智能工廠的車間生產(chǎn)管理

1、智能工廠的車間生產(chǎn)管理技術(shù)創(chuàng)新 變革未來車間生產(chǎn)管理 車間管理的認(rèn)知：過去/ 現(xiàn)在； 車間管理的內(nèi)容：對(duì)象/ 目標(biāo) 車間生產(chǎn)效率與效益診斷 車間管理方法 FIR魚骨圖分析 質(zhì)量管理 進(jìn)度管理 鈑噴進(jìn)度管理 成本與安全管理 日常管理車間管理的認(rèn)知什么是車間管理?生產(chǎn)(產(chǎn)品)與服務(wù)的區(qū)別?過去與現(xiàn)在的區(qū)別(觀念管理競(jìng)爭(zhēng)等)人、物、環(huán)境有什么特點(diǎn)？流程有什么特點(diǎn)？車間管理更多的是過程的控制嗎？ 設(shè)備 人員區(qū)域工位車輛工具物料設(shè)施車間管理的內(nèi)容對(duì)象交車 安全成本 質(zhì)量多贏目標(biāo)車間管理的內(nèi)容車間效率與效益診斷指標(biāo)名稱定義公式參考標(biāo)準(zhǔn)診斷生產(chǎn)能力是指車間利用現(xiàn)有的場(chǎng)地、設(shè)備設(shè)施及工具等資源在一定的時(shí)間內(nèi)完

2、成對(duì)車輛檢測(cè)、保養(yǎng)、維修、修復(fù)等工作量的最大值可以用維修臺(tái)次、維修工時(shí)、維修額等來表示受人、設(shè)備、場(chǎng)地制約人力、物力及場(chǎng)地的有機(jī)結(jié)合才能達(dá)到最大產(chǎn)能維修臺(tái)次服務(wù)中心至少以六個(gè)月為基數(shù)的平均每月維修車輛的臺(tái)次（不包括返修車輛）分類統(tǒng)計(jì)客戶年入店4次充分利用生產(chǎn)能力，關(guān)鍵在于均衡生產(chǎn)，因此預(yù)約尤其重要。工時(shí)收入收費(fèi)工時(shí)產(chǎn)生的收入收費(fèi)工時(shí)工時(shí)單價(jià)占總營業(yè)額35工時(shí)比例偏高及偏低都會(huì)影響總收入生產(chǎn)率生產(chǎn)率是勞動(dòng)者生產(chǎn)某種產(chǎn)品的勞動(dòng)效率，即有效時(shí)間的實(shí)際使用率實(shí)際工時(shí)有效工時(shí)100%大于80在有效工時(shí)增加的情況下增加實(shí)際工作時(shí)間勞動(dòng)效率勞動(dòng)者的勞動(dòng)成果與相應(yīng)的勞動(dòng)消耗之間的對(duì)比關(guān)系收費(fèi)工時(shí)實(shí)際工時(shí)100

3、%大于100加快進(jìn)度提高質(zhì)量減少折扣人平勞效人平工時(shí)收入工時(shí)收入/生產(chǎn)工人平均數(shù)12萬（月）太低或太高都有問題工位周轉(zhuǎn)次數(shù)規(guī)定時(shí)間里維修工位平均接待的車輛臺(tái)次月維修車輛總臺(tái)次(月工作日數(shù)維修工位數(shù))100%46次/天按維修類型進(jìn)行計(jì)算，是否工位結(jié)構(gòu)問題？關(guān)鍵設(shè)備利用率如四輪定位儀、檢測(cè)線、烤漆房等價(jià)值較大的設(shè)備實(shí)際使用率分設(shè)備統(tǒng)計(jì)烤房95最大的瓶頸是烤房，作業(yè)方式很重要車間效率與效益診斷問題類型生產(chǎn)率低下工作效率低下工位周轉(zhuǎn)率低設(shè)備利用率低班組工時(shí)失衡常見問題原因新建的店客戶量少、業(yè)務(wù)量少、人員休假的多等免費(fèi)項(xiàng)目多（免費(fèi)檢測(cè)、檢而不修等）工位設(shè)置不合理配置不合理（設(shè)備配伍）班組設(shè)置不合理與人員

