儀器儀表項目風險管理方案-參考

1、泓域/儀器儀表項目風險管理方案儀器儀表項目風險管理方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110508207 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110508207 h 3 HYPERLINK l _Toc110508208 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110508208 h 9 HYPERLINK l _Toc110508209 三、 項目階段和項目生命周期 PAGEREF _Toc110508209 h 11 HYPERLINK l _Toc110508210 四、 組織內(nèi)部的管理活動和管理結構 PAGEREF _

2、Toc110508210 h 14 HYPERLINK l _Toc110508211 五、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc110508211 h 17 HYPERLINK l _Toc110508212 六、 管理的目標 PAGEREF _Toc110508212 h 20 HYPERLINK l _Toc110508213 七、 風險的基本概念 PAGEREF _Toc110508213 h 22 HYPERLINK l _Toc110508214 八、 控制風險 PAGEREF _Toc110508214 h 26 HYPERLINK l _Toc110508215 九、

3、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110508215 h 29 HYPERLINK l _Toc110508216 十、 智能燃氣表行業(yè)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc110508216 h 30 HYPERLINK l _Toc110508217 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc110508217 h 30 HYPERLINK l _Toc110508218 十二、 進度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc110508218 h 31 HYPERLINK l _Toc110508219 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110508219 h 31 HYPER

4、LINK l _Toc110508220 十三、 項目經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc110508220 h 32 HYPERLINK l _Toc110508221 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110508221 h 33 HYPERLINK l _Toc110508222 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110508222 h 34 HYPERLINK l _Toc110508223 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110508223 h 36 HYPERLINK l _Toc110508224 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGERE

5、F _Toc110508224 h 38 HYPERLINK l _Toc110508225 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110508225 h 40項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯(lián)系人馬xx（三）項目建設單位概況公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢

6、依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將

7、把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價

8、值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。（四）項目實施的可行性1、符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調(diào)整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的

9、產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公

10、司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。2007年國家頒布的水表標準封閉滿管道中水流量的測量-飲用冷水水表和熱水水表（GBT778.1/2/3-2007）將水表分為機械水表、帶電裝置水表和電子水表三類，其中帶電子裝置水表和電子水表均為智能水表。（五）項目建設選址及建設規(guī)模項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約86.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積105907.29，其中：主體工程75581.85，倉儲工程15115.74，行政辦公及生活服務設施8239.39，公共工程6970.31。（六）項目

11、總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資35303.73萬元，其中：建設投資27624.93萬元，占項目總投資的78.25%；建設期利息367.70萬元，占項目總投資的1.04%；流動資金7311.10萬元，占項目總投資的20.71%。2、建設投資構成本期項目建設投資27624.93萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用23375.28萬元，工程建設其他費用3434.09萬元，預備費815.56萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資35303.73萬元，其中申請銀行長期貸款15008.25萬元，其

12、余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：73800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：55386.91萬元。3、凈利潤（NP）：13501.44萬元。4、全部投資回收期（Pt）：4.67年。5、財務內(nèi)部收益率：31.28%。6、財務凈現(xiàn)值：26311.80萬元。（九）項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積57333.00約86.00畝1.1總建筑面積105907.29容積率1.851.2基底面積32106.48建筑系數(shù)56.0

13、0%1.3投資強度萬元/畝302.162總投資萬元35303.732.1建設投資萬元27624.932.1.1工程費用萬元23375.282.1.2工程建設其他費用萬元3434.092.1.3預備費萬元815.562.2建設期利息萬元367.702.3流動資金萬元7311.103資金籌措萬元35303.733.1自籌資金萬元20295.483.2銀行貸款萬元15008.254營業(yè)收入萬元73800.00正常運營年份5總成本費用萬元55386.916利潤總額萬元18001.927凈利潤萬元13501.448所得稅萬元4500.489增值稅萬元3426.4010稅金及附加萬元411.1711納稅總

