企業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

1、第十二章 企業(yè)戰(zhàn)略變革 學習目的與要求： 掌握戰(zhàn)略慣性及其形成原因； 了解戰(zhàn)略創(chuàng)新的機遇和內(nèi)容； 理解戰(zhàn)略變革及其過程。第1頁，共35頁。8/4/2022第12章第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略慣性 一、戰(zhàn)略慣性的含義(p.257) 戰(zhàn)略路徑是指考慮企業(yè)特殊的資源、能力和知識，過去的歷史路徑是如何發(fā)展的，以及未來的展望如何設(shè)計的。 戰(zhàn)略慣性是指企業(yè)在歷史形成的戰(zhàn)略發(fā)展路徑中(過去采用的特定戰(zhàn)略)不斷強化的過程,保持戰(zhàn)略按前期采用的特定發(fā)展戰(zhàn)略。第2頁，共35頁。8/4/2022第12章第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略慣性 二、戰(zhàn)略慣性形成的原因運營的外部環(huán)境戰(zhàn)略變革物理成本 它是指戰(zhàn)略變革需要耗費的人力、財力、物力。它僅涉及

2、到資源轉(zhuǎn)換成本，不涉及資源之間的聯(lián)系機制。 組織文化 有兩個主要方面：組織變化表和文化網(wǎng) 第3頁，共35頁。8/4/2022第12章 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略慣性 圖: 戰(zhàn)略變革物理成本、組織文化、戰(zhàn)略行為相互強化關(guān)系戰(zhàn)略變革物理成本組織變化表及文化網(wǎng)戰(zhàn)略知覺及戰(zhàn)略行為強化強化強化第4頁，共35頁。8/4/2022第12章第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略慣性 三、戰(zhàn)略慣性的影響(p.259)（一）戰(zhàn)略慣性的大小 戰(zhàn)略慣性改變的時間長短與組織規(guī)模、組織發(fā)展速度成正比，與組織知覺感受的環(huán)境壓力成反比。戰(zhàn)略慣性改變時間長,說明保持原有狀態(tài)能力強度大,慣性也就越大。（二）戰(zhàn)略慣性的影響 積極影響 消極影響 第5頁，共35頁。

3、8/4/2022第12章 你認為怎樣才能克服或避免戰(zhàn)略慣性？課堂思考第6頁，共35頁。8/4/2022第12章為什么好的公司會變壞？當公司環(huán)境發(fā)生變化時，最成功的公司往往適應(yīng)最慢。一般認為是企業(yè)對問題麻木不仁，事實恰恰相反，許多公司通常很早就知道有威脅存在。問題不是沒有能力采取行動，而是沒有能力采取正確的行動。當公司的環(huán)境發(fā)生變化時，公司以往成功的經(jīng)驗可能會導致公司的失敗經(jīng)驗成了“行動慣性”。行動慣性：是指一個公司當面對環(huán)境變化時仍采用已有的行為模式的傾向。第7頁，共35頁。8/4/2022第12章“行動慣性” 四個特征戰(zhàn)略思維 公司變成了“瞎子”業(yè)務(wù)流程 固化成“例行公事”各種關(guān)系 企業(yè)的

4、“鐐銬”價值觀念 變成了“教條”“成功”是“失敗”的原因？在商業(yè)領(lǐng)域，答案肯定不是！避免行動慣性，只有創(chuàng)新！第8頁，共35頁。8/4/2022第12章第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新 一、創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新的定義 創(chuàng)新:創(chuàng)造一種新的生產(chǎn)函數(shù),即把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。(約瑟夫熊彼特) 包括五種情況：創(chuàng)造一種新的產(chǎn)品，也就是消費者還不熟悉的產(chǎn)品，或者已有產(chǎn)品的一種新的特性；采用一種新的生產(chǎn)方法，也就是在有關(guān)的制造部門中尚未通過經(jīng)驗驗定的方法，這種新的方法不一定非要建立在科學新發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，并且，也可以是以新的商業(yè)方式來處理某種產(chǎn)品；開辟一個新的市場，也就是有關(guān)國家的某

5、一制造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過；取得或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源，不論這種來源是已經(jīng)存在的還是第一次創(chuàng)造出來的；實現(xiàn)任何一種新的產(chǎn)業(yè)組織方式或企業(yè)重組。 第9頁，共35頁。8/4/2022第12章 創(chuàng)造力來源模式第10頁，共35頁。8/4/2022第12章第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新 一、創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新的定義 戰(zhàn)略創(chuàng)新則是指管理層發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略定位空間中的空缺，并采取新的戰(zhàn)略和策略填補這一空缺的活動。 戰(zhàn)略定位空間中的空缺可以是：新出現(xiàn)的顧客細分市場或競爭對手忽視的現(xiàn)有顧客細分市場；顧客的新需要或競爭對手未能充分滿足的顧客目前的需要；為目前或新出現(xiàn)的顧客細分市場的生