4、、技術(shù)、場(chǎng)地、設(shè)施設(shè)備都可能有關(guān)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)過低（索賠、事故工時(shí)等）在修車輛施工時(shí)間預(yù)計(jì)不正確日常維護(hù)不良，造成需要時(shí)不能使用派工不公平人員或技術(shù)力量過剩或者配置不合理折扣過高（讓利促銷等）工序不合理沒有及時(shí)處理更新不同工種工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)缺乏公平技術(shù)含量低（高技術(shù)含量的維修業(yè)務(wù)開發(fā)不夠等業(yè)務(wù)量不飽和、不均衡（預(yù)約率不高）派工不科學(xué)返工、返修的多（質(zhì)量不合格的非有效勞動(dòng)） 沒有針對(duì)設(shè)備開拓業(yè)務(wù)生產(chǎn)能力構(gòu)成分類人員生產(chǎn)能力有效工時(shí)實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)收費(fèi)工時(shí)非收費(fèi)工時(shí)非生產(chǎn)工時(shí)生產(chǎn)等待等非有效工時(shí)就餐時(shí)間帶薪休假帶薪學(xué)習(xí)設(shè)備及工具生產(chǎn)能力滿足率是否夠用，關(guān)鍵設(shè)備齊全？完好率是否能用，問題何在？利用率是否在用，為什么

5、沒使用？場(chǎng)地生產(chǎn)能力生產(chǎn)工位舉升工位非舉升工位停車位生產(chǎn)用非生產(chǎn)用車間效率與效益診斷生產(chǎn)能力構(gòu)成案 例假設(shè)：客戶年入店4次 單車工時(shí)營業(yè)額400元（占總營業(yè)額的40），生產(chǎn)工人50個(gè)， 每月出勤26天，每天8小時(shí)，實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)80， 工時(shí)收費(fèi)100/h,收費(fèi)工時(shí)95， 設(shè)備滿足率95，完好率95， 利用率90， 生產(chǎn)工位40個(gè)（夠用且配置合理），停車位夠用。求：生產(chǎn)能力（每月維修臺(tái)次？月工時(shí)營業(yè)額？）？ 工位周轉(zhuǎn)率？ 生產(chǎn)率？ 勞動(dòng)效率？車間管理辦法PDCAPDCAFish-bone Diagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?找原因找要因訂計(jì)劃提出新問題總結(jié)經(jīng)驗(yàn)檢查執(zhí)行找問

6、題車間管理辦法PDCAPDCA階段步驟內(nèi) 容計(jì)劃找問題問題是返修率比上個(gè)月高出一個(gè)百分點(diǎn)找原因返修率高的原因有：工序之間缺乏檢驗(yàn)；總檢率不高；服務(wù)顧問的終檢沒有做好；零件質(zhì)量問題；疑難故障反復(fù)出現(xiàn)沒能修好；找要因通過對(duì)所有原因進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)：總檢率不高造成返修占60，疑難故障占30；訂計(jì)劃1、將現(xiàn)在的總檢率指標(biāo)由50提高到70，并加大考核權(quán)重，該項(xiàng)計(jì)劃從下月執(zhí)行，責(zé)任人服務(wù)經(jīng)理與總檢；2、1）對(duì)疑難問題進(jìn)行會(huì)診并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，每周五晚上車間所有技工參加，責(zé)任人為技術(shù)總監(jiān)；2）尋求廠商及兄弟單位幫助，本月底完成，責(zé)任人服務(wù)經(jīng)理；車間管理辦法案例（1/2）：返修率PDCA案例（2/2）：返修率PD

7、CA階段步驟內(nèi) 容執(zhí)行執(zhí)行按計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并報(bào)總經(jīng)理取得相關(guān)援助檢查檢查對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃2中的2）即兄弟單位有成功的經(jīng)驗(yàn)。改善總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)執(zhí)行過程及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃1確實(shí)有效，但2中的2）即培訓(xùn)效果不是很好，原因是培訓(xùn)的組織存在問題，大部分技工由于加班沒有參加。提出新問題車間培訓(xùn)存在問題，要對(duì)這個(gè)問題引起重視。然后繼續(xù)PDCA循環(huán)。車間管理辦法車間管理辦法PDCAPDCA 1953年石川馨教授所提出的一種以把握結(jié)果特性與原因要因的極方便而有效的方法。石川馨車間管理辦法Fish-bone Diagram 步驟 1. 決定評(píng)價(jià)特性步驟 2. 列出大要因 步驟 3. 各大要因，分