14、額萬元8338.0512工業(yè)增加值萬元27626.4013盈虧平衡點萬元21581.89產(chǎn)值14回收期年4.67含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率31.28%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元26311.80所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改

15、革。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。（二）核心人員介紹1、馬xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、董xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟

16、師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。3、周xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、蔣xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、曹xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。20

17、12年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復雜的目標，涉及的活動很多，經(jīng)歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經(jīng)常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標，也規(guī)定了實現(xiàn)該階段目標的一系列工作任務。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進行管理和控制。在實踐中，項目的階段劃分和具體的應用領域相關。每一領域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領域，而單純從項目管理的角度出發(fā)，一般可以把項目劃分成四個階段：啟

18、動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段，對應的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段，項目管理主要包括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到結束所經(jīng)歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領域，其典型項目都有相對標準的項目生命周期定義，但是其階段命名

19、可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標，這些工作目標是反映在該階段任務所產(chǎn)生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產(chǎn)出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結果是否達到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結束通常是以對關鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標志。這樣做有兩個目的：檢查該階段所完成的工作活動和工作結果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以

20、較小的代價糾正錯誤。根據(jù)檢查結果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中，經(jīng)常用Gate進行標注，其目的就是設定一個門檻，以便確認本階段任務是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結束。一個組織應該對自己典型的項目特征進行歸納，以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導致項目混亂。例如，當一個組織看到了一個潛在的市場機會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的明確設定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。大多數(shù)

21、項目的生命周期具有以下共同的特點：對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發(fā)展過程中需要會越來越多，當項目要結束的時候又會急劇地減少。一個項目是經(jīng)歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產(chǎn)品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產(chǎn)品，但兩者的概念是不同的。產(chǎn)品的生命周期是指一個產(chǎn)品從誕生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構成的。例如，大多數(shù)項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產(chǎn)品

22、的生命周期則和具體的產(chǎn)品工程相關。兩者之間存在一定的關系，具體來說可能出現(xiàn)以下幾種情況：第一種是指那些最終目標就是構造一個產(chǎn)品的項目，而且該產(chǎn)品并沒有后續(xù)的進一步發(fā)展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產(chǎn)品的工程活動階段來劃分，項目生命周期往往和產(chǎn)品生命周期等同。例如，一個軟件產(chǎn)品項目經(jīng)常分為需求、設計、實現(xiàn)、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產(chǎn)品線的演化和發(fā)展。這個時候，產(chǎn)品的生命周期則會延續(xù)一個相當長的時間，每一個項目都可能推進產(chǎn)品的一次升級，項目的生命周期由完成產(chǎn)品的一次升級過程的工程活動所組成。組織內(nèi)部的管理活動和管理結構企業(yè)中除去項目活動以外，還有另外一類被稱為

23、運營的活動。不同于項目活動，它是那些重復不斷、周而復始的活動。例如，企業(yè)中的生產(chǎn)活動，財務，人力資源等部門的活動。運營活動和項目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項目追求的是“效果”而運營追求的是“效率”呢？項目活動由于其獨特性的項目目標，使得項目必須首先關注實現(xiàn)效果，然后才可能考慮效率，切忌因為追求效率而影響了效果。而運營活動則是重復性的活動，其效果早在多次重復中得以保證，所以更關注在不斷地重復時降低實現(xiàn)的代價，所以運營活動大多更關注效率。在企業(yè)管理活動中，除了項目管理和運營管理活動外，還有一類被稱為戰(zhàn)略管理的活動。戰(zhàn)略管理最主要的目的是確定本組織的發(fā)展方向，進而選擇所要實施項目的范