6、產(chǎn)、傳遞或分銷現(xiàn)有或創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)的新方法。 第11頁，共35頁。8/4/2022第12章第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新 二、戰(zhàn)略創(chuàng)新的機遇 (p.261) （一）意外的機遇 （二）利用不協(xié)調(diào)現(xiàn)象 （三）產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化 （四）人口結(jié)構(gòu)的變化 （五）消費觀念和偏好的轉(zhuǎn)變 （六）新知識、新技術(shù)的誕生 三、戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心 核心問題：重新確定企業(yè)經(jīng)營方向和目標 第12頁，共35頁。8/4/2022第12章不僅僅縮短了時間和空間，而且改變了人類的生活，Internet的影響?不只是技術(shù)上的改變重構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營模式(business model)8/4/202213第13頁，共35頁。變化意味著機遇我國經(jīng)濟發(fā)

7、展為企業(yè)提供了前所未有的市場空間和發(fā)展空間，正在形成大批新的行業(yè)和市場新經(jīng)濟背景下，企業(yè)靠創(chuàng)新求發(fā)展思維創(chuàng)新理念創(chuàng)新組織創(chuàng)新制度創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新市場創(chuàng)新核心核心資源核心能力產(chǎn)品與服務(wù)、核心技術(shù)市場資源財務(wù)資源人力資源管理制度與文化獲取資源的能力整合資源的能力創(chuàng)新資源的能力第14頁，共35頁。8/4/2022第12章創(chuàng)新是永恒的，關(guān)鍵是如何保持持續(xù)發(fā)展?如何創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？如何創(chuàng)造核心競爭能力？如何創(chuàng)建一個靈活的公司？如何快速地響應(yīng)顧客的需求，實現(xiàn)自身的價值？如何以顧客的價值為導向，同步或領(lǐng)先技術(shù)潮流，縮短新產(chǎn)品(服務(wù))上市時間？如何變化？第15頁，共35頁。8/4/2022第12章實例： 日

8、本索尼公司的技術(shù)創(chuàng)新索尼的歷史，就是不斷創(chuàng)新的歷史。創(chuàng)始人井深大、盛田昭夫1950年推出日本第一臺磁帶錄音機；1955年推出日本第一臺半導體收音機；1957年3月，世界最小袖珍型半導體收音機制成；1960年，世界第一臺晶體管電視機推出；1962年，世界上最早的小型錄像機研制成功；1963年，盛田昭夫舉家移居美國，又推出了世界上第一臺小型晶體管錄像機；1964年，世界最早的家用錄像機研制成功，世界最早的桌上型電子計算機研制成功；1965年，世界最早的半導體電容式話筒CC-38型開始銷售；1966年3月，世界最早的IC型收音機銷售；1966年10月，世界最早的手提式錄像機推出；1968年，“單槍三

9、束”彩色電視機問世；1971年3月，U-matic格式磁帶錄像機問世；1973年，江崎玲奈博士榮獲諾貝爾獎；1975年，推出Betamax系統(tǒng)錄像機；1979年，袖珍“隨身聽”問世，“耳機音響”問世。；Walkman來自于盛田的一種前無古人的想法 - 無論何時何地、甚至在戶外都能欣賞最愛的音樂。這種想法創(chuàng)造了一個嶄新的市場，立體聲便攜式耳機專為獨自欣賞音樂而設(shè)計，從此一種全新的生活方式誕生了。第16頁，共35頁。8/4/2022第12章實例： 日本索尼公司的技術(shù)創(chuàng)新索尼的歷史，就是不斷創(chuàng)新的歷史。1981年，世界最小的手提式錄影機和彩色攝錄機公布；1982年，推出世界第一臺激光唱片機；1984

10、年,推出CD-5激光唱盤；1985年,推出8厘米攝錄像機；1992年，MD系統(tǒng)問世；1994年，世界第一臺VCDCD兼容機問世。1996年后索尼陸續(xù)推出了CyberShot 數(shù)碼相機、VAIO 筆記本電腦、Clie PDA（個人數(shù)位助理）等數(shù)位化的產(chǎn)品，并在市場上獲得了空前的成功。 索尼公司是世界上民用及專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品、關(guān)鍵零部件和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業(yè)務(wù)方面的成就也使其成為全球領(lǐng)先的電子和娛樂公司。 第17頁，共35頁。8/4/2022第12章第三節(jié) 戰(zhàn)略變革及其過程 一、戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵 變革與革新、轉(zhuǎn)化的區(qū)別： 變革是指用現(xiàn)行的計劃