8、別記入中、小要因 步驟 6. 整理步驟 4. 圖選出重要要因 4-6 項(xiàng) (用紅筆圈選) 步驟 5. 記入必要的事項(xiàng)Fish-bone DiagramFIR魚骨圖分析FIR工具設(shè)備作業(yè)管理服務(wù)信息技師水平車間管理辦法WHYWHYWHYWHYWHY車間管理辦法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?車間管理辦法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、含糊、復(fù)雜問題問題根源質(zhì)量大師：戴明質(zhì)量管理什么是質(zhì)量？實(shí)踐質(zhì)量概念及實(shí)踐的發(fā)展質(zhì)量是管出來 QM QTM 質(zhì)量習(xí)慣形成 質(zhì)量控制出來QC(控制) 質(zhì)量查出來 QC(檢查 )質(zhì)量做出來 質(zhì)量管理概念廣義質(zhì)量適用性質(zhì)量符合性質(zhì)量質(zhì)量

9、的特性及分類產(chǎn)品類型特性分類舉例實(shí)體產(chǎn)品內(nèi)在特性如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學(xué)成分等外在特性如外觀、形狀、色澤、氣味、包裝等經(jīng)濟(jì)特性如成本、油耗費(fèi)用、維修時(shí)間、維修費(fèi)用等安全特性如觸電保護(hù)、負(fù)荷保護(hù)、制動(dòng)性能等環(huán)保特性如排放、噪音內(nèi)在特性如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學(xué)成分等服務(wù)產(chǎn)品直接感受到的特性如等待時(shí)間長(zhǎng)短、服務(wù)設(shè)施完好程度、提供服務(wù)的準(zhǔn)時(shí)程度、服務(wù)用語的文明程度反映服務(wù)業(yè)績(jī)的特性如客戶滿意度、服務(wù)差錯(cuò)率、設(shè)備正常工作率等質(zhì)量管理質(zhì)量的特性及分類管理按對(duì)客戶滿意度影響重要程度定義舉例關(guān)鍵質(zhì)量特性指若超過規(guī)定的特性值要求，會(huì)直接影響產(chǎn)品安全性或產(chǎn)品整體功能喪失的質(zhì)量特性汽車的制動(dòng)性和加速性一般質(zhì)量特性若

10、超過規(guī)定的特性值要求，將造成產(chǎn)品部分功能喪失的質(zhì)量特性汽車的減震性次要質(zhì)量特性指若超過規(guī)定的特性值要求，暫不影響產(chǎn)品功能，但可能引起產(chǎn)品功能的逐漸喪失汽車的密閉性質(zhì)量管理討 論質(zhì)量管理分組討論質(zhì)量的影響因素？T Q M （Total Quality Management）全員參與質(zhì)量管理全程全面控制全員參與，各司其責(zé)質(zhì)量小組、質(zhì)量團(tuán)隊(duì)從實(shí)體到服務(wù)從環(huán)境到車輛到客戶從配件到輔料從設(shè)備到工具從診斷到施工工序交接檢驗(yàn)三級(jí)檢驗(yàn)交車前的終檢PDCA&SDCA質(zhì)量大師：休哈特改善維持時(shí)代的步伐改善的步伐A PC D改善和維持循環(huán)A SC DA PC D質(zhì)量管理質(zhì)量控制指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)公式參考標(biāo)準(zhǔn)故障診斷準(zhǔn)確率

11、1故障漏診率故障誤診率9598一次修復(fù)率1返修率故障漏診率故障誤診率90（班組9095）工序檢驗(yàn)率工序檢驗(yàn)數(shù)/全部工序數(shù)9095班組自檢率班組檢驗(yàn)臺(tái)次/班組維修臺(tái)次100班組自檢合格率1班組返功率9597總檢驗(yàn)率總檢驗(yàn)臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次EM30，其它100檢驗(yàn)合格率1返工率返修率90返工率未出廠返修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次34返修率出廠后返廠維修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次23零件合格率（含外協(xié)作業(yè)）1不合格零件數(shù)/維修使用零件總數(shù)9598維修質(zhì)量投訴率投訴維修質(zhì)量問題的人次/維修總臺(tái)次12質(zhì)量管理進(jìn)度進(jìn)度管理售后有關(guān)進(jìn)度的矛盾內(nèi)部外部影響進(jìn)度的因素有哪些？進(jìn)度管理進(jìn)度、質(zhì)量時(shí)間質(zhì)量與時(shí)間關(guān)系進(jìn)度與時(shí)間關(guān)

