企業(yè)的整體功能目的實現(xiàn)功能，詳細表達在組織設計上；人力資源管理的義務是為企業(yè)提供實現(xiàn)目的所需的合格員工，它著重研討如何保證并提高員工的素質，調動其積極性，留意力在各個員工的順應性及能動性方面，注重的是個體要素。詳細表如今招聘、培訓開展、考核、報酬與鼓勵四個微觀層面上

4、。 馬克思主義以為：人是消費力中最活潑的要素。隨著科學技術的提高，經濟全球化體系的構成，面對日趨猛烈的競爭環(huán)境，人和信息發(fā)揚的作用越來越大。外表上看，全球企業(yè)之間的競爭是產品的競爭，實踐上，產品的競爭就是技術與管理的競爭，而技術與管理的競爭歸根究竟是人才的競爭。因此，注重人的要素，把人力資源管理放在企業(yè)管理的重要位置，實現(xiàn)“以人為中心的管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一大趨勢。人力資源管理要為企業(yè)組織效力，企業(yè)組織應思索人力資源根底；職務設計要兼顧組織需求、個人需求及人員來源；堅持因事設人。下面，就是企業(yè)組織與人力資源管理的主要任務內容及其相互關聯(lián)關系的方框圖見圖1。 二、人力資源在組織設計中的重要性

5、 美國管理巨匠德魯克指出：沒有組織就沒有管理，正如沒有管理就沒有組織一樣，管理的職能必需以健全的組織為根底。組織設計就是根據(jù)企業(yè)消費運營的需求以及內外環(huán)境情況，建立企業(yè)內部管理體制，規(guī)定企業(yè)成員之間正式的社會經濟關系，以便有效達成企業(yè)組織目的的一系列活動。詳細來說，組織設計就是要選擇恰當?shù)倪\營體制、指點體制、業(yè)務管理體制，確定人員編制，設計管理信息系統(tǒng)等等。因此，在現(xiàn)代組織機構的設計上，首先應大膽改革，充分注重人的要素由于人力資源是國際競爭、企業(yè)間競爭的最主要資源，提高人力資源管理部門的位置與作用；其次是改動傳統(tǒng)的人事管理缺乏獨立性的附庸位置，成立人力資源部門的管理，并由最高層指點直接參與對人

6、力資源部門的管理；第三，讓人力資源部門參與到企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定中，充分發(fā)揚出人力資源管理部門應有的作用，使人力資源管理部門真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略部門。在當代美國公司，人事副總裁已成為了高層決策機構中舉足輕重的成員。 在組織機構設置上，切勿千篇一概或照搬人家的組織機構，而應根據(jù)企業(yè)本身的性質、開展階段以及外部環(huán)境的變化而及時進展調整。構造上應思索精簡機構及有效管理跨度，防止官僚主義，減少等級層次，提高組織的效率；另外，還應盡量減少垂直上下和程度橫向的界限，提高反響速度和決策的靈敏性；對于大企業(yè)而言，由于部門太多，應設置協(xié)調、整合部門，以加強邊境管理。決策方面，應注重一致指揮與權益制衡原那么，平衡好集

7、權和分權的關系，并盡能夠授權下面或前線員任務決議。這不但可以讓員工們盡快成熟，也能添加其對公司的信任感，自我滿足感 和成就感，從而有利于企業(yè)目的的達成。 三、組織才干的中心組成“三足實際 從人力資源開發(fā)與管理角度來看組織開展，認識組織才干，筆者以為組織才干應由三方面要素組成：員工的才干、員工的思想定式及員工治理構造。 實踐上，有效的組織才干是上述三方面要素共同作用、相互平衡的結果，三項要素共同構成了組織才干的三個支撐“三足。因此要保證企業(yè)組織才干，那么不可忽視“三足中的任何一方面。下面就是對員工才干、員工思想定式和員工治理構造“三足實際進展簡單的論述。 員工才干：是指企業(yè)為了其運營活動的順利進

