科技公司崗位評價因素定義與分級表

1、2019年科技公司崗位評價指導(dǎo)書2019年1月 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark1 o Current Document 第一章崗位評價的意義3 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 第二章崗位評價的原則5 HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 第三章崗位評價的方法及操作流程 6 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 附表一：崗位評價因素定義與分級表12 HYPERLINK l bookmark52 o Current Do

2、cument 第四章運用崗位評價需要注意的問題 25 HYPERLINK l bookmark55 o Current Document 第五章崗位評價結(jié)果的運用 26第一章崗位評價的意義崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任 務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估計，得出 不同崗位在組織中的價值大小順序，它是組織進行工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。值得強 調(diào)的是：崗位評價是針對組織中的崗位的，而不考慮從事該崗位的人；另外崗位 評價是對各崗位在組織中的相對價值的衡量過程。由于崗位評價是工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以通過對工資決策的幾個重要方 面的了解來加深對崗位

3、評價作用的理解。從公司的角度看，工資是推動公司實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)的強有力工具，首先，工資對于員工的態(tài)度和行為有重要激勵作用，有 助于公司人力資源開發(fā)與利用，從而推動公司戰(zhàn)略的實施；其次工資還是公司的 重要成本項目。從員工角度看，首先工資對員工收入和生活水平有重要影響，其 次工資收入也被認為是個人地位和成功的標(biāo)志之一。一個公司的工資決策直至工資制度必須實現(xiàn)三個公平，即外部公平、內(nèi)部 公平和自我公平。外部公平是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類 似崗位的工資應(yīng)該基本相同；內(nèi)部公平是指同一公司中不同崗位的工資應(yīng)該正比 于各崗位對公司的貢獻；自我公平是指同一公司處于相同崗位的員工獲得的工資 收入

4、應(yīng)該正比于員工的付出和工作業(yè)績?？梢姽べY決策中外部公平和內(nèi)部公平?jīng)Q 策都是針對工作而不是針對具體的人，即將崗位和工資聯(lián)系起來；自我公平才是 將工資和個人緊密聯(lián)系起來。工資的外部公平性會影響到員工的吸引和保留，內(nèi) 部公平和自我公平則會影響到員工的工作積極性。自我公平的實現(xiàn)是通過在員工的工資收入中引入浮動工資，將浮動工資與 個人的工作業(yè)績通過考核充分結(jié)合。外部公平的實現(xiàn)通過對市場薪酬調(diào)查實現(xiàn)的。公司必須考慮到產(chǎn)品市場和 勞動力市場對整體工資水平的雙重壓力，公司要保持產(chǎn)品的競爭力必須相對壓低 工資水平，而公司要從勞動力市場吸引優(yōu)秀人才必須提高工資水平。內(nèi)部公平體現(xiàn)了由于不同崗位的相對價值不同，為企業(yè)

5、創(chuàng)造的貢獻不同， 從而獲得的回報不同，主要是通過崗位評價實現(xiàn)的?？傊?，崗位評價的作用主要有以下幾點：（一）衡量崗位間的相對價值崗位評價作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支 持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上， 按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的責(zé)任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方 面進行系統(tǒng)的評價。使崗位之間的聯(lián)系公平有序（二）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu) 崗位評價的目標(biāo)是建立一種公正、平等的 工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng) 的回報。減少工資制度的內(nèi)部不公，實現(xiàn)同工同酬。（三）奠定等級工資制的基礎(chǔ) 確立等級工資制需要崗位評價這個有

6、力的支 持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序或量化差異，并將之對應(yīng)到各 個職系中相應(yīng)的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。（四）對崗位的深層次了解 通過崗位評價可以對崗位進行深層次分析和認 識，是解決企業(yè)一系列難題的措施的組成部分第二章崗位評價的原則因為不同的企業(yè)千差萬別，就是同一個企業(yè)內(nèi)部，各個不同的崗位也是名目 繁多，因此，我們在進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則；原則一：對事原則。崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上 工作的人。原則二：一致性原則。所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。原則三：因素?zé)o重疊原則。崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此 間是相