11、和概念將企業(yè)轉(zhuǎn)換成新的狀況的漸進和不斷變化的過程。 革新是產(chǎn)生新的構(gòu)想和概念，并把它付之于企業(yè)管理的過程。 轉(zhuǎn)化是企業(yè)在經(jīng)營過程中受動蕩的外部環(huán)境影響而發(fā)生迅速、質(zhì)變的過程。 第18頁，共35頁。8/4/2022第12章第三節(jié) 戰(zhàn)略變革及其過程 一、戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵(p.264) 戰(zhàn)略變革是企業(yè)組織變革的一種典型形式,它是涉及企業(yè)全局的有戰(zhàn)略目標的一系列戰(zhàn)略管理行動。 二、戰(zhàn)略變革的原因 三個原因： 環(huán)境變化 組織知覺變化 組織權(quán)力變化 第19頁，共35頁。8/4/2022第12章第三節(jié) 戰(zhàn)略變革及其過程 環(huán)境變化組織知覺變化組織權(quán)力變化戰(zhàn)略變革圖: 戰(zhàn)略變革原因鏈第20頁，共35頁。8/4/2

12、022第12章第三節(jié) 戰(zhàn)略變革及其過程 三、管理戰(zhàn)略變革 管理戰(zhàn)略變革:是對組織中預(yù)先的戰(zhàn)略行動進行安排，以使戰(zhàn)略變革取得成功。 在管理戰(zhàn)略變革時,需要關(guān)注變革機構(gòu),因為它是戰(zhàn)略變革的發(fā)起者、參與者、監(jiān)控者。它能否發(fā)揮積極作用對戰(zhàn)略變革成功有重大影響。 第21頁，共35頁。8/4/2022第12章第三節(jié) 戰(zhàn)略變革及其過程環(huán)境變化組織知覺察覺 決定戰(zhàn)略變革 確立期望的戰(zhàn)略目標變革機構(gòu)支付物理成本變革組織文化圖: 管理戰(zhàn)略變革示意圖 第22頁，共35頁。8/4/2022第12章第三節(jié) 戰(zhàn)略變革及其過程 四、戰(zhàn)略變革的過程(p.267) 戰(zhàn)略變革的方式是多種多樣的，包括持續(xù)的、漸進的、不斷變化的、轉(zhuǎn)

13、型式的(或全面型階段)。第23頁，共35頁。8/4/2022第12章漸進式變革 漸進式變革的理論依據(jù)是:企業(yè)所處的環(huán)境是一個簡單的、穩(wěn)定的封閉系統(tǒng),企業(yè)所采取的行動一般都會發(fā)生預(yù)期的結(jié)果,而不會受到來自于外部事件的過多干擾;企業(yè)可以對其所處的環(huán)境進行充分的分析,并且能夠依據(jù)這種分析制定出詳盡的、可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案;企業(yè)能夠?qū)ψ约核扇〉拿恳粋€行動的可能結(jié)果有充分的了解?；诖?可以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與績效的提高。 做事情不能一步登天，也不能守株待兔 第24頁，共35頁。8/4/2022第12章激進式變革 激進式變革是由企業(yè)危機引發(fā)的迅速而又劇烈的變革,是戰(zhàn)略變革的極端情況,它打破了企業(yè)原有的框架,由

14、不平衡變成一個新的平衡。它強調(diào)變革的不可預(yù)測和變化的本質(zhì),認為由于時間的壓力與情景變量,成功的戰(zhàn)略變革沒有事先的規(guī)定,也不依賴于詳細的計劃與方案,而是靠對相關(guān)復(fù)雜事項的理解以及識別可選方案的范圍。激進式變革的根本目的是通過不斷地矯正企業(yè)成長的軌跡,使其朝著正確的方向努力,而不是推進企業(yè)在現(xiàn)有的模式下加速行進。第25頁，共35頁。8/4/2022第12章第三節(jié) 戰(zhàn)略變革及其過程 四、戰(zhàn)略變革的過程 戰(zhàn)略變革的方式是多種多樣的，包括持續(xù)的、漸進的、不斷變化的、轉(zhuǎn)型式的(或全面型階段)。 連續(xù)階段: 在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。 漸進階段: 在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)

