人力資源管理HRM課件

1、第三章工作分析第1頁，共82頁。內(nèi)容一、工作分析的概述二、工作分析的基本概念三、工作分析的內(nèi)容四、工作分析方法五、 工作評價六、知識經(jīng)濟對工作分析的挑戰(zhàn)第2頁，共82頁。 工作分析方法概述第3頁，共82頁。一、工作分析概述（一）問題的提出（二）工作分析的起源與歷史（三）工作分析的作用 （四）工作分析的基本用途第4頁，共82頁。1.1問題的提出某公司的招聘廣告第5頁，共82頁。 招聘人才首先要考慮什么人能夠勝任該工作；對應(yīng)聘者來說，看了廣告后知道自己到了企業(yè)需要干什么工作。 企業(yè)可能出現(xiàn)有事沒人干，互相推卸責(zé)任的例子1.1問題的提出第6頁，共82頁。 一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地

2、面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。 有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨

3、到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。 問題：(1)你認為誰應(yīng)該清掃？對于服務(wù)員的投訴該如何處理？ (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處? 1.1問題的提出第7頁，共82頁。1.1問題的提出 中國企業(yè)所面臨的管理現(xiàn)實使得職位分析與評價成為中國企業(yè)提升管理能力的不可或缺的一項重要基礎(chǔ)工作。員工缺乏職業(yè)意識與責(zé)任意識；工作的職責(zé)不清，工作職責(zé)相互重疊，互相扯皮；招聘的員工無法適應(yīng)職位的要求；績效評價缺乏統(tǒng)一明確的標準，主觀性、隨意性太強；企業(yè)內(nèi)部分配不公正，員工工作

4、激情衰減。中國企業(yè)最缺的是規(guī)范與基礎(chǔ)管理，與國際企業(yè)差距最大的是細節(jié)：細節(jié)管理不到位，執(zhí)行力不足。第8頁，共82頁。1.2工作分析的起源與歷史起源：以泰勒的“時間動作研究”為代表發(fā)展：公平管理興盛：反歧視運動成熟：管理的職業(yè)化與規(guī)范化在中國的興起：崗位責(zé)任制與崗位職責(zé)在中國的發(fā)展：現(xiàn)代人力資源管理的引入第9頁，共82頁。1.3工作分析的作用職位分析職位目的工作職責(zé)工作任務(wù)工作權(quán)限履行程序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等強化職業(yè)化管理第10頁，共82頁。1.4 工作分析在人力資源管理中的基本用途培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯 培訓(xùn)需求分析 職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)職職業(yè)通道設(shè)計職位分析工作設(shè)計工作

5、再設(shè)計 提高工作生活質(zhì)量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃預(yù)測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格 向就職者進行工作介紹人事匹配 提高甑選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導(dǎo)薪酬管理職位評價與職位分類 人員流動性、稀缺性 內(nèi)在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別職位分析成果在HRM中的應(yīng)用第11頁，共82頁。 工作分析的基本

6、概念第12頁，共82頁。二、工作分析的基本概念研究對象：工作崗位基本術(shù)語： 任務(wù)和職位 責(zé)任和職責(zé) 職位和職務(wù) 第13頁，共82頁。2.1 工作分析的基本術(shù)語工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。任務(wù)(Task)：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責(zé)的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。職責(zé)（Duty）：個體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)，它可以由一個或多個任務(wù)組成。 例如，銷售經(jīng)理的職責(zé)是維護客戶關(guān)系，

7、以保持和提升公司在客戶中的形象，這一職責(zé)由如下任務(wù)組成：處理客戶的電話咨詢、電話投訴、經(jīng)常拜訪客戶等。第14頁，共82頁。2.2 工作分析的基本要素職位(Position)： 是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應(yīng)的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經(jīng)理周平。職務(wù)(Job)：是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。例如：銷售部副經(jīng)理。職權(quán)（Right):職業(yè)（profession)第15頁，共82頁。職位的特點(1)職位是以事為中心設(shè)置的，不因人轉(zhuǎn)移。(2)職位不隨人走。同一職位在不同時間

8、可以由不同的人擔(dān)任。每一職位都可劃歸一定的職系和等級。(3)職位設(shè)置的數(shù)量是有限的，體現(xiàn)為一個組織的編制，職位數(shù)量取決于該單位的任務(wù)大小、復(fù)雜程度及經(jīng)費狀況等因素。 (4)職位代表任務(wù)的分配和職責(zé)的授予，因此，職位不是終身的。它可以是專任的，也可以是兼任的；可以是常設(shè)的，也可以是臨時的；可以有人擔(dān)任，也可以空缺。第16頁，共82頁。職級（Class)：是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。職位簇(Family)：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。 例如

