中國企業(yè)國際化(安踏案例)

1、-可編輯修改-國企業(yè)國際化自2001年12月11日中國成為WTO的第143個正式成員以來。我國企業(yè)國際化經(jīng)營取得了快速發(fā)展。2006年末中國對外直接投資存量906.3億美元，共分布在全球172個國家和地區(qū)。目前境外中資企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域已從貿(mào)易、航運和餐飲等，逐步拓展到生產(chǎn)加工、資源開發(fā)、農(nóng)業(yè)合作、研究開發(fā)和咨詢服務(wù)等眾多領(lǐng)域。對外投資方式也由早期的建點辦“窗口”，發(fā)展到投資辦廠帶動跨國并購、股權(quán)置換、境外上市、設(shè)立研發(fā)中心、創(chuàng)辦工業(yè)園區(qū)、科技園區(qū)等多種形式。國際化已成為越來越多的企業(yè)特別是大中型企業(yè)的長遠戰(zhàn)略企業(yè)國際化就是指一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不局限于一個國家，而是面向世界經(jīng)濟舞臺的一種客觀現(xiàn)

2、象和發(fā)展過程。其主要目的是通過國際市場，去組合生產(chǎn)要素，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，以獲取最大利潤。就單個企業(yè)來說，企業(yè)國際化是指企業(yè)的生產(chǎn)國際化、銷售國際化和管理國際化。就所有企業(yè)來說，企業(yè)國際化是指企業(yè)的內(nèi)含國際化和外延國際化。所謂企業(yè)的內(nèi)含國際化是指企業(yè)通過技術(shù)、人才、服務(wù)等非物質(zhì)性的生產(chǎn)要素而實現(xiàn)的企業(yè)國際化。所謂企業(yè)的外延國際化是指企業(yè)通過資金、設(shè)備、廠房等物質(zhì)性的生產(chǎn)要素而實現(xiàn)的企業(yè)國際化；就企業(yè)活動的方向來說，企業(yè)國際化包括內(nèi)向國際化和外向國際化兩個方面。企業(yè)內(nèi)向國際化是指企業(yè)通過直接或間接進口生產(chǎn)性要素或非生產(chǎn)性要素而實現(xiàn)的企業(yè)國際化，其主要形式有進口貿(mào)易、三來一補、合資合營、購買技術(shù)專利、

3、成為外國公司的子公司或分公司。企業(yè)外向國際化是指企業(yè)通過直接或間接出口生產(chǎn)性要素或非生產(chǎn)性要素而實現(xiàn)的企業(yè)國際化，其主要形式有出口貿(mào)易、國外合資合營、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、國外合同的簽訂、在國外建立子公司或分公司。國際化大致可分為兩部分：（1）內(nèi)向國際化：是指一國通過吸引國外跨國公司投資國內(nèi)產(chǎn)業(yè)、引進先進技術(shù)、管理經(jīng)驗和競爭機制，帶動本國企業(yè)向國際化發(fā)展的過程。（2）外向國際化：是指一國企業(yè)積極向外擴張，把生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)延伸至國外，開辟國外市場和原料來源地，以國內(nèi)為基礎(chǔ)，在國際市場上開展競爭的過程。在開拓國際市場制定國際化戰(zhàn)略時，首先需要考慮的是為何要國際化，是為了國際市場存在的潛在機會？為了確保充足的原材

4、料供給？還是為了確保生產(chǎn)的低成本？又或是為了利用規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢？企業(yè)的國際化戰(zhàn)略應(yīng)該表明一下幾點：（1）企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域；（2）找出企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域方面的差別優(yōu)勢；（3）指出企業(yè)戰(zhàn)略推進步驟及大體的安排時間；（4）期望取得的目標成果。實際上企業(yè)進行國際化的理由是十分充分的，并且不止一個，關(guān)鍵問題是在走向國際化后，企業(yè)是否能最大化地增加自身的商業(yè)價值。對于一些企業(yè)國際化也許具有一定的商業(yè)意義，但對其他企業(yè)則完全不是這樣。以上為企業(yè)國際化動機分析框架安踏體育用品有限公司，簡稱安踏體育、安踏，是中國一家知名的品牌體育用品企業(yè)，主要設(shè)計、開發(fā)、制造及銷售運動服飾，包括“安踏”品牌的運動鞋類及服裝。公司在19