12、系如何處理好進(jìn)度與時(shí)間和質(zhì)量的關(guān)系？進(jìn)度管理有效的工作進(jìn)度控制？高效的 EM發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方重視檢測(cè)維修報(bào)告合理派工工序控制有效溝通建立標(biāo)準(zhǔn)化的操作和進(jìn)度控制系統(tǒng)（SMB）高效的 EM定期保養(yǎng)工作占總工作量的60-70%、在這一領(lǐng)域能提高工作效率就會(huì)大大增加績(jī)效。工作都很相似且同類型的重復(fù)性較多，因此很容易建立標(biāo)準(zhǔn)操作程序，讓每一個(gè)技工都遵照，因此提高工作效率。進(jìn)度管理加強(qiáng)定期保養(yǎng)運(yùn)作在定期保養(yǎng)的作業(yè)過程中減少時(shí)間的浪費(fèi)和技工的走動(dòng)當(dāng)技工在工位作業(yè)的時(shí)候，提供給他們必需的工具、設(shè)備和信息也能改進(jìn)技工的操作程序。為什么要強(qiáng)調(diào)怎么做發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方重復(fù)的走動(dòng)、動(dòng)作過多將車輛舉升的操作空閑的

13、時(shí)間及原因(例如放油時(shí)可以操作其它動(dòng)作而非看著不干活）不斷的尋找工具或設(shè)備（記錄工具設(shè)備放置的地方）等待（工具、零件、技術(shù)幫助、設(shè)備等）忘了服務(wù)的一些項(xiàng)目由于光線不足看不清楚一些很難受的工作姿勢(shì)或動(dòng)作車間或車間周圍太多人員走動(dòng)工具或設(shè)備放置地方不好缺少服務(wù)車輛的舉升機(jī)進(jìn)度管理通過觀察幾個(gè)技工對(duì)相似型號(hào)車輛進(jìn)行類似種類的定期保養(yǎng)作業(yè)來清楚了解目前的狀況，從而發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致低效率潛在的原因，例如：檢測(cè)維修報(bào)告合理？進(jìn)度管理全面？時(shí)間？派工2 派工的依據(jù)？進(jìn)度管理1 派工的原則？工序控制進(jìn)度管理工序要合理工序之間的過渡要順暢發(fā)現(xiàn)工序之間的問題，進(jìn)行改善維修工序的安排要考慮技工、工位、設(shè)備、工具、交車時(shí)間等

14、因素清潔機(jī)電鈑金噴漆清潔無論是流程還是車輛的位移都要順暢工序控制案例：客戶李的車輛需要噴漆前保險(xiǎn)杠，同時(shí)又要更換前避振器和加注冷媒，當(dāng)時(shí)噴漆組、冷電 2 組與機(jī)修 3 組都未被派工，但沒有舉升工位。問：你如何安排工序？進(jìn)度管理有效溝通進(jìn)度管理內(nèi)部溝通設(shè)施設(shè)備工具的協(xié)調(diào)流程改善與前臺(tái)、零件的溝通工序之間的溝通與協(xié)調(diào)有效溝通進(jìn)度管理外部溝通追加項(xiàng)目的溝通加強(qiáng)預(yù)約維修時(shí)間的承諾建立標(biāo)準(zhǔn)化的操作和進(jìn)度控制系統(tǒng)（SMB）看板進(jìn)度管理看板分類?看板管理?SMB看板進(jìn)度管理鈑噴進(jìn)度管理鈑噴作業(yè)現(xiàn)狀討論分析，如何改善？DMAIC分析工具工藝及流程流水線作業(yè)介紹（時(shí)間控制表）現(xiàn)狀創(chuàng)新：案例進(jìn)度控制表討論目前鈑噴

15、作業(yè)中存在的問題及原因？如何改善？鈑噴進(jìn)度管理DMAIC 鈑噴進(jìn)度管理對(duì)各工序作業(yè)時(shí)間進(jìn)行測(cè)定，對(duì)作業(yè)要求、環(huán)境等進(jìn)行測(cè)定，將測(cè)定的結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的記錄。測(cè)量分析在測(cè)量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響進(jìn)度的變量。分析定義班組、工序、作業(yè)種類、作業(yè)工藝標(biāo)準(zhǔn)等，確定項(xiàng)目所需的資源。定義優(yōu)化解決方案，并確認(rèn)該方案能夠滿足或超過鈑噴的進(jìn)度改進(jìn)目標(biāo)。改進(jìn)確保過程改進(jìn)一旦完成能繼續(xù)保持下去,而不會(huì)返回到先前的狀態(tài)?？刂柒k噴進(jìn)度管理6、草案標(biāo)準(zhǔn)化5、執(zhí)行草案4、提出草案3、分析原因2、尋找問題1、現(xiàn)狀分析7、正式實(shí)施DMAICDMAIC 鈑噴進(jìn)度管理鈑噴管理實(shí)踐循環(huán)詳解步驟實(shí)踐內(nèi)容詳 解1現(xiàn)狀