24、圍，同時通過項目的實際運行來逐步落實戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。運營管理則對項目的運作提供服務性支撐。對于企業(yè)內(nèi)部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進行分類。大致上，我們可以認為企業(yè)的管理層被分成了三個層次：上層、中層和基層。高層，又被稱為決策層。其大多從事戰(zhàn)略管理活動，目的是從組織整體利益出發(fā)，實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，制定組織目標和實現(xiàn)目標的大政方針，編制戰(zhàn)略計劃。中層，又被稱為執(zhí)行層。其大多從事運營管理，目的是根據(jù)組織的戰(zhàn)略計劃，將目標分解成詳細的實施方案，分配資源，協(xié)調(diào)和評價下級組織活動，監(jiān)督和控制目標的實現(xiàn)。執(zhí)行層起到承上啟下的作用，工作目標來自高層或決策層，其制訂實現(xiàn)目標

25、的計劃，然后驅動一線經(jīng)理按照計劃實現(xiàn)目標，并解決執(zhí)行中的問題。這一層根據(jù)企業(yè)規(guī)?？赡艽嬖诙鄠€層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰(zhàn)：第一，深刻理解來自決策層的戰(zhàn)略意圖和目標。這中間可能需要反復地確認才能正確把握。第二，對下大多是實施間接管理模式。所謂間接管理，是指所管理的團隊和人員并不是直接進行匯報，而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實的狀況。這種傳遞會導致信息的失真和不明確，有時甚至會產(chǎn)生偏差?；鶎?，大多從事工作一線的管理，按照規(guī)定的計劃和程序完成任務。在很多企業(yè)中，項目經(jīng)理所處的地位大多在這一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項目的領導一職都由企業(yè)高層主管擔當。一般來說，不

26、同類型的企業(yè)層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，大多體現(xiàn)在中層管理的級數(shù)上。很多大型企業(yè)的中間管理層級數(shù)眾多，導致機構臟腫，決策緩慢。高層戰(zhàn)略通過層層傳遞，到一線執(zhí)行時已經(jīng)大大走樣。而來自一線的市場反饋，也被扼殺在繁瑣的層層匯報過程之中。所以，現(xiàn)代企業(yè)都在做“瘦身運動”，試圖減少從下到上的層級數(shù)目，追求扁平化。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓。網(wǎng)絡聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”

27、所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然

28、是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效

29、資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務和項目目標都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標。當它們被傳遞到一

30、線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所

31、以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目

32、標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現(xiàn)目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值

33、的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中，效果和效率兩方面是緊密關聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規(guī)模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現(xiàn)目標，

34、他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業(yè)價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方

35、式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現(xiàn)標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。風險的基本概念談到項目的風險管理，得先認識什么是風險。在字典中，風險的定義為“損失或損害的可能性”。這里有兩個關鍵點：第一，它強調(diào)了風險是一種可能性，也就是說未來可能發(fā)生，也可能不發(fā)生；第二，它說明了如果發(fā)生，將會帶來負面的影響。從這一點上來說，大多數(shù)風險都是指一種需要規(guī)避的因素。但事實上，未來發(fā)

36、生的事情既可能帶來危害，也可能帶來收益，而后者經(jīng)常被認為是機會。經(jīng)常說的風險和機會并存，就是指這種不確定性會給事情的發(fā)展帶來某種變化。這種變化雖然會打破原來的預期，危害到原有計劃的執(zhí)行，看起來是一種損害，但同時在變化中也往往孕育著新的機會。項目風險的定義：一種不確定的事件或情況，發(fā)生后會對項目的目標產(chǎn)生某種正面的或者負面的影響。從定義中可以看出，風險有兩個基本特征，即風險發(fā)生的可能性和風險發(fā)生后的影響。這兩個要素決定了我們該怎樣對待風險。先看風險的第一個要素：風險發(fā)生的可能性。無論風險發(fā)生的可能性是多少，都意味著不能確信它一定發(fā)生。如果一定會發(fā)生就不能稱為“風險”了。雖然任何風險的發(fā)生都有其內(nèi)