7、互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊 的。（見附表：崗位評價因素定義與分級表）原則四：針對性原則。評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際打分 之前，對專家小組成員進行培訓(xùn)。項目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況，對崗位 評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重和各個因素的確定進行協(xié)商討論，盡可 能使各類因素的定義和權(quán)重比例切合公司實際。原則五：共識原則。崗位評價需要大家達成兩項共識，一是專家小組成員對 各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現(xiàn)對意思理解的偏差，二是項目 組要和專家達成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分數(shù)，而不是該崗位的最 終薪資數(shù)，從崗位評價打分數(shù)到

8、最后的薪資還有很長的路要走。原則六：獨立原則。參加對職位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各 個職位進行評價，絕對不允許專家小組的成員之間互相串聯(lián)，協(xié)商打分。原則七：反饋原則。對于各個職位打分的結(jié)果，應(yīng)該及時地進行反饋，讓專 家小組的成員能夠及時了解對該職位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員 的觀點，及時調(diào)整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。原則八：并行原則。要能夠及時地反饋結(jié)果，就要求進行數(shù)據(jù)處理的操作組 要設(shè)計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。原則九：保密原則。由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，職位評價的工作程序及評 價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完

9、成整個薪酬制度的設(shè)計 之后，職位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使使員工能夠了解到自己的崗位在公司中的位第三章崗位評價的方法及操作流程崗位評價的方法現(xiàn)在有很多種，選擇何種崗位評價方法事關(guān)重大。其選擇主 要取決于待評價崗位的數(shù)量和種類、要花的成本多少、可用的資源和所要達到的 準(zhǔn)確程度。目前得到普遍應(yīng)用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素 比較法。前兩個一般為“非分析法”，后兩個稱為”分析法”。二者的主要區(qū)別是， 非分析法不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，而分析法 則是崗位內(nèi)各要素之間的比較，并對崗位進行量化測量。（一）排序法排序法是指評價者要考查每一被評價崗位工作的說明，并

10、且按照崗位工作對 公司貢獻的價值大小順序排列。排序法中的平行比較方法是將每個崗位的貢獻與 其他被評價崗位一一比較，獲得有利比較結(jié)果最多的崗位被排列在最高的位置。排序法適合于崗位評價中崗位數(shù)量不是很多的情況，以及組織中包含差別較 大的不同子組織的情況，這時候可以對不同子組織內(nèi)部崗位進行排序。排序法的 操作比較簡單，整個崗位評價成本比較低。排序法在操作過程中缺乏定量的比較，顯得主觀性偏多，讓人產(chǎn)生說服力不 強的感覺，盡管評價結(jié)果往往與其他方法所得結(jié)果相差無幾，尤其是在被評價崗 位多的時候比較困難，因為有許多崗位之間的差別很小，難以分出價值大小先后； 而且排序法的評價結(jié)果只能按相對價值大小排序，不能

11、指出各崗位間差距的具體 大小。（二）分類法分類法是指評價者事先確定若干種類或級別來對一組工作進行描述。然后評 價者將類別說明與被評價崗位的職務(wù)說明進行比較，與職務(wù)說明最一致的類別便 決定了該工作的分類。在操作中首先將公司的所有崗位劃分成幾大類別，對每一類別分出幾個不同 的級別來，這些級別的工作內(nèi)容會有比較明顯的不同，對這些級別的工作特征做 比較詳細的描述。然后將被評價崗位的工作內(nèi)容和要求與上述類別、級別進行比 較，最接近的一個類別級別就是該崗位的評價結(jié)果。分類法操作比較簡單，崗位評價的成本較低，適合于小型的、結(jié)構(gòu)簡單的企 業(yè)；但是分類法只做整體評價，難于進行精確評比，主觀成分多；只能按相對價

12、值大小簡單排序，不能指出各級間差距的具體大小。（三）因素比較法因素比較法是指評價者在評價時根據(jù)工作的不同方面或因素做出評價決策。 該方法的一個主要基本假設(shè)是5個普遍的工作因素：精神需要、技能、體能要求、 責(zé)任、工作條件。精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力技能是指工作適用于訓(xùn)練肌肉協(xié)調(diào)和解釋感覺印象方面的技巧體能要求是工作要求的坐、站、行、舉等責(zé)任包括如協(xié)調(diào)、決策、風(fēng)險控制、監(jiān)督等責(zé)任工作條件反映噪音、通風(fēng)、毒性、危險和工作時間對環(huán)境的影響因素比較法做崗位評價的優(yōu)點是可靠性比較高，可以直接求出具體崗位的價 值金額，而且5個因素中，每個因素?zé)o上下限的限制，比較靈活，可以根據(jù)企業(yè)