9、：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。2.3 工作分析的基本要素第17頁，共82頁。 職等 員級助級中級副高職正高職高等教育教師助教講師副教授教授行政人員 實驗人員實驗員助理實驗師實驗師高級實驗師圖書、資料、檔案管理員助理館員館員副研究館員研究館員科研研究人員研究實習(xí)員助理研究員副研究員研究員醫(yī)療衛(wèi)生醫(yī)療、保健、預(yù)防醫(yī)士醫(yī)師主治醫(yī)師副主任醫(yī)師主任醫(yī)師護理護士護師主管護師副主任護師主任護師藥劑藥士藥師主管藥師副主任藥師主任藥師其他技士技師主管技師副主任技師主任技師企業(yè)工程技術(shù)技術(shù)員助理工程師工程師高級工程師正高工會計會計員助理會計師會計師高級工程師統(tǒng)計統(tǒng)計員助理統(tǒng)計師統(tǒng)計師高級統(tǒng)計師

10、管理經(jīng)濟員助理經(jīng)濟師經(jīng)濟師高級經(jīng)濟師農(nóng)業(yè)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員農(nóng)業(yè)技術(shù)員助理農(nóng)藝師農(nóng)藝師高級農(nóng)藝師新聞記者助理記者記者主任記者高級記者廣播電視播音三級播音員二級播音員一級播音員主任播音指導(dǎo)播音指導(dǎo)出版編輯助理編輯編輯副編審編審技術(shù)編輯技術(shù)設(shè)計員助理技術(shù)編輯技術(shù)編輯校對三級校對二級校對一級校對職組職系職級第18頁，共82頁。 工作分析的內(nèi)容第19頁，共82頁。三、工作分析的內(nèi)容職位描述 工作名稱 工作活動和工作程序 工作條件與環(huán)境 社會環(huán)境 聘用條件 任職說明書 一般要求 生理要求 心理要求 知識和技能 第20頁，共82頁。職位說明書的內(nèi)容樣板-1基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位；（3）所屬部門

11、；（4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設(shè)備和信息說明第21頁，共82頁。任職資格說明 最低學(xué)歷； 所需培訓(xùn)的時間和科目； 從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗。 一般能力 興趣愛好 個性特征 性別、年齡特征。 體能要求： 工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度 體力消耗大小。工作環(huán)境 工作場所 工作環(huán)境的危險性 職業(yè)病 工作時間特征 工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程

12、度職位說明書的內(nèi)容樣板-2第22頁，共82頁。職位說明書示例-1第23頁，共82頁。其他職位說明書范例第24頁，共82頁。選擇一個同伴。確定你的工作。如果你是學(xué)生，就把學(xué)生作為你的工作。就你的同伴的工作對他（她）進行采訪。你可以問以下問題：請描述您的一個典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責(zé)任是什么？您在每周中都有哪些活動？您在每項活動中都投入多少比例的時間？您的工作對腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷？您的工作的主要成果（產(chǎn)出、產(chǎn)品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？交換角色。利用采訪得到的信息，寫出您的同伴的工作描述、業(yè)績評價標準。作業(yè)：我的

13、同伴的工作說明書編寫職位說明書練習(xí)第25頁，共82頁。 工作分析的過程第26頁，共82頁。四、工作分析的過程1.立項階段2.準備階段3.調(diào)查階段4.分析階段5.完成階段第27頁，共82頁。4.1立項階段組織需要職位分析的征兆戰(zhàn)略空置，缺乏管理支持，無法落地組織管理體系、業(yè)務(wù)流程運行不暢組織變革、新技術(shù)、新流程引進組織運行的關(guān)鍵點無人負責(zé)和控制人浮于事，職責(zé)不明職位說明書虛置，與實際不符人力資源管理工作缺乏信息基礎(chǔ)第28頁，共82頁。4.2準備階段（1）確定工作分析的目的和用途（2）委任合適的人選 （3）對進行工作分析的人選進行培訓(xùn) （4) 做好其他配套工作 第29頁，共82頁。一、明確職位分析