16、分析目前鈑噴的進(jìn)度問題隨著客戶擁有量的增加日益凸顯，成為銷售店?duì)I業(yè)額穩(wěn)定增長(zhǎng)的瓶頸2尋找問題具體問題有:鈑噴車間場(chǎng)地限制，造成生產(chǎn)工位不足；生產(chǎn)人員及構(gòu)成不合理；設(shè)備不足，尤其是烤房不夠用；生產(chǎn)工藝及流程比較傳統(tǒng)，沒有創(chuàng)新；3分析問題原因造成問題的原因主要是：大班組（大于3人），調(diào)度派工時(shí)只能將大損、中損、小損車都派給一個(gè)班組，由于車損的程度不一樣，作業(yè)量存在很大區(qū)別，而班組眉毛胡子一把抓，作業(yè)過程中沒有合理的分工，更沒有協(xié)調(diào)設(shè)施及設(shè)備的使用情況，造成小損與中損車一樣的進(jìn)度，中損與大損車也幾乎同步，使得烤房的利用率不到60，造成設(shè)備瓶頸，嚴(yán)重影響進(jìn)度。4提出解決初步方案首先將烤房的利用率提高到

17、95，利用結(jié)果倒推的方法，必須從新設(shè)置班組及班組結(jié)構(gòu)，即班組小型化（小于3人）；其次將損傷程度不同的車輛進(jìn)行分類（大、中、小、單件）派工作業(yè)。即將原來2個(gè)班組分成4個(gè)，損傷按4類進(jìn)行作業(yè)，并初步規(guī)定工序作業(yè)時(shí)間和烤房分配時(shí)間。5執(zhí)行初步方案按初步方案執(zhí)行，在執(zhí)行過程中進(jìn)行測(cè)量并詳細(xì)記錄。6初步方案改善并標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)初步方案的測(cè)量和記錄結(jié)果不斷進(jìn)行調(diào)整，直到工序所需時(shí)間基本穩(wěn)定為止，然后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。7嚴(yán)格實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化方案初步方案改善標(biāo)準(zhǔn)化后成為正式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須嚴(yán)格執(zhí)行，此時(shí)要100進(jìn)行考核。當(dāng)一段時(shí)間后（比如1年）情況變化，就得重新進(jìn)行現(xiàn)狀分析，回到第一步進(jìn)行新的循環(huán)。鈑噴工藝及流程鈑噴的工藝比較復(fù)

18、雜，與油漆的化學(xué)特性、作業(yè)環(huán)境、溫度、濕度、工序等相關(guān)，因此科學(xué)合理的作業(yè)流程才能以盡可能短的時(shí)間完成高質(zhì)量的作業(yè)。一般流程如下：工序小、中損所需時(shí)間（分鐘）拆卸10 30鈑金修復(fù)30 45除油銹、清潔及防銹底漆40 60原子泥填補(bǔ)、干燥及打磨50 90中途底漆、干燥及打磨40 80面漆、干燥及打磨50 50清漆罩面及干燥40 80拋光25 35安裝15 30合計(jì)300 500鈑噴進(jìn)度管理小損流水時(shí)間控制表每道工序60分鐘 5個(gè)人一組 每天指標(biāo)67臺(tái)工序 時(shí)間8:309:3010:3011:3012:3013:3014:3015:3016:3017:3018:30111111222222333

19、333444444555555666666鈑噴進(jìn)度管理鈑金修復(fù)清潔補(bǔ)土中涂及干燥面漆及光油干燥拋光裝配鈑噴案例案例：某 4S 店有工位 13 個(gè)， 2 個(gè)烤房，共兩個(gè)組，鈑金組 4 人，噴漆組 6 人，每月工時(shí)銷售約 15 萬左右，每天的維修臺(tái)次不到 6 臺(tái)，但仍然存在進(jìn)度問題，主管無從下手，你作為一個(gè)主管，如何進(jìn)行創(chuàng)新?如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？鈑噴進(jìn)度管理案例：鈑噴進(jìn)度提升方案班組及鈑噴對(duì)象工序拆、鈑填原子中涂面漆及光油干燥拋光安裝產(chǎn)出實(shí)際使用工時(shí)H班組1A時(shí)間安排15:16:16:17:17:18:8：9：9：-101