13、 特點和具體職務(wù)的特殊情況做特殊處理，比如某些崗位在某一方面的價值會表現(xiàn) 的特別高（例如品酒師），也可以通過這種方法比較出來。但是因素比較法在開 發(fā)初期非常復(fù)雜而且難度大，成本很高，中間在將每個崗位的價值分解到5個方 面去的時候（例如已知總經(jīng)理價值是1000元每天，但是在精神上的價值到底是 500還是400元每天或者是其他呢？在另外四個方面也是同樣的道理），也有許 多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準(zhǔn)確、公平性。（四）評分法評分法也稱點數(shù)法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù) （分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐 一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)

14、過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)評分法優(yōu)點在于利用了一套定量的方法，能夠反映崗位之間價值差距的大小， 而且具有統(tǒng)一規(guī)范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之處是該方法比較費 時費力，工作量比較大，同時在確定各因素的權(quán)重和檔次分數(shù)時也難以避免主觀 成分。一般在對數(shù)量、類別較多的崗位評價時采用此種方法。我們建議采用評分 法進行崗位評估。根據(jù)經(jīng)驗，利用評分法進行崗位評價主要分為四個階段：準(zhǔn)備階段 在這一階段需要完成的任務(wù)包括清崗、撰寫職務(wù)說明書、組建專 家組和操作組。培訓(xùn)階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進 行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標(biāo)準(zhǔn)。評價階段 這一階段是崗位評

15、價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分， 操作組需要并行工作，對評價結(jié)果及時處理并反饋。總結(jié)階段這一階段需要對打分的結(jié)果進行排序，對不合理的崗位/因素重新 打分，并對排序進行相應(yīng)調(diào)整。至此，整個崗位評價工作結(jié)束。具體工作流程見下圖：準(zhǔn)備階段培訓(xùn)階段對已經(jīng)進行評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進行討論操作組對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)處理完成一個部門后，對該部門的各崗位評價結(jié)果進行排序進行下一個部門的評價完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序完成所有的崗位評價工作對其中不合理的部分崗位重新進行評價主要步驟介紹：第一步：修改評價因素指標(biāo)及權(quán)重評分法所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標(biāo)準(zhǔn)，其整體上的 科學(xué)

16、性是毋庸質(zhì)疑的。但是由于公司的實際情況各異，在應(yīng)用到某個具體的公司 時，專家組成員對評價表各項指標(biāo)理解的差異，會直接影響到崗位評價的質(zhì)量。 因此，針對摩比天線的實際情況與價值導(dǎo)向，實際運用時可以對部分因素進行修 改。責(zé)任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例 一般為400： 300： 200： 100，如果公司更強調(diào)責(zé)任因素比如可以調(diào)整為500： 300： 150： 50，總分為1100分。也可以對四大部分中的具體因素進行修調(diào)整，這些調(diào) 整使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。（具體因素表見附件1，各因素 的權(quán)重、級別分類可以依據(jù)實際情況進行調(diào)整）第二步：組建專家小組

17、專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的 質(zhì)量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都 要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可 能擺脫部門利益。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到 這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對 所有的專家進行培訓(xùn)。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了 解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果 更具權(quán)威性。第四，從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特 點，雖然沒有必要每個部門都出一

18、個人，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同 的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。第三步：培訓(xùn)專家小組成員并進行試打分專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關(guān)經(jīng)驗，因此， 在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進行試打分以 發(fā)現(xiàn)問題，進行前饋控制。培訓(xùn)主要介紹為什么要進行崗位評價，崗位評價的方 法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法， 以及崗位評價的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。在培訓(xùn)時，必須反復(fù)強調(diào)崗位評價針對 的是崗位而不是人，從崗位評價結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種 強調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢

19、：一是在給某一崗位打 分時，依據(jù)對這個崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分; 二是專家認為崗位評價的分數(shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。 這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性。培訓(xùn)后專家組對標(biāo)桿崗位進行了試 打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。第四步：正式打分專家組集中時間對所有要評價崗位進行正式打分。同時，操作組成員（包括 分析人員和錄入人員）并行進行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。根據(jù)統(tǒng)計分析方法將打分 不符合要求的因素找出來，準(zhǔn)備重新打分。第五步：重新打分重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因 素。每階段結(jié)束后，操作小組將