14、的目的以薪酬為導(dǎo)向的職位分析強調(diào)對與薪酬決策有關(guān)的工作特征的評價性分析，包括：工作所需知識、技能與能力水平，工作職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負荷與強度的大小等以考核為導(dǎo)向的職位分析強調(diào)對工作職責(zé)以及責(zé)任細分的準確界定，并收集有關(guān)對各項職責(zé)與任務(wù)的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權(quán)重的確定提供前提。以甑選為導(dǎo)向的職位分析強調(diào)對工作所需教育程度、工作經(jīng)驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析強調(diào)對工作職責(zé)、權(quán)限的明確界定；強調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調(diào)職位邊界的明晰化；以培訓(xùn)開發(fā)為導(dǎo)

15、向的職位分析強調(diào)工作典型樣本、工作難點的識別；強調(diào)對工作中常見錯誤的分析強調(diào)任職資格中可培訓(xùn)部分的界定目標導(dǎo)向強調(diào)的重點第30頁，共82頁。4.3調(diào)查階段（1）編制各種調(diào)查問卷和提綱。（2）在調(diào)查中靈活地運用各種調(diào)查方法。（3）搜集工作的背景資料。 （4）廣泛深入地收集有關(guān)職位的工作內(nèi)容 第31頁，共82頁。4.4分析階段（1）整理分析資料 （2）創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作成員的關(guān)鍵成分 （3）歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素 第32頁，共82頁。4.5完成階段（1）編寫工作說明書 （2）先與相關(guān)人員討論，再在組織范圍內(nèi)公開討論。（3）職位說明書使用培訓(xùn)第33頁，共82頁。工作分析的

16、方法第34頁，共82頁。五、工作分析的方法1、資料分析法2、訪談法3、觀察法4、關(guān)鍵事件記錄法5、問卷法6.SMEs第35頁，共82頁。訪談準備階段訪談開始階段訪談主體階段訪談?wù)黼A段訪談結(jié)束階段5.1通用職位分析訪談流程第36頁，共82頁。通用職位分析訪談流程訪談準備階段制定訪談計劃培訓(xùn)訪談人員編制訪談提綱訪談開始階段營造訪談氣氛訪談流程、對被訪談?wù)咭?、筆錄錄音說明強調(diào)本次職位分析的目的、所收集信息的用途、本次職位分析相關(guān)技術(shù)性問題的處理方法說明本次訪談已經(jīng)征得其上司的同意，但訪談內(nèi)容將會保密第37頁，共82頁。訪談提綱示例（1）請您用一句話概括您的職位在本公司存在的價值是什么，完成的主要

17、工作內(nèi)容和要達成的目標是什么？（2）請問與您進行工作聯(lián)系的主要人員有那些？聯(lián)系的主要方式是什么？（3）您認為您的主要工作職責(zé)是什么？請列出至少8項職責(zé)（4）對于這些職責(zé)您是怎樣完成的？在執(zhí)行中的主要困難和問題是什么？（5）請您指出以上各職責(zé)在工作總時間中所占的百分比（最耗時的三項工作是什么？）第38頁，共82頁。（6）請指出您以上工作職責(zé)中最為重要、對公司最有價值的工作是什么？（7）組織所賦予你的最主要的權(quán)限有哪些？你認為這些權(quán)限哪些是合適的，那些需要重新界定（8）您認為在工作中您需要其他部門、其他職位為您提供哪些方面的配合、支持和服務(wù)？在這些方面目前做的好的是什么，尚待改進的是什么？（9）您

18、認為出色地完成以上各項職責(zé)需要什么樣的學(xué)歷和專業(yè)背景、工作經(jīng)驗，能力和個性，在外語和計算機方面有什么要求（10）您工作中自主決策的機會有多大？工作中是否經(jīng)常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力集中？工作負荷有多大？第39頁，共82頁。通用職位分析訪談流程（續(xù)）訪談主體階段尋找“切入點”獲取“主干”工作任務(wù)探索“枝葉”任務(wù)細節(jié)訪談結(jié)束階段訪談結(jié)束階段應(yīng)再次溝通的問題訪談?wù)黼A段6、感謝被訪談?wù)叩膸椭c合作5、邀請被訪談?wù)咴谛枰獣r，與職位分析小組聯(lián)系4、提前告知下次訪談的內(nèi)容（最終確認成果）3、重申職位分析的目的與訪談搜收集信息的用途2、就細節(jié)問題進一步追問并與被訪談?wù)咦詈蟠_認