20、0：-111P1：4小時(shí)人員安排B1P1P2P1P2 B1P2: 4小時(shí)班組1B時(shí)間安排17:-18:8:-9:9:-10:10：11111212131人員安排B2P2P1P1P2 B1班組2C時(shí)間安排9:-10:10：1111：-12：12-13：13-1414:-15:1P3: 4H人員安排B2P3P4P3P4 B2P4: 4H班組2D時(shí)間安排11：1212：1313：-14：14:-15:15:-16:16:-17:1人員安排B2P4P3P3P4 B2班組3E時(shí)間安排13：1414:-15:15:-16:16:-17:17:-18:18:-19:1P5: 4H人員安排B1P5P5P5P5

21、 B1班組4F時(shí)間安排0.3人員安排如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？班組1：P1 P2,班組2：P3 P4,班組3：B1 P5,班組4：B2 B3 B4 P6小損車A B, 單損件（保險(xiǎn)杠、前翼子板、頭蓋等）C D,中損車E，大損車F鈑噴進(jìn)度管理案例：鈑噴進(jìn)度提升方案如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？班組1：P1 P2班組2：P3 P4班組3：B1 P5班組4：B2 B3 B4 P6小損車A B, 單損件（保險(xiǎn)杠、前翼子板、頭蓋等）C D,中損車E，大損車F鈑噴進(jìn)度管理

22、鈑噴進(jìn)度跟進(jìn)表鈑噴進(jìn)度管理安全成本與安全管理安全生產(chǎn)人身安全財(cái)產(chǎn)安全保障人的安全、健康、舒適的工作消除損壞設(shè)備、設(shè)施、工具、車輛、零配件和一切財(cái)產(chǎn)的危害因素，保證維修作業(yè)正常進(jìn)行。安全安全事故的舉例及原因討論？成本與安全管理不安全條件 + 不安全行為= 事故現(xiàn)場(chǎng)管理責(zé)任建立安全的操作程序計(jì)劃設(shè)備等環(huán)境的安全保護(hù)措施指導(dǎo)工人進(jìn)行安全生產(chǎn)促進(jìn)工人提高安全保護(hù)意識(shí)在非常時(shí)期和事故發(fā)生時(shí)能夠采取相應(yīng)的措施找出事故原因，防止事故再發(fā)生對(duì)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)刻進(jìn)行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生成本與安全管理安全的標(biāo)準(zhǔn)化成本與安全管理保持工作安全標(biāo)準(zhǔn)最新化工具規(guī)格工作程序車輛、設(shè)備等的移動(dòng)和放置操作規(guī)范保護(hù)裝置及物品安全管理操作流

23、程成本與安全管理第一階段：考慮事故發(fā)生的原因，研究和制定對(duì)策第二階段：實(shí)施對(duì)策第三階段：檢查結(jié)果第四階段：改善成 本成本的影響因素？成本與安全管理車間有哪些成本？成本構(gòu)成成本與安全管理成本管理零件及輔料人工費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用是否需要更換？標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制度的建立與維護(hù)，加班費(fèi)管理制度設(shè)備、工具預(yù)防保養(yǎng)制度輔料的成本是否在工時(shí)提成中酌情扣出？有效工時(shí)的實(shí)際使用與收費(fèi)設(shè)備、工具及輔料的選用與采購輔料成本如何向客戶收取費(fèi)用？多能工培養(yǎng)設(shè)施、設(shè)備、工具的使用效率在商務(wù)政策允許的情況下，有否成本更低的替代品？合理的派工（待工、待料、待設(shè)備工具等）節(jié)約與浪費(fèi)事故車、返修工時(shí)如何計(jì)算？成本與安全管理成本控制指標(biāo)成本指標(biāo)

24、公式參考標(biāo)準(zhǔn)返工率未出廠返修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次34返修率出廠后返廠維修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次23非生產(chǎn)時(shí)間占比1實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)/有效工時(shí)100小于20生產(chǎn)率實(shí)際工時(shí)/有效工時(shí)100大于80勞動(dòng)（工作）效率收費(fèi)工時(shí)/實(shí)際工時(shí)100大于100工時(shí)成本占比生產(chǎn)工人工資總額/工時(shí)總收入不能低于：工資總額/營業(yè)總收入車間管理成本占比車間管理成本總額/工時(shí)總收入按實(shí)際情況制定年度計(jì)劃，逐月降低成本率車間生產(chǎn)費(fèi)占比車間生產(chǎn)費(fèi)總額/工時(shí)總收入按實(shí)際情況制定年度計(jì)劃，逐月降低成本率輔料比例（機(jī)電與鈑噴、占相應(yīng)營業(yè)收入的比例）輔料（不直接收費(fèi)）總金額/相關(guān)營業(yè)收入在保證維修質(zhì)量的情況下越小越好設(shè)備工具維護(hù)費(fèi)占比維護(hù)