15、生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。 不斷改變階段: 在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。 全面階段: 在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。第26頁，共35頁。8/4/2022第12章第三節(jié) 戰(zhàn)略變革及其過程 四、戰(zhàn)略變革的過程 Prahalad和Doz的觀點： 兩種戰(zhàn)略變革的過程：一種是公司危機引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程，另一種是公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。 可概括為兩種情況： 一是企業(yè)戰(zhàn)略變革過程的類型及性質(zhì)：包括非連續(xù)的間斷性革命變化過程和緩慢進化過程。 二是企業(yè)戰(zhàn)略變革過程的具體內(nèi)容。分三個階段：在第一階段

16、，戰(zhàn)略和認知產(chǎn)生多樣性；第二階段，系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào)；第三階段，由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。 第27頁，共35頁。8/4/2022第12章第三節(jié) 戰(zhàn)略變革及其過程 四、戰(zhàn)略變革的過程 戰(zhàn)略變革過程選擇的變量因素： (p.268) 需要時間；計劃程度；有關(guān)問題類型； 權(quán)力的運用。轉(zhuǎn)型性變革步驟漸進性變革需要時間迅速變革緩慢變革計劃程度結(jié)構(gòu)計劃清晰最初計劃不清晰有關(guān)問題類型相關(guān)性與其他部分相關(guān)性較多與其他部分相關(guān)性較少權(quán)力的運用克服阻力的方式克服阻力化解阻力8/4/202228第28頁，共35頁。第三節(jié) 戰(zhàn)略變革及其過程 四、戰(zhàn)略變革的過程 總體而言，企業(yè)戰(zhàn)略變革過程的主

17、流觀點認為，漸進式變革過程是主導過程。這一理論觀點在戰(zhàn)略管理案例中能得到相應(yīng)的印證。但是，如果組織面臨的外部重大事件要求組織進行大幅度地變革，或者是由于組織預(yù)見到新變化，領(lǐng)導人員的重大更迭等使組織的戰(zhàn)略采取行動，從而采用這種變革；也可能是因為戰(zhàn)略滯后的累積效應(yīng)導致經(jīng)營業(yè)績變差，迫使組織更加迅速的變革，采用轉(zhuǎn)型式變革。無論采用何種方式進行戰(zhàn)略變革，其實質(zhì)是管理創(chuàng)新，它無現(xiàn)成的規(guī)則可依，管理戰(zhàn)略變革是極其困難的。它涉及面廣，變革事務(wù)復(fù)雜而且結(jié)構(gòu)清晰度低、非程序化決策居多。 第29頁，共35頁。8/4/2022第12章弘揚創(chuàng)新性企業(yè)文化尊重創(chuàng)新成果尊重優(yōu)秀創(chuàng)新人才容忍失敗自由的時間個性化的辦公室溝通

18、的機會與場所優(yōu)良的工作環(huán)境第30頁，共35頁。8/4/2022第12章突破思維定勢8/4/202231第31頁，共35頁。 創(chuàng)造性思維訓練舉例 發(fā)散思維訓練 以材料、功能、結(jié)構(gòu)、形態(tài)、組合、方法、因果、關(guān)系等8個方面為“發(fā)散點”,進行集中性的多端、靈活、新穎的發(fā)散訓練。 如以事物的形態(tài)(形狀、顏色、音響、氣味、明暗等)為發(fā)散點,設(shè)想出利用某種形態(tài)的各種可能性。例盡可能多地設(shè)想利用紅顏色可做什么或辦什么事。 交通信號的紅燈;紅旗；紅墨水;紅芯筆；紅圍巾；紅喜報；紅皮鞋；紅袖章;紅衣服；紅領(lǐng)巾;紅皮球；紅十字標志；紅星；紅色印泥；紅燈籠；紅指甲油；紅色消防車;紅色跑車;紅色手機；紅色鼠標 擺脫習慣思維訓練 樹上有10只鳥，一槍打死1只鳥，還剩幾只鳥？ 8/4/202232第32頁，共35頁。推薦閱讀書目: 魏文斌 ： 民營企業(yè)管理變革研究,吉林人民出版社,2007.3 【內(nèi)容提要】 本書是教育部人文社會科學研究項目成果，2008年6月獲第一屆江蘇省生產(chǎn)力理論與實踐優(yōu)秀成果特等獎。本書以民營企業(yè)管理變革為研究主題，系統(tǒng)總結(jié)了轉(zhuǎn)型時期我國民營企業(yè)管理變革的動因及演進模式，探討了民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)變革、管理制度變革、企業(yè)戰(zhàn)略變革等