20、需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分 討論的基礎(chǔ)上對這些崗位進行重新評估。直至得到合理結(jié)果，至此，崗位評價中 打分過程結(jié)束。附表一：崗位評價因素定義與分級表1責(zé)任因素（400）等級1.1風(fēng)險控制的責(zé)任分數(shù)因素定義：指在不確定的條件下，為保證投資、資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營、工程管理及其他項目順利進行，并維持我方合法權(quán)益所擔(dān)負的責(zé)任，該責(zé)任的大小以失敗0 12 34后損失影響的大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。016365680無任何風(fēng)險。僅有一些小風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響。有一定的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。有較大的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴(yán)重的影響。有極大風(fēng)

21、險，一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會使公司發(fā) 生經(jīng)營危機甚至倒閉。1.2成本控制的責(zé)任因素定義：指在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽而造成成本、費用、利息等額外損失所承擔(dān)的責(zé)任。其責(zé)任大小，由損失金額的多少作為判斷基準(zhǔn)，并以月平均值123456為計量單位51015203040不可能造成成本費用方面的損失或損失金額少于100兀損失金額在100元以上，500元以下?lián)p失金額在500元以上，2000元以下?lián)p失金額在2000元以上，5000元以下?lián)p失金額在5000元以上，10000元以下?lián)p失金額在10000元以上1.3決策的層次因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責(zé)任大小根據(jù)參與決策的

22、層次高低作為判斷基準(zhǔn)。12345工作中常做一些小的決定，一般不影響他人。工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關(guān)系的部分一般員工。工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策。工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責(zé)人共同協(xié)商方可。工作中需要參與最高層決策。6163248601.4指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任0 12345 6因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所執(zhí)行的正式指導(dǎo)、監(jiān)督。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督、指導(dǎo)的人員數(shù)量和層次進行判斷。（3個基層員工可以折合成一個基層管理人0101520253040員，3個基層管理人員可以折合成一個中層管理人員）不指導(dǎo)、監(jiān)督任何人監(jiān)督、指導(dǎo)3個以下基層員工監(jiān)督、指導(dǎo)35個基層

23、員工，或者1個基層管理人員監(jiān)督、指導(dǎo)69個基層員工，或者2個基層管理人員監(jiān)督、指導(dǎo)1012個基層員工，或者3個基層管理人員，或者1個中層管理人 員監(jiān)督、指導(dǎo)4個以上基層管理人員，或者2 3個中層管理人員監(jiān)督、指導(dǎo)4個以上中層管理人員1.5內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任因素定義：指在正常工作中，需要指導(dǎo)各部門合作以順利開展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)活動。其責(zé)任大小以協(xié)調(diào)對象所在層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失調(diào)后果作為判斷基準(zhǔn)12345不需要與任何人進行協(xié)調(diào)。若有，也是偶爾與本部門的一般員工僅與本部門員工進行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門進行一些個人協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不利一 般不會影響自己或他人正常工作與本部門員工和其他部門員工有密切的工作聯(lián)系

24、，協(xié)調(diào)不利會影響雙方的工作 幾乎與公司所有一般員工都有密切的工作聯(lián)系，或與部分部門負責(zé)人有工作協(xié)調(diào) 的必要，協(xié)調(diào)不利對公司有一定的影響與各部門的負責(zé)人有密切的聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)不利 對整個公司有重大影響071522301.6外部協(xié)調(diào)的責(zé)任因素定義：指在正常工作中需要維持密切的工作關(guān)系，以便順利開展工作方面所負有的責(zé)任。其責(zé)任大小以對方的重要性作為判斷基準(zhǔn)0 123不需要與外界保持密切聯(lián)系。若有，也僅限于一般工作人員，且屬偶然性極強 工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務(wù)聯(lián)系，所開展的業(yè)務(wù) 屬于常規(guī)性的需要與廠商、政府機構(gòu)、外商保持密切的聯(lián)系，聯(lián)系的原因限于