19、所有信息的真實性與完整性1、允許被訪談?wù)咛釂柕?0頁，共82頁。提高訪談法的效果的關(guān)鍵點訪談?wù)吲嘤?xùn)：職位分析訪談是一項系統(tǒng)性的、技術(shù)性的工作，因此在訪談準備階段應(yīng)對訪談?wù)哌M行系統(tǒng)的職位分析理論與技術(shù)培訓(xùn)。事前溝通：應(yīng)在訪談之前一星期左右事先通知訪談對象，并以訪談指引等書面形式告知其訪談內(nèi)容，使其提前對工作內(nèi)容進行系統(tǒng)總結(jié)，并有利于獲得訪談對象的支持與配合。技術(shù)配合：在訪談之前，訪談?wù)唔毷孪葘υL談職位進行文獻研究，并通過開放式職位分析問卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談的重點，使訪談能夠有的放矢。第41頁，共82頁。提高訪談法的效果的關(guān)鍵點（續(xù)）溝通技巧：在訪談過程中

20、，訪談?wù)邞?yīng)與被訪談?wù)呓⒉⒕S持良好的互信和睦關(guān)系，適當(dāng)?shù)剡\用提示、追問、控制等訪談技巧，把握訪談的節(jié)奏，防止訪談中的“一邊倒”現(xiàn)象。信息確認：訪談過程中，訪談?wù)邞?yīng)就獲取的信息及時向被訪談?wù)叻答伈⒋_認；在訪談結(jié)束前，應(yīng)向被訪談?wù)邚?fù)述所獲信息的要點，以得到其最終的認可。第42頁，共82頁。5.2現(xiàn)場觀察法（1）觀察準備階段 （2）進行觀察 （3）進行面談 （4）合并工作信息 （5）核實工作描述第43頁，共82頁。5.2觀察法觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程觀察法主要適用于大量的、周期性重復(fù)性較強的工作觀察法分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作

21、參與法三種第44頁，共82頁。研究設(shè)計與開發(fā)觀察目標定位觀察分析人員選拔與培訓(xùn)觀察實施過程數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)分析（1）驗證信息（2）編制調(diào)查問卷、訪談提綱、職位說明書等（1）觀察通用操作流程法第45頁，共82頁。觀察法實施要點適用范圍：職位分析觀察法的側(cè)重點在于分析提煉履行職位所包含的工作活動所需的外在行為表現(xiàn)以及體力要求、環(huán)境條件等，因此觀察法主要適用于相對穩(wěn)定的重復(fù)性的操作崗位，而不適用于職能和業(yè)務(wù)管理崗位。觀察方式：在觀察過程中應(yīng)盡量減少由于觀察者的介入造成的被觀察者的行為“失真”，因此在條件許可的情況下應(yīng)采取適當(dāng)措施，如深度溝通、培訓(xùn)講解等，消除被觀察者的疑慮甚至敵對情緒，但切忌在被觀察者無

22、意識的狀態(tài)下進行觀察，這樣將會對組織造成難以挽回的負面影響。第46頁，共82頁。（2）觀察法實施要點（續(xù)）人員培訓(xùn)：觀察法是觀察人員對所獲視覺信息主觀加工的過程，因此在職位分析準備階段應(yīng)致力于對觀察人員進行系統(tǒng)深入的培訓(xùn)，尤其注意避免觀察過程中可能出現(xiàn)的各種主觀錯誤；在觀察結(jié)束后應(yīng)及時與被觀察對象進行溝通交流確認所獲信息。輔助手段：由于觀察法的主觀性和片面性，因此觀察法不宜作為主導(dǎo)的職位分析方法單獨使用，應(yīng)作為其他職位分析方法的輔助手段，充分發(fā)揮其信息驗證作用。第47頁，共82頁。5.3關(guān)鍵事件記錄法（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關(guān)鍵行為的后果；（4）

23、員工自己能否支配或控制上述后果。第48頁，共82頁。5.4問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法成功的關(guān)鍵包括兩個要素：一是問卷的設(shè)計，二是問卷調(diào)查的實施過程。問卷的設(shè)計要做到：提問要準確；問卷表格要精煉；語言通俗易懂，問題不可模棱兩可；問卷卷首要有指導(dǎo)語；把能引起被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。典型例子第49頁，共82頁。職位分析問卷法（PAQ）職位分析問卷法（PAQ）是一項基于計算機的、以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性職位分析方法。它是1972年由普渡大學(xué)教授麥考密克（E.J.McComick）開發(fā)出的結(jié)構(gòu)化的職位分析問卷。經(jīng)過多年實踐的驗證和修正，PAQ法已成為使用較為廣泛的有相當(dāng)信度的職位分析方法。PA