8、展、競爭優(yōu)勢的構成以及戰(zhàn)略的實施，其各層面的員工所必需的中心才干。經過人力資源開發(fā)，可以加強員工才干。在市場經濟條件下，企業(yè)員工才干的獲得，不外乎兩種途徑：招聘、選拔以及培訓。因此，作好員工的招聘、選拔與培訓是獲得有效員工才干的保證。 1、招聘與選拔 員工招聘與選拔是企業(yè)尋覓、吸引那些有才干且有興趣到本組織任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘質量事關艱苦，新補充人員的素質好像制造產品的原料，嚴重影響今后的培訓及運用效果。另外，新補充人員的素質不僅決議其本人今后的成果，也會影響組織氣氛。例如，極少數(shù)調皮搗蛋員工有能夠使整個部門的績效嚴重下降。因此，人力資源部門應根據(jù)企業(yè)的實踐情況，

9、對人員的詳細需求作出預測。詳細來說，即每個崗位的人員數(shù)量嚴厲按消費率經仔細計算確定。當任務負荷添加時，部門經理需在預算范圍內提出準確的添加人手的數(shù)量以滿足任務負荷的需求。任務描畫、任務輪廓以及需求添加人員的緣由等均需在招聘前預備清楚。為保證效果，人力資源部應先經過面試對候選人進展挑選。面試時可以設計一些測試，以協(xié)助 廓清和防止片面。被人事部門選定的人員然后由部門經理進展第二輪面試。對重要位置的候選人需經超越三次的面試，以將出錯的概率降到最低。這樣，由于雙方在面試過程中彼此有了相互了解，他們可以找到適宜的點以順應雙方的需求。一旦達成雇傭協(xié)議，雙方的投入將有助于維持穩(wěn)定的雇傭關系。 在試用制方面，

10、新招聘的員工到位后，應馬上承當起任務的責任。由于其才干、業(yè)績及任務態(tài)度只需在實際中才干清楚了解。同時，這樣對他也會相對公平些，他可經過親身閱歷發(fā)現(xiàn)本人能否可以很快順應新的任務環(huán)境以及新任務環(huán)境能否與本人的期望相符。這樣，任何不稱心的一方均可在早期就發(fā)現(xiàn)能夠的問題，最大限制地減少損失。 2、培訓與開展 培訓開展或許是大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理中最薄弱的領域?，F(xiàn)實上，許多企業(yè)并沒有基于員工潛力和未來需求，所作的系統(tǒng)的員工培訓與開展方案，即使有一些，也是很狹窄的。在許多企業(yè)里，給員工的在職培訓只是完成任務所需的根本技藝，或是一些改良方案，主要是集中在如何完成目的，或是維持為了完成目的所需的工程技術。即

11、使是對經理人員的培訓也只是如何更好地管理人。簡單地說，培訓只不過是為了滿足根本的消費需求，而不是為了未來的職業(yè)開展。另一方面，派誰去培訓的決議通常關系的影響，而不是看其業(yè)績或企業(yè)實踐任務的需求。培訓被看作是對個人的一種利益。比如，一些有影響的人事能夠會要求培訓以提高其學位或是拿個證書，而與提高其技術技藝和消費效率沒有任何關系。 近年來，我們發(fā)現(xiàn)隨著越來越多國企人員從國企流向了外企。流動的緣由之一，就是為了在外企獲得在國企不能獲得的培訓。許多國企沒有認識到培訓的重要性。現(xiàn)實上，在一定程度上，培訓也是能留住能人的手段之一。勝利招聘來的合格人員還應的相應的、配套的培訓與開展方案跟進。至今仍有許多企業(yè)

12、并未完全認識到對員工的培訓開展是人力資源管理鏈中的重要一環(huán)，是企業(yè)勝利運營關鍵要素。實踐上，員工是滿足員工個人的需求的重要要素，這會帶來員工的穩(wěn)定并加強企業(yè)的競爭才干。 培訓與開展是一項系統(tǒng)工程。企業(yè)應在年度預算中，制定好培訓方案，并保證方案的實施。首先，培訓方案應以企業(yè)開展的短期和長期需求為根底。當今世界開展瞬息萬變，對企業(yè)是機遇，也是挑戰(zhàn)，培訓與開展應培育員工喜歡和接受新知識的光趣和自動性。其次，培訓不光是技術方面，還有管理方面培訓所謂的雙軌開展方案，如團隊精神或指點藝術等。培訓與開展從戰(zhàn)略上要與其它人力資源管理實務，如員工崗位設置、業(yè)績評價及鼓勵措施等聯(lián)絡在一同，以吸引并留住人才。再者，