5、94年成立，總部設(shè)在福建泉州市晉江，主席為丁世忠先生。十多年來，安踏秉成“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實地”的經(jīng)營理念，源于爭創(chuàng)中華民族產(chǎn)業(yè)品牌的激情，經(jīng)過全體安踏人的不懈努力，安踏集團已從一個地區(qū)性的運動鞋生產(chǎn)型企業(yè)，發(fā)展成為全國性的營銷導(dǎo)向型的綜合體育用品企業(yè)集團。目前安踏集團擁有員工5000多人，廠房建筑面積達12多萬平方米，全部實行電腦化管理的六條現(xiàn)代化流水線，年生產(chǎn)各類休閑運動鞋達500多萬雙（套）。同時，中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：安踏運動鞋1999年至2001年連續(xù)三年市場綜合占有率位居全國同類產(chǎn)品第一位，已成為眾多消費者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時尚運動品牌。20

6、02年榮獲中國體育用品界運動鞋類民營企業(yè)第一個“中國馳名商標”。安踏與休斯頓火箭隊的路易斯斯科拉和史蒂夫弗朗西斯簽約。市場競爭環(huán)境分析2009年以來，國內(nèi)運動鞋行業(yè)多年來形成的以耐克、阿迪達斯占據(jù)主流市場的格局，正在逐步瓦解，而李寧、安踏、匹克、特步等一系列國內(nèi)品牌正迅速崛起。對比國內(nèi)外運動品牌2009年業(yè)績表現(xiàn)，不難發(fā)現(xiàn)中國運動鞋企正在悄然成為主流。而于國際品牌相反的是，國內(nèi)運動鞋企高歌猛進。在2009年上半年無論銷售收入還是凈利潤都出現(xiàn)突飛猛進的增長。就凈利潤而言，李寧公司2009年上半年首次超過了世界第二大體育用品商阿迪達斯。繼中國動向、李寧、安踏、特步和361之后，匹克公司于2009年

7、9月29日登陸香港資本市場，成為第六家在香港上市的體育用品企業(yè)。在2009年，運動鞋企匹克交出了一份持續(xù)增長的優(yōu)異答卷。全年新增了1千家專賣店，增加了3000名工人，銷售業(yè)績增長了50。一系列的數(shù)據(jù)和消費現(xiàn)象表明，中國的運動鞋行業(yè)正在迅速的發(fā)展，在是現(xiàn)場經(jīng)濟的今天，只有行業(yè)的發(fā)展還遠遠不夠，還有公司的發(fā)展。安踏完全可以利用這一發(fā)展環(huán)境，增加自己在中國，在世界上的競爭能力。既然安踏想要進入世界運動鞋的行業(yè)競爭，那就要首先了解其在世界范圍內(nèi)的競爭對手和競爭環(huán)境。然而，與國際運動鞋品牌相比，國內(nèi)品牌還有不小的差距：1、訂單反應(yīng)能力差；2、銷售渠道建設(shè)有待加強；3、產(chǎn)品研發(fā)能力不足。安踏的國際化戰(zhàn)略2

8、000年2001年左右，不少法國、美國客戶與安踏洽談開拓國際市場事宜，但謹慎的安踏并沒有采取任何行動，然而與此同時，安踏卻盯上了鄰近中國的俄羅斯市場。對此安踏主要有兩個方面的考慮：其一，俄羅斯是一個大國，市場需求的容量比較大，潛力更是巨大;其二，俄羅斯市場比較認可中國商品，很多俄羅斯商人到中國進貨。地理位置鄰近、居民消費與生活習慣、審美觀都與中國相近，也是安踏有利的外部條件，安踏的產(chǎn)品、品牌比較容易得到當?shù)叵M者的認同。第一批從晉江總部派出的7人團隊在俄羅斯逐步站住腳跟之后，他們就有意識開始了人才本地化的努力，他們大力招募當?shù)氐臓I銷精英、管理人員，讓本土化人才沖鋒陷陣。安踏進軍俄羅斯市場的前2