25、費(fèi)總額/車間生產(chǎn)費(fèi)用總額設(shè)備工具需要定期維護(hù)，維護(hù)費(fèi)用應(yīng)該逐月有所增加成本與安全管理日常管理培訓(xùn)管理信息管理5S 管理時(shí)間管理一個(gè)72歲的人時(shí)間分配睡覺：21年 工作：14年 個(gè)人衛(wèi)生：7年 吃飯：6年 旅行：6年 排隊(duì)：6年 學(xué)習(xí)：4年 開會(huì)：3年 打電話：2年 找東西：1年 其它：3年 日常管理時(shí)間利用方面的錯(cuò)誤做法迷惑 猶豫不決 精力分散 消極拖延 逃避 打擾 完美主義日常管理時(shí)間管理工具計(jì)劃 關(guān)于計(jì)劃，時(shí)間管理的重點(diǎn)是待辦單、日計(jì)劃、周計(jì)劃、月計(jì)劃。 待辦單：將你每日要做的一些工作事先列出一份清單，排出優(yōu)先次序，確認(rèn)完成時(shí)間，以突出工作重點(diǎn)。避免遺忘、未完事項(xiàng)留待明日。 待辦單主要包括

26、的內(nèi)容：非日常工作、特殊事項(xiàng)、行動(dòng)計(jì)劃中的工作、昨日未完成的事項(xiàng)等。 待辦單的使用注意：每天在固定時(shí)間制定待辦單（一起床就做）、只制定一張待辦單、完成一項(xiàng)工作劃掉一項(xiàng)、待辦單要為應(yīng)付緊急情況留出時(shí)間、最關(guān)鍵的一項(xiàng)，每天堅(jiān)持。 每個(gè)計(jì)劃期末作出下一計(jì)劃期學(xué)習(xí)工作規(guī)劃； 每季季末作出下季末的學(xué)習(xí)工作規(guī)劃；每月月末作出下月的學(xué)習(xí)工作計(jì)劃；每周周末作出下周的學(xué)習(xí)工作計(jì)劃等。 日常管理著名管理學(xué)家科維提出了一個(gè)時(shí)間管理的理論，把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行了劃分，基本上可以分為四個(gè)“象限”：時(shí)間管理工具四象限日常管理緩急輕重急且重緩但重輕且緩急但輕 美國管理學(xué)者PFDrucker認(rèn)為，有效的時(shí)間

27、管理主要是記錄自己的時(shí)間，以認(rèn)清時(shí)間耗在什么地方； 管理自己的時(shí)間，設(shè)法減少非生產(chǎn)性工作的時(shí)間； 集中自己的時(shí)間，由零星而集中，成為連續(xù)性的時(shí)間段。 時(shí)間管理工具記錄分析日常管理試行一月，全面記錄，分析“漏洞”所在！序號(hào)工作內(nèi)容或事件所花時(shí)間（小時(shí)）分析日常管理時(shí)間管理工具記錄分析表 在時(shí)間管理的過程中，還需應(yīng)付意外的不確定性事件，因?yàn)橛?jì)劃沒有變化快，需為意外事件留時(shí)間。80時(shí)間不可控！ 有三個(gè)預(yù)防此類事件發(fā)生的方法： 第一是為每件計(jì)劃都留有多余的預(yù)備時(shí)間。 第二是努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預(yù)計(jì)的工作。這并非不可能，事實(shí)上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精確些。 第三是另準(zhǔn)