24、Q用途的發(fā)展趨勢 構(gòu)建能力模型 開發(fā)通用工作評價方法 工作分類、人職匹配、工作設(shè)計、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)、績效測評以及職業(yè)咨詢 人力資源信息庫 第50頁，共82頁。5.5主題專家會議法（SMEs）主題專家會議法就是將主題專家召集起來，就目標職位的相關(guān)信息展開討論，以達到收集數(shù)據(jù)，驗證、確認職位分析成果的目的。內(nèi)部人任職者直接上司曾經(jīng)任職者內(nèi)部客戶其他熟悉目標職位的人外部人咨詢專家外部客戶其他組織標竿職位任職者 主題專家會議的成員第51頁，共82頁。主題專家會議法實施要點廣泛性：營造會場氣氛：外部專家：后勤保障：會議記錄：未決事宜：第52頁，共82頁。職位分析方法適用的工作類型比較方法適用的工作類

25、型訪談法適用于各類工作觀察法工作簡單、標準化、重復(fù)性的操作類工人與基層員工工作日志法適用于各類工作SMEs中高層管理職位PAQ操作工人和基層管理職位MPDQ中高層管理職位第53頁，共82頁。工作評價第54頁，共82頁。 “我們?yōu)槭裁粗荒眠@么少的薪水？”這是某公司許多員工所發(fā)出的疑問。該公司是一家從事各種文化活動策劃、設(shè)計、組織等業(yè)務(wù)的公司，在同行業(yè)里屬于經(jīng)營效益比較好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市場水平。但是大家仍然對自己所得到的薪酬感到不滿意。 原來，該公司實行的是一套比較簡單的薪酬制度。這套制度將職位按照責(zé)任大小分成四個等級：員工級、主管級、經(jīng)理級、高層經(jīng)理級。每個等級里又分兩個檔，本

26、著向業(yè)務(wù)傾斜的原則，業(yè)務(wù)開發(fā)部和項目管理部這兩個部門取其中的較高檔，其他部門為較低檔。于是問題出現(xiàn)了。 有些部門認為：職務(wù)高未必貢獻大，薪酬應(yīng)與貢獻相聯(lián)系，公司大大小小的業(yè)務(wù)主要靠我們的工作才能成功，我們的貢獻應(yīng)是很大的，與行政事務(wù)部這樣的部門主管比較起來，我們的技術(shù)含量、難度、貢獻都比他們大得多，但是就因為我們不是主管，就比他們的主管人員拿的薪酬低，這樣太不合理了。 其實不僅僅是員工，部門主管、經(jīng)理等管理人員也有意見。他們認為，每個部門的工作倆、任務(wù)難度是不同的，不應(yīng)該所有部門都一刀切，應(yīng)有所差別。還有的部門主管人員認為，如果出現(xiàn)了問題，主管所承擔(dān)的責(zé)任要比員工大得多，所以，主管薪酬與員工的

27、差距應(yīng)拉得再大一些。對這些不同的意見要能給大家滿意的答復(fù)，必須有工作評價。第55頁，共82頁。5.1工作崗位評價的界定 基本內(nèi)涵： 職位評價是用正式的方法和系統(tǒng)的程序來評價職位對于組織的相對價值 基本目標： l.比較職位，決定這些職位在其職類中的相對價值水平 2.比較不同職類中的職位，即比較職類一中職位X與職類二中職位Y的相對價值 具體目標：1、為建立客觀合理的工資結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ) 2、糾正由于個人關(guān)系、員工壓力、機會、組織習(xí)慣等帶來的不公平工資 3、為處在不斷變化環(huán)境中的工作提供職位排序的方法 4、提供訴訟程序，處理員工的抱怨，降低員工對報酬的不滿意度 5、為人員晉升準備信息 6、為工資決策和工

28、資談判準備基本信息第56頁，共82頁。流程界定：職位評價是薪酬確定的中間環(huán)節(jié)。從職位分析到職位評價再到薪酬確定正是一個從投入到控制到產(chǎn)出的系統(tǒng)過程。通過職位分析確定職位的特征信息，依據(jù)職位的特征信息進行職位評價，確保職位是有價值的，價值是相對的，進而得到職位序列和薪酬標準，以此作為薪酬確定的基礎(chǔ)。職位評價的界定第57頁，共82頁。5.2崗位評價的基本方法排序法分類法因素比較法要素計點法非量化比較量化比較考慮職務(wù)整體考慮職務(wù)要素職務(wù)-職務(wù)比較職務(wù)-目標比較第58頁，共82頁。5.2.1簡單排序法定義：是指由經(jīng)過培訓(xùn)的有經(jīng)驗的測評人員，依據(jù)對職位所承擔(dān)責(zé)任、困難程度等基本情況的了解，通過比較每兩個