25、具體業(yè)務(wù)范圍內(nèi) 需要與上級或其他主管部門的負責(zé)人保持密切聯(lián)系，頻繁溝通，聯(lián)系的原因往往 涉及重大問題或者重要決策01020301.7工作結(jié)果的責(zé)任因素定義：指對工作結(jié)果承擔(dān)多大的責(zé)任。以工作結(jié)果對公司的影響大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。123456只對自己的工作結(jié)果負責(zé)需要對自己所監(jiān)督、指導(dǎo)的工作結(jié)果負責(zé)對整個部門的工作結(jié)果負責(zé)對整個事業(yè)部或銷售大區(qū)的工作結(jié)果負責(zé) 對整個公司部分事業(yè)部、部門的工作結(jié)果負責(zé) 對整個公司的工作結(jié)果負責(zé)612182430401.8組織人事的責(zé)任因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、聘用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權(quán)利和責(zé)任。其責(zé)任大小以人事決策的層次作為判斷基準(zhǔn)0 1

26、2 3 4不負有組織人事的責(zé)任僅對一般員工有工作分配、考核和激勵的責(zé)任 對一般員工具有選拔、聘用、管理的責(zé)任 對基層負責(zé)人有任免的權(quán)利對中層領(lǐng)導(dǎo)有任免的權(quán)利0102030401.9法律上的責(zé)任因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結(jié)果負有相應(yīng)的責(zé)任。其責(zé)任的大小視簽約、擬定合同的重要性及后果的嚴(yán)重性作0 12 34為判斷基準(zhǔn)。不涉及有法律效力的合同和簽約工作需要偶爾擬定有法律效力的合同，受上級審核方可簽約工作需要擬定合同和簽約，領(lǐng)導(dǎo)只做原則審核，個人承擔(dān)部分責(zé)任工作經(jīng)常需要審核業(yè)務(wù)方面的合同其他合同，并對合同的結(jié)果負有全部責(zé)任 工作需要以法人資格簽署有關(guān)合同并對結(jié)

27、果負全部責(zé)任0102030402知識技能因素（300）2.1最低學(xué)歷要求因素定義：指順利履行工作職責(zé)所要求的最低學(xué)歷要求，其判斷基準(zhǔn)按同等學(xué)歷1234判斷。初中及以下高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)大學(xué)?？?1015205大學(xué)本科碩士或雙學(xué)士及以上302.2知識多樣性因素定義：指在順利履行工作職責(zé)時，需要使用多種學(xué)科、多個專業(yè)領(lǐng)域的知識。1234判斷基準(zhǔn)在廣博，不在精深偶爾使用其它學(xué)科知識 較需要使用其他學(xué)科的知識 頻繁地綜合使用其他學(xué)科知識 工作要求經(jīng)常變換專業(yè)領(lǐng)域71422302.3熟練期12345因素定義：指具備工作所需的專業(yè)知識的一般勞動力，需要多長時間才能勝任本48121620職工作3個月以

28、內(nèi) 3-6個月 6-12個月 1-2年2年以上2.4工作復(fù)雜性因素定義：指在工作中履行職責(zé)的復(fù)雜程度。判斷基準(zhǔn)根據(jù)所需要的判斷、分析、計劃水平而定12簡單的、獨立的工作，不必考慮對他人有什么妨害只需要簡單的指示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷，偶爾亦需考慮自己是否 妨害了他人工作需進行專門訓(xùn)練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業(yè)技能，偶爾需要進行483144獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才能不妨害他人工作225工作時需運用多種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨立判斷和計劃，要有相當(dāng)高解決問題能力 工作要求高度的判斷力和計劃性，要求積極的適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和問題302.5工作靈活性因素定義：指在工作中需要靈

29、活處理事情的要求。判斷基準(zhǔn)取決于工作職責(zé)要求。0屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性01大部分屬于常規(guī)性工作，偶爾需要處理一些一般性問題52工作一般屬于常規(guī)性的，經(jīng)常需要靈活處理工作中出現(xiàn)的問題103工作的一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地按具體情況來安善處理204工作是非常規(guī)性的，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中靈活處理重大的偶然性問題302.6語言文字應(yīng)用能力因素定義：指工作所需要實際運用語言文字知識的能力1能運用語言文字知識，編寫一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知42能較熟練的運用語言文字知識，編寫報告、匯報文件、總結(jié)（非個人）93能熟練運用語言文字知識，編寫公司文件或一般研究、論證報告154能非