28、備一套應(yīng)變計(jì)劃。迫使自己在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作，對(duì)你自己能力有了信心，你已仔細(xì)分析過將做的事了，然后把它們分解成若干意境單元，這是正確迅速完成它們的必要步驟。 時(shí)間管理工具考慮不確定性日常管理培訓(xùn)管理二、確立培訓(xùn)目標(biāo)要與人力部門及公司的目標(biāo)相吻合；一次培訓(xùn)的目標(biāo)不要太多；目標(biāo)應(yīng)訂得具體，可操作性強(qiáng)。案例：做一個(gè)年度車間培訓(xùn)計(jì)劃？（5W2H）三、培訓(xùn)實(shí)施設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃和實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)具體的方法，這里要包括：時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)老師（外請(qǐng)、內(nèi)部培訓(xùn)專員、班組長(zhǎng)、技工等）、培訓(xùn)的方法（例如：講授、個(gè)案討論、角色扮演等）；預(yù)算，要根據(jù)培訓(xùn)的種類，內(nèi)容等各方面因素進(jìn)行預(yù)算。四、評(píng)價(jià)培訓(xùn)五個(gè)步驟：確定標(biāo)準(zhǔn)

29、、受訓(xùn)者測(cè)試、培訓(xùn)控制、針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評(píng)價(jià)結(jié)果的轉(zhuǎn)移。日常管理培訓(xùn)管理工作計(jì)劃模版1、上期的工作簡(jiǎn)單總結(jié)（最好用圖表，有對(duì)比，有SWOT分析）或現(xiàn)狀分析（資源增加：設(shè)備不足分析）或需求分析（培訓(xùn)需求分析）2、前提假設(shè)（完成任務(wù)或目標(biāo)的假設(shè)條件要明確：如市場(chǎng)情況、廠商情況、企業(yè)資源情況等）或投入產(chǎn)出分析（增加資源：人員、設(shè)備等）或放棄情況下的損失分析（如不增加設(shè)備、不做培訓(xùn)、不實(shí)行流程改革等）3、本階段的目標(biāo)或任務(wù)（最好圖表）陳述及目標(biāo)和任務(wù)確定的依據(jù)及計(jì)算方法等4、完成目標(biāo)或任務(wù)的具體措施（最好表格，不能用表格的情況下，用序號(hào)按重要性或時(shí)間等進(jìn)行排列）及日程與進(jìn)度或目標(biāo)與任務(wù)細(xì)分等5、

30、實(shí)施計(jì)劃的過程控制、檢查、評(píng)估、改善等6、應(yīng)急預(yù)案（在假設(shè)前提變化的情況下的目標(biāo)或任務(wù)的調(diào)整方案及具體措施）7、補(bǔ)充說明（如計(jì)劃中的有關(guān)問題由誰解析等、指標(biāo)的計(jì)算口徑及方法等）日常管理信息管理？1、識(shí)別系統(tǒng)2、文檔管理3、會(huì)議管理4、技術(shù)資料管理5、設(shè)施設(shè)備工具信息管理6、技術(shù)信息反饋7、看板管理8、目視管理9、顏色管理日常管理日常管理1 識(shí)別系統(tǒng)人員識(shí)別設(shè)備、工具識(shí)別材料識(shí)別作業(yè)方法識(shí)別作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識(shí)別信息管理？為什么要做好識(shí)別工作?日常管理2 文件、資料歸檔要便于查找任何人都有需要的時(shí)候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。信息管理？信息管理？日常管理結(jié)果召開

31、內(nèi)容地點(diǎn)時(shí)間3會(huì)議管理速戰(zhàn)速?zèng)Q有據(jù)可查簡(jiǎn)明扼要追蹤確認(rèn)寧近勿遠(yuǎn)(距現(xiàn)場(chǎng))日常管理信息管理？4 維修技術(shù)資料的管理專人保管，分類建檔借閱制度，杜絕外傳根據(jù)實(shí)情，購置資料鼓勵(lì)閱讀，技術(shù)比賽日常管理所有設(shè)備、設(shè)施及工具要分類建檔，建檔的內(nèi)容要盡量詳細(xì)定期的保養(yǎng)及故障現(xiàn)象要進(jìn)行記錄，以便以后查詢分配到人到崗進(jìn)行日常的管理，設(shè)置日常維護(hù)管理卡購置及報(bào)廢要有詳細(xì)記錄由于設(shè)施、設(shè)備及工具本身或者使用不當(dāng)造成質(zhì)量下降的原因要進(jìn)行記錄和分析，為設(shè)施、設(shè)備及工具的更新提供依據(jù)5 設(shè)備、設(shè)施及工具的有關(guān)信息資料的管理分類建檔現(xiàn)象記錄設(shè)管理卡購棄記錄原因分析信息管理？日常管理6 技術(shù)信息的反饋應(yīng)有一個(gè)技術(shù)收集、分析、利用、反饋系統(tǒng)廠商的技術(shù)