13、還應有一套科學的評價體系，以檢查培訓開展方案本身的效果，使之能得到不斷改良與完善。培訓開展作為在職繼續(xù)教育的主要方式，在知識和技術日新月異的今天尤顯其重要。 員工思想定式：主要是過溝通與交流、員工評價、報酬政策與鼓勵措施等，使員工構成共同的價值觀及企業(yè)文化。員工思想定式首先是經過有效的溝通與交流讓員工清楚企業(yè)的目的企業(yè)為什么存在、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)開展方向、企業(yè)目的短期詳細的、可衡量的目的、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)預備如何到達目的、以及企業(yè)所面臨的商業(yè)或運營環(huán)境等，其次是經過相應的報酬與鼓勵措施，使員工能為達成組織目的而努力。 1、溝通與評價 及時最少每年一次公正的員工評價，不但是對員工過去成果的一定、勝利閱歷

14、的總結、同時也是發(fā)現(xiàn)缺乏，提出改良方向，進展有效的溝通方式。評價不應走方式，或只由上司一方面給出的評語，而應是詳細的、全方位的信息反響上司， 同事，下屬，即360的信息反響。這種互動式的溝通更能協(xié)助 管理者了解員工的需求，并針對員工不同的需求設計出有效的鼓勵措施。 2、鼓勵與報酬 1鼓勵 鼓勵的實際根底是馬斯洛的需求層次論。所謂鼓勵，就是設法滿足員工各種需求的條件，激發(fā)員工的任務動機，使之產生實現(xiàn)組織目的的特定行為的過程。不同的人具有不同的需求，因此也就有不同的鼓勵措施。鼓勵必需與人的需求一致，這樣才干產生鼓勵力。 2報酬 報酬的重要實際根底是亞當斯的公平實際。該實際的偏重于報酬對員工任務積極

15、性的影響。其根本觀念是，當一個人做出成果并獲得報酬的時候，他不僅關懷本人所得報酬的絕對量，而且關懷本人所得報酬的相對量。因此，他要進展種種比較來確定本人所獲得報酬能否合理，比較的結果將直接影響其今后任務的積極性。如今仍有許多企業(yè)特別是國營企業(yè)，依然在援用方案經濟下老的工資體制。工資主要由其任務年限，職位高低，有時甚至是關系等決議，而與其才干、業(yè)績及奉獻大小無關。那些從事較難的任務并負有更多責任的人與其他人拿同樣的工資。這種不公平導致了企業(yè)的人外流。 現(xiàn)實上，報酬與鼓勵在企業(yè)的人力資源管理中是極其重要的環(huán)節(jié)，起著重要作用，一方面是對員工完成任務的補償，同時也是個人目的實現(xiàn)的一種方式。它應是個人的

16、，因人而異的，是基于員工的任務內容、任務難度、業(yè)績及才干的。經理的報酬那么由其指點的集體結果、指點才干、鼓勵和開展員工的才干等要素確定。另外，還應反映其協(xié)作精神和對團隊目的實現(xiàn)情況的奉獻，注重其任務質量和對公司的忠實度。對高層管理人員的鼓勵幅度應該更大些，重點是防止以職謀私的“代理人問題。在很大程度上，報酬添加的思索要素是保證公司在各層面所需的中心才干，獎勵應做到客觀公正。這樣的做法，與公司的有效招聘體系、培訓開展方案一同，構成公司的人力資源戰(zhàn)略，并為公司的長期運營戰(zhàn)略效力。 員工治理構造：即組織構造-職能體制的設計。職能體制是為了達成企業(yè)運營目的而設立的提供工程、人事、采購、制造、銷售等作業(yè)及決策支持、業(yè)務控制等職能機構，以及為正常履行職能而制定的管理制度的總稱。其主要義務是完成決策支持、決策實施、業(yè)務控制等。組織構造與企業(yè)的運營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)技術有著親密的關系。權變實際學派以為，組織構造類