37、在根源和誘因，但從項目本身的范圍來看，一定是項目目前不可掌控的因素在影響著風險的發(fā)生。雖然有的時候可以知道引發(fā)風險發(fā)生的根源，但大部分情況卻可能是未知的。認識到這一點非常重要，因為它決定了人們對待風險的態(tài)度。影響風險發(fā)生的因素由外部因素決定，而不受人主觀期望的影響。如果意識到這一點，就不得不為風險發(fā)生與不發(fā)生兩種可能都做好準備。例如，一個人買入一只股票時，雖然他期望它會上漲，但影響該股票短期漲跌的因素卻不是他的意志，而是所有股東對該股票的買賣力量對比的結果，所以漲跌都有可能。風險意識體現(xiàn)在對未來情形的客觀認識和對各種可能情況的積極準備上。風險意識強的人能夠清醒地意識到未來可控和不可控的因素都是

38、什么，正視那些不可控因素可能產(chǎn)生的負面影響，積極地做好事前準備；而風險意識弱的人則只會單純地期望外部環(huán)境按照希望的方向發(fā)展，當結果相反時只會歸責于運氣不佳。再看風險的第二個要素：風險發(fā)生后所造成的影響。雖然被稱作第二個要素，但是只要確定了一個風險，其影響程度就可以得知。所以在現(xiàn)實當中，往往是先考慮哪些情況會對項目產(chǎn)生影響，然后考慮其發(fā)生的可能性。當然這里面有個前提，就是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了可能會對項目產(chǎn)生影響的風險?，F(xiàn)實中也存在這種情況：某一個風險沒有被項目發(fā)現(xiàn)，而當其發(fā)生的時候才注意到它的影響。雖然總體上說，風險就代表著項目的某種不確定性，但是項目組在進行決策時，或多或少會獲得有關風險的若干信息。我們

39、按照對風險已知信息的多少將風險進行如下分類：可以預測到某一類風險，且該風險發(fā)生的根源是知道的，由此可以推算出其發(fā)生的可能性和危害等所有信息。這一類風險被稱為“已知已知”?？梢灶A測到某一類風險，但該風險有關信息卻無法全面獲知例如其發(fā)生的可能性未知，或者危害程度未知。這一類風險被稱為“已知一未知”。還有一類風險，我們無法預測到，更談不上獲取其相關的信息了。這一類風險被稱為“未知一未知”。事實上，這三者之間是一個包含的關系。它們逐步由未知變化到已知。影響項目的未知因素很多，但是我們需要盡可能地把這些未知因素確定化，以減少對項目的沖擊。項目風險實際上就來源于項目所遇到的不確定性，這種不確定性可能來自內(nèi)

40、部因素，也可能來自外部因素。這些不確定性可能會對項目目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響，需要預見這些因素并進行相應的處理，這就是風險管理最樸實的原則?？傮w來說，我們可以用5個問題來闡述項目風險管理的意圖：什么因素會產(chǎn)生不確定性？這些因素發(fā)生的可能性是多少？這些因素發(fā)生后對項目的影響有多大？我們做些什么可以緩解風險的影響？我們?nèi)绾螒獙︼L險發(fā)生后的情形呢？由于風險是一種不確定性，我們采取相應行動的時候實際上是在不確定性“確定”之前。這就說明上述對待風險的策略是一種“主動出擊”。但在現(xiàn)實當中，對這種不確定性的態(tài)度決定了有些情況下并不一定會“主動出擊”。這是由人的某種“心理傾向”決定的。有兩類極端情況：一類是不愿意變

41、化，或者抵制變化的人。這在傳統(tǒng)工程師行業(yè)中比較多，MBTI里面的SJ類型的人也是如此。他們的傾向就是會有意無意地忽視風險的客觀存在。他們喜歡一切都按照計劃進行，對于可能發(fā)生的變化會在心理上期望其不會發(fā)生。另外一類人則喜愛變化，不喜歡一成不變的事情，認為意外的事情會帶來機會。很多有商業(yè)頭腦的人都具備在變化中尋求機會的感覺，MBTI里面的NP類型也屬于這種傾向。在上述兩個極端情況下會對風險因素采取相對“被動”的應對策略。前一種會忽視存在，后一種是寄希望于發(fā)生之后可以“從容”應付。這種被動對待風險的態(tài)度經(jīng)常被稱為“印第安納瓊斯式”?？刂骑L險項目的風險特征并不是一成不變的，它可能由于項目采取了相關的應