30、常熟練運用語言文字知識，編寫綜合性研究、論證報告，重點突出，條理清 晰202.7計算機知識因素定義：指工作所要求的實際計算機操作水平。判斷以常規(guī)使用的最低程度為基準(zhǔn)。0 12不需要具備計算機操作能力07需要具備簡單計算機操作能力 需要具備熟練的計算機操作能力 能使用計算機開發(fā)工具軟件142032.8專業(yè)技術(shù)知識技能0 12 3因素定義：指為順利履行工作職責(zé)應(yīng)具備的專業(yè)技術(shù)知識和技能要求的程度工作需要較淺的專業(yè)技術(shù)知識和較簡單技能工作需要一般的專業(yè)技術(shù)知識和簡單技能工作需要較深入專業(yè)技術(shù)知識和一般技能，該知識需較長時間學(xué)習(xí)積累才可掌握 工作需要深入的專業(yè)技術(shù)知識和熟練的技能，該知識需很長時間學(xué)習(xí)

31、積累才可掌 握51525352.9管理知識技能因素定義：指為了順利完成工作目標(biāo)，組織協(xié)調(diào)相關(guān)人員進行工作所需要的素質(zhì)和能力。判斷基準(zhǔn)是：工作中進行組織協(xié)調(diào)的程度和組織協(xié)調(diào)工作的影響。0 12 34工作簡單，基本不需要管理知識。工作需要較淺的管理知識和決斷能力。工作需要基本的管理知識和決斷能力。需要較強的管理知識和決斷能力來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系。需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到摩比天線技術(shù)公司正常運作、 研發(fā)與經(jīng)營。091827352.10綜合能力因素定義：指為順利履行工作職責(zé)所具備的多種知識、素質(zhì)、經(jīng)驗和能力的總體1234要求。工作單一、簡單，無需特殊技能和能力工作規(guī)范化、程序化，僅需某

32、方面的專業(yè)知識和技能工作多樣化，靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識和技能非常規(guī)性工作，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需高度的綜合能力51833503崗位性質(zhì)（215）3.1工作壓力因素定義：指工作本身給任職者帶來的壓力。根據(jù)決策的迅速性、工作常規(guī)性、任務(wù)多樣性、工作流動性以及工作是否被時常打斷來判斷1234極少迅速地做決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或干擾很少迅速地做決定，工作速度沒有特定要求，手頭工作有時被打斷需要經(jīng)常迅速地做決定，任務(wù)多樣化，手頭工作經(jīng)常被打斷，工作流動性很強 經(jīng)常迅速地做決定，任務(wù)多樣化，工作時間很緊張，工作流動性很強，很難坐下 來安靜地處理問題81728403.2

33、腦力辛苦程度因素定義：指在工作時對注意力集中程度的要求，根據(jù)集中精力的時間、頻率進12345行判斷工作時以體力為主，心神、視力與聽覺等隨便工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動 少數(shù)工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動 一般工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動 多數(shù)工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動5122132453.3體力要求0 12 3因素定義：指在工作中對體力的要求。判斷基準(zhǔn)取決于工作姿勢、持續(xù)時間長度0 7 16 25和用力大小等工作時姿勢隨意站立、久坐時間占全部時間的50%以下 站立、久坐時間占全部時間的50%以上 需經(jīng)常遠程出差3.4創(chuàng)新與開拓因

34、素定義：指順利進行工作所必需的創(chuàng)新與開拓的精神和能力的要求。0全部工作為程序化、規(guī)范化的，無需創(chuàng)新開拓51工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新182工作時常需要開拓創(chuàng)新373工作性質(zhì)本身即為開拓創(chuàng)新性的553.5工作緊張程度因素定義：指工作時限、節(jié)奏、工作量、注意力轉(zhuǎn)移程度和工作所需對細節(jié)的重視所引起的工作緊迫感12工作時限、節(jié)奏由自己掌握，沒有緊迫感5103大部分時間工作時限、節(jié)奏由自己掌握，有時比較緊張，但持續(xù)時間不長204工作時限、節(jié)奏自己基本無法控制，明顯感到工作緊張為完成每日工作，需加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意力高度集中，每天下班時經(jīng)常感到疲勞303.6工作均衡性因素定義：指工作每天忙閑不