9、年，拓展速度比較緩慢，經(jīng)營團隊逐步本土化之后，2003年拓展速度幾倍增長，2004年設(shè)立了很多專賣店。2006年，安踏俄羅斯分公司的人員達到60多名，除了董事長及少數(shù)幾個核心管理職位，其它均由俄羅斯人擔綱。2003年3月，安踏首家海外專賣店在新加坡現(xiàn)身。為了加快推進的速度、升級本土化策略，安踏采取了合資的策略。安踏較于耐克阿迪等較早出現(xiàn)在新加坡的國際品牌而言優(yōu)勢在于：中端定位、品質(zhì)卓越、價格適中。在合資公司的努力下，安踏專賣店陸續(xù)在新加坡的繁華地段出現(xiàn)。2007年，丁志忠先生接受商界名家雜志采訪高興地表示，“我們新加坡的30多家專賣店今年全部盈利了”。2005年，安踏在新加坡正式設(shè)立了代表處，

10、致力于努力推進“布局亞太”的戰(zhàn)略。2006年，安踏相繼在臺灣、希臘等海外市場開出專賣店，在捷克、烏克蘭等國，找到了緊密合作伙伴，致力于歐洲市場的開拓。截止于2006年第三季度，安踏海外事業(yè)部銷售額占安踏集團整體業(yè)務(wù)的20%左右。2007年6月下旬安踏赴港上市前夕，火箭投資主動找上門來，表明投資意向?；鸺顿Y是NBA火箭隊老板亞歷山大的投資公司。最終這位財大氣粗、精明的老板注資三千萬美元，認購了安踏約8.2%的股份，成為安踏海外的最大股東。在NBA賽場上，安踏成了后來者，但是憑借與火箭隊老板的“利益伙伴”關(guān)系，安踏在極短的時間里，快速出手，后來居上。相繼簽約了NBA球星弗朗西斯、斯科拉等人作為品

11、牌代言人。2007年11月9日，安踏CEO丁志忠和火箭隊老板亞歷山大在“共贏天下”的盟約上分別蓋章，標志著安踏公司和火箭隊結(jié)成“戰(zhàn)略合作伙伴”，雙方將從廣告、球員、籃球鞋、訓練營等角度以及深度整合CBA和NBA，展開“四位一體”的全方位合作。2009年安踏與百麗簽訂收購協(xié)議，安踏全資附屬公司原動力收購百麗國際控股有限公司所持FullProspect的85%股權(quán)，以及旗下FilaMarketing全部股權(quán)，從而獲得百麗旗下運動品牌斐樂的所有權(quán)、運營權(quán)及相關(guān)的營銷網(wǎng)絡(luò)。對于這一行為，丁志忠說，安踏要想做成國際品牌，必須在最大范圍內(nèi)整合優(yōu)勢資源，收購國際品牌就是其中一種有效的方式。而斐樂為全球知名的

12、強勢運動服裝品牌，和安踏的結(jié)合，將會產(chǎn)生很好的互補協(xié)同效應(yīng)，也有助于安踏順利走上國際化之路。2012年倫敦奧運會蘊藏了巨大商機和品牌機遇。安踏搶得了先機，于2009年簽約中國奧運代表團，并砸下4年6億元的天價贊助，成為“2009-2012年中國奧委會體育服裝合作伙伴”和“2009-2012年中國體育代表團合作伙伴”。根據(jù)安踏公開披露的財報“中期奧運廣告及宣傳費率升0.6個百分點至12.6%，2012年進一步升至14%”，借力倫敦奧運會之勢顯露無疑。安踏的國際化試水并非完全一帆風順，在匈牙利安踏遭遇了麻煩。2002年12月，安踏以不菲的代價拿到了匈牙利亞洲中心“晉江街”最大的一個鋪位，標志著安踏

13、進入匈牙利。安踏采取和俄羅斯市場類似的操作手法，直接進入匈牙利市場。這個歐洲國家太多方面和來自于中國的安踏，存在著偏差甚至是沖突審美取向、文化、風土人情，要命的是歐洲商品風格和安踏目前的產(chǎn)品偏差非常大，溝通也非常不便。嘗試了一年多之后，效果并不理想，安踏選擇把市場交給當?shù)慕?jīng)銷商去運營?？偨Y(jié)在經(jīng)濟全球化市場背景下，耐克、阿迪、PUMA等國際品牌雖然強勢，牢牢占據(jù)了高端市場，但是中端定位的安踏同樣發(fā)展迅猛，并在二三線市場站穩(wěn)了腳跟。這是一個多元化的時代，消費者、消費需求呈現(xiàn)多樣化，一個品牌無法滿足市場的全部需求。高端、中端、低端品牌，必然各有自己的一片天空。國際體育用品市場的中端定位，正是安踏的機會，耐克、阿迪、P