42、對措施，或者由于項目以外因素的改變發(fā)生變化。這種變化將會改變風險排列的優(yōu)先級順序，一些新的風險可能會出現(xiàn)。這就需要項目必須持續(xù)地關注這些風險特征的變化，及時調(diào)整相應措施，這就是控制風險活動?？刂骑L險活動包括兩部分的活動和功能，分別是“監(jiān)督”和“控制”。風險監(jiān)督活動的主要目的是持續(xù)不斷地評價項目所處的風險狀況。風險監(jiān)督活動的原則是：需要特別關注那些優(yōu)先級別高的風險，因為它們對項目的影響最大。一個經(jīng)常采用的工具就是“項目十大風險跟蹤表”。所謂“十大風險跟蹤”，就是始終關注風險值最高的10個風險對這些風險進行全程監(jiān)督和控制。這樣可以集中有限的項目資源，解決項目中最主要的風險，最大限度地降低風險給項目

43、帶來的負面影響。但是不是只關心前十大風險呢？這只是一個相對的概念，根據(jù)項目的規(guī)模和特征，這個數(shù)值會有所不同。但是帶給人們這樣一個基本概念：不需要為所有的風險分配有限的資源。十大風險跟蹤的具體方法如下：根據(jù)風險識別和分析的結果，列出風險值最高的10個風險（前面講述的“風險排序表”中的前10個風險）。為每個風險制訂詳細的風險應對計劃，其中包括應對措施及責任人，并執(zhí)行。跟蹤風險應對的執(zhí)行情況，并定期評審和審計計劃的執(zhí)行情況。追蹤風險變化的趨勢，隨時調(diào)整每個風險的風險值，并更新十大風險清單。風險控制活動是指在風險發(fā)生后，根據(jù)風險應急計劃來進行相應的危機處理過程。風險控制主要包括下面四個方面的內(nèi)容：執(zhí)行

44、某一個應急計劃。針對某一個風險，采取糾正措施。選擇備用的方案。重新制訂項目計劃。控制風險的結果通過“風險狀態(tài)報告”文檔來反映。風險狀態(tài)報告是對風險管理計劃、應對計劃的執(zhí)行情況進行定期審計后的主要輸出文檔。這份報告應該為每個風險考慮可能的四個風險管理方面的情況：風險被解決，風險應對計劃完成，跟蹤結束。風險管理和應對行動與計劃一致，在這種情況下風險管理工作還將繼續(xù)。風險管理和應對行動與計劃不一致，在這種情況下應該糾正執(zhí)行方法。風險發(fā)生了顯著變化，通常要進行風險再分析和再計劃工作。風險狀態(tài)報告的目的是向項目相關成員交流和溝通當前風險應對的狀態(tài)。它的內(nèi)容包括以下信息：項目名稱。風險描述。風險分類（項目

45、領域）。識別階段的概率、影響和曝光量。當前的概率、影響和曝光量。識別階段的風險等級。當前的風險等級。風險應對計劃的完成進度（已完成的工作）。風險應對措施的具體描述和工作總結。風險所有者。風險變化的趨勢。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析初步預計全年全省地區(qū)生產(chǎn)總值增長4.5%左右。規(guī)上工業(yè)增加值增長2.5%左右。固定資產(chǎn)投資增長5%左右。城鎮(zhèn)新增就業(yè)59.69萬人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率3.53%。居民消費價格上漲2.8%。落實大規(guī)模減稅降費政策，一般公共預算收入下降1.6%。預計城鎮(zhèn)和農(nóng)村居民人均可支配收入分別增長6%和8.5%左右。單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降2.5%左右。綜合考慮各方面情況，今年全省發(fā)展主要預期目標是：地