35、均的程度。1一般沒有忙閑不均的現(xiàn)象42有時忙閑不均，但有規(guī)律性93經(jīng)常有忙閑不均的現(xiàn)象，且沒有明顯的規(guī)律144工作經(jīng)常忙閑不均，且忙的時間持續(xù)很長，需打破正常的作息時間204工作環(huán)境因素（85）4.1環(huán)境舒適性因素定義：指工作時環(huán)境對任職者身體、心理健康的影響程度。0非常舒適，無不良感覺。01不舒適時間占全部時間10% 15%42不舒適時間占16%25%或極不舒適時間占10% 15%83不舒適時間占26%50%或極不舒適時間占16%25%144不舒適時間占50%以上或極不舒適時間占26%50%225極不舒適時間占51%以上304.2危險性因素定義：指工作本身可能對任職者身體所造成的危害。1沒有

36、可能對人身造成任何傷害82可能造成人體輕度傷害153可能造成較重傷害234可能造成很大的傷害304.3工作時間特征因素定義：指工作要求的特定起止時間。0按正常時間上下班01基本按正常時間上下班，偶爾需要加班102上下班時間按照工作具體情況而定，但有一定規(guī)律，自己可以控制、安排153上下班時間根據(jù)工作具體情況而定，且無規(guī)律可循，自己無法控制、安排。25（二）因素比較法（供參考）因素比較法是指評價者在評價時根據(jù)工作的不同方面或因素做出評價決策。 該方法的一個主要基本假設(shè)是5個普遍的工作因素：精神需要、技能、體能要求、 責(zé)任、工作條件。精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力技能是指工

37、作適用于訓(xùn)練肌肉協(xié)調(diào)和解釋感覺印象方面的技巧體能要求是工作要求的坐、站、行、舉等責(zé)任包括如協(xié)調(diào)、決策、風(fēng)險控制、監(jiān)督等責(zé)任工作條件反映噪音、通風(fēng)、毒性、危險和工作時間對環(huán)境的影響用因素比較法進行崗位評價，通常包括以下六個環(huán)節(jié)：（1）選擇付酬因素，一般為上述5個普遍的工作因素（2）確定關(guān)鍵職務(wù)。這些職務(wù)覆蓋面要廣，足以代表不同難度的同類型職 務(wù)。（3）依次按照所選付酬因素，將各關(guān)鍵崗位的價值從最高到最低排出順 序。（4）為各關(guān)鍵崗位的各付酬因素分配薪酬值，決定將崗位工資總值分多少 份額給各因素。（5）比較按照薪額和按因素價值排出的兩種順序，對兩者不一致地方加以 調(diào)整。（6）對照崗位因素工資比較表

38、對被評價崗位進行職務(wù)評價。例如：評價組已經(jīng)將關(guān)鍵崗位數(shù)據(jù)錄入員、系統(tǒng)分析員、程序設(shè)計員、控制 臺操作員按（1）一（5）排列如下表（實際上需要選更多的關(guān)鍵崗位），假設(shè)委 員會要評價程序分析員的工作，委員會認為這項工作比系統(tǒng)分析員工作具有較少 的精神需要，但比程序設(shè)計人員需要的多，于是給程序分析員的精神需要方面估 價90元，然后依次對其他4個因素重復(fù)這一過程，最后5個因素的價值匯總得 到程序分析員崗位價值:精神90+技能30+體能15+責(zé)任85+工作條件15=235（元 慶），然后再對所有被評價的工作重復(fù)此過程，依次得到被評價崗位的價值。因素比較表價值元/天精神需要技能體能責(zé)任工作條件100系統(tǒng)分

39、析員系統(tǒng)分析員95908580程序分析員程序設(shè)計員程序分析員程序設(shè)計員75706560555045控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員 控制臺操作控制臺操作 員數(shù)據(jù)錄入員403530252015100員程序設(shè)計員程序分析員系統(tǒng)分析員數(shù)據(jù)錄入員 系統(tǒng)分析員 程序設(shè)計員 程序分析員 控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員 控制臺操作員 系統(tǒng)分析員 程序分析員 程序設(shè)計員因素比較法做崗位評價的優(yōu)點是可靠性比較高，可以直接求出具體崗位的價 值金額，而且5個因素中，每個因素?zé)o上下限的限制，比較靈活，可以根據(jù)企業(yè) 特點和具體職務(wù)的特殊情況做特殊處理，比如某些崗位在某一方面的價值會表現(xiàn) 的特別高（例如品酒師），也可以通過這種方

40、法比較出來。但是因素比較法在開 發(fā)初期非常復(fù)雜而且難度大，成本很高，中間在將每個崗位的價值分解到5個方 面去的時候（例如已知總經(jīng)理價值是1000元每天，但是在精神上的價值到底是 500還是400元每天或者是其他呢？在另外四個方面也是同樣的道理），也有許 多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準(zhǔn)確、公平性（三）排序法（供參考）排序法是指評價者要考查每一被評價崗位工作的說明，并且按照崗位工作對 公司貢獻的價值大小順序排列。排序法中的平行比較方法是將每個崗位的貢獻與 其他被評價崗位一一比較，獲得有利比較結(jié)果最多的崗位被排列在最高的位置。排序法的操作程序也是在完成職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上開始的，完成各崗位

41、的職 務(wù)說明書之后，可以組建崗位評價專家組（一般是由比較了解公司業(yè)務(wù)和各部門 及崗位職責(zé)的人員組成，人員3位左右即可），由人力資源管理部門對專家進行 崗位評價培訓(xùn)，使專家熟練排序法的操作規(guī)則。在各專家對崗位評價的重要性以 及操作規(guī)則都非常熟悉之后，組織專家組成員對被評價崗位單獨進行排序，在各 自排序完畢后，將所有排序結(jié)果進行對比，就排序不一致的地方專家一起進行討 論、調(diào)整，直至對整個排序結(jié)果形成一致意見，這樣便產(chǎn)生了崗位評價結(jié)果。例如，某公司要對部門經(jīng)理崗位進行評價，崗位如下：1、財務(wù)部經(jīng)理2、市場部經(jīng)理3、研發(fā)部經(jīng)理4、制造部經(jīng)理5、采購部經(jīng)理6、人力資源部經(jīng)理7、行政后勤部經(jīng)理8、企業(yè)管理

42、部經(jīng)理9、質(zhì)量管理部經(jīng)理10、工程部經(jīng)理首先由3位專家分別單獨對上述10個崗位進行價值評估，排序結(jié)果分別為:第一位專家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位專家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位專家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7然后由專家討論排序意見不一致的地方，經(jīng)過陳述各自的理由之后，三位專家就崗位價值排序達成一致看法，崗位評價的結(jié)果是按照價值從高到低依次為：2、 3、 5、 9、 10、 4、 1、 6、 8、 7排序法適合于崗位評價中崗位數(shù)量不是很多的情況，以及組織中包含差別較 大的不同子組織的情況，這時候可以對不同子組織內(nèi)部崗

43、位進行排序。排序法的 操作比較簡單，整個崗位評價成本比較低。排序法在操作過程中缺乏定量的比較，顯得主觀性偏多，讓人產(chǎn)生說服力不 強的感覺，盡管評價結(jié)果往往與其他方法所得結(jié)果相差無幾，尤其是在被評價崗 位多的時候比較困難，因為有許多崗位之間的差別很小，難以分出價值大小先后; 而且排序法的評價結(jié)果只能按相對價值大小排序，不能指出各崗位間差距的具體 大小。（四）分類法（供參考）分類法是指評價者事先確定若干種類或級別來對一組工作進行描述。然后評 價者將類別說明與被評價崗位的職務(wù)說明進行比較，與職務(wù)說明最一致的類別便 決定了該工作的分類。在操作中首先將公司的所有崗位劃分成幾大類別，對每一類別分出幾個不同

44、 的級別來，這些級別的工作內(nèi)容會有比較明顯的不同，對這些級別的工作特征做 比較詳細的描述。然后將被評價崗位的工作內(nèi)容和要求與上述類別、級別進行比 較，最接近的一個類別級別就是該崗位的評價結(jié)果。可以通過例子來說明操作程序，某公司的崗位分類結(jié)果如下:管理類工程技術(shù)類營銷類財務(wù)類一級承擔(dān)經(jīng)營 責(zé)任重大，技 能要求很高， 管理人員數(shù) 量多，所需決 策多承擔(dān)技術(shù) 責(zé)任重大，技 能要求很高， 管理人員數(shù) 量多，所需專 業(yè)決策多承擔(dān)銷售 責(zé)任重大，技 能要求很高， 所需營銷決 策較多承擔(dān)財務(wù) 管理責(zé)任重， 技能要求很 高，所需決策多二級責(zé)任較大， 技能要求較 高，管理人員 數(shù)量多，所需 決策較多責(zé)任較大， 技能要求