46、區(qū)生產(chǎn)總值增長5%左右。規(guī)上工業(yè)增加值增長4%左右。固定資產(chǎn)投資增長5%左右。城鎮(zhèn)新增就業(yè)36萬人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在4.5%以內(nèi)。居民消費價格漲幅控制在3.5%以內(nèi)。一般公共預算收入增長2%。城鎮(zhèn)、農(nóng)村居民人均可支配收入增長不低于經(jīng)濟增長幅度。單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降2%以上。脫貧攻堅任務完成，現(xiàn)行標準貧困人口全部脫貧。智能燃氣表行業(yè)發(fā)展趨勢燃氣表作為一種計量儀器，技術起源于歐洲，至今已有200余年的歷史。從簡單的旋轉鼓輪式煤氣表發(fā)展至今天智能燃氣表。目前市場上主流的燃氣表有兩種：一種為傳統(tǒng)的機械式膜式燃氣表，一種為智能燃氣表。智能燃氣表即在傳統(tǒng)的機械表上植入傳感器技術，實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、傳輸

47、、控制等功能。智能燃氣儀表從最初的只能實現(xiàn)預收費和控制功能發(fā)展到目前集數(shù)據(jù)感知、空中儲值、遠程監(jiān)控、實時預警等功能為一體的計量儀表。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。進度規(guī)劃方案（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設

48、備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應盡快委托有資質(zhì)的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。項目經(jīng)濟效益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期

49、物價水平為基礎，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產(chǎn)品及服務產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入73800.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入47970.0051660.0059040.

50、0073800.002增值稅2112.892300.532675.823426.402.1銷項稅6236.106715.807675.209594.002.2進項稅4123.214415.274999.386167.603稅金及附加253.55276.07321.10411.173.1城建稅147.90161.04187.31239.853.2教育費附加63.3969.0280.27102.793.3地方教育附加42.2646.0153.5268.53（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應繳納增值稅計算

51、如下：達產(chǎn)年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=3426.40萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用55386.91萬元，其中：可變成本47776.73萬元，固定成本7610.18萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本53218.13萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元

52、序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費29205.5931452.1735945.3444931.672工資及福利費2845.062845.062845.062845.063修理費773.07773.07773.07773.074其他費用4668.334668.334668.334668.334.1其他制造費用406.91406.91406.91406.914.2其他管理費用410.85410.85410.85410.854.3其他營業(yè)費用3850.573850.573850.573850.575經(jīng)營成本37492.0539738.6344231.8053218.136折舊費1

53、393.241393.241393.241393.247攤銷費40.1440.1440.1440.148利息支出735.40735.40735.40735.409總成本費用39660.8341907.4146400.5855386.919.1其中：固定成本7610.187610.187610.187610.189.2可變成本32050.6534297.2338790.4047776.73（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，本期項目達產(chǎn)年應納稅金及附加411.17萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達

54、產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=18001.92（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產(chǎn)年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=18001.9225.00%=4500.48（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額18001.92萬元，繳納企業(yè)所得稅4500.48萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=18001.92-4500.48=13501.44（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入47970.0051660.005

55、9040.0073800.002稅金及附加253.55276.07321.10411.173總成本費用39660.8341907.4146400.5855386.914利潤總額8055.629476.5212318.3218001.925應納所得稅額8055.629476.5212318.3218001.926所得稅2013.902369.133079.584500.487凈利潤6041.727107.399238.7413501.448期初未分配利潤0.005437.5511290.4418476.279可供分配的利潤6041.7212544.9420529.1831977.7110法定盈余

56、公積金604.171254.492052.923197.7711可供分配的利潤5437.5511290.4418476.2728779.9412未分配利潤5437.5511290.4418476.2728779.9413息稅前利潤10804.9212581.0516133.3023237.80（四）財務內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務內(nèi)部收益率為：財務內(nèi)部收益率（FIRR）=31.28%。本期項目投資財務內(nèi)部收益率31.28%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=26311.