29、職位之間的級別關(guān)系（重要程度或相對價值），來確定所有職位序列的一種方法。 具體步驟：選擇測評人員了解收集資料確定測評準則形成職位序列匯總排列結(jié)果第59頁，共82頁。崗位ABCDEFG甲評定的結(jié)果1342567乙評定的結(jié)果2143-5-丙評定的結(jié)果1-23645評定序數(shù)和44108111512參加評定的人數(shù)3233232平均序數(shù)1.302.003.302.675.505.006.00崗位相對價值的排序1243657第60頁，共82頁。選擇排列法選擇排序法：這種方法法理解起來比較簡單，但操作起來比較復(fù)雜。步驟如下：1.評價者先判斷出在所有工作中價值最高的一個，填寫在排列表第一的位置上2.判斷在所有

30、工作中價值最低的一個填寫在排列表倒數(shù)第一的位置上 。 3.以此類推，就是在剩下工作中選擇價值最高的。4.選擇價值最低的，整個過程一直持續(xù)到所有工作都進行了排序。第61頁，共82頁。成對比較法將每個崗位的所有評價要素（如崗位責(zé)任、勞動強度、環(huán)境條件、技能要求）與其他崗位一一進行對比，然后將考評結(jié)果整理匯總排序。當(dāng)行的要素序列的要素重要時，就在行和列交叉的空白處劃“+”，獲得“+”最多的職位是最有價值或最重要的?；蛘哒f有某些特值高于其他職位。 如果這種方法也允許平局的話，用“O”表示平局，第62頁，共82頁。分類法含義：是指通過建立明確的職位等級標準，將各個職位劃入相應(yīng)等級的一種方法。其前提是在不

31、同等級的職位對技能和責(zé)任要求不同，在這一顯著特點的基礎(chǔ)上，將職位劃分出一套等級系統(tǒng)。具體步驟：收集職位資料進行職位分類編寫職位等級說明劃分職位等級第63頁，共82頁。某組織采用的崗位級別描述表（節(jié)錄）等級等級描述1例行的事務(wù)：按照既定的程序和規(guī)章工作；處在主管人員的直接監(jiān)控之下；不帶有技術(shù)色彩2需要一定獨立判斷能力的職位：具有初級的技術(shù)水平；需要一定經(jīng)驗；需要主管人員監(jiān)督3中等負責(zé)程度的工作：根據(jù)既定的政策、程序和技術(shù)進行獨立思考和判斷；需要接受專業(yè)訓(xùn)練，具備一定的經(jīng)驗；無需他人監(jiān)督4復(fù)雜工作：獨立做出決策；監(jiān)督他人工作；需要經(jīng)過高級的專業(yè)訓(xùn)練和豐富的經(jīng)驗積累第64頁，共82頁。因素比較法含義

32、：是指根據(jù)職位的通用的工作特征，定義職位的評價要素等級，并以此評價關(guān)鍵職位，由于關(guān)鍵職位應(yīng)得報酬是可知的，那么在評價其它職位時，只要與關(guān)鍵職位的各個要素進行比較，就可以得出各評價要素應(yīng)得的貨幣價值。 具體步驟:評價要素選擇關(guān)鍵職位確定支付率分配制作因素比較表關(guān)鍵職位等級化與關(guān)鍵職位等級比較確定支付額第65頁，共82頁。稱按不同要素對關(guān)鍵崗位進行排序的結(jié)果心理要求身體要求技術(shù)要求責(zé)任工作條件焊工14112起重工31344沖床工23223保安42431工種工資額心理要求身體要求技術(shù)要求責(zé)任工作條件焊工9804004030020040起重工5601402001802020沖床工60016013020

33、08030保安400120140404060第66頁，共82頁。 1 對職位分析本身的挑戰(zhàn) 2 對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 3 如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) 4 如何應(yīng)對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)六、知識經(jīng)濟對工作分析的挑戰(zhàn)第67頁，共82頁。知識經(jīng)濟對工作分析的挑戰(zhàn)第68頁，共82頁。6.1對職位分析本身的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加 隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內(nèi)容將變得越來越少。 職位分析本身的存在價值將會面嚴峻的挑戰(zhàn)！第69頁，共82頁。更加寬泛的職位界定確定職位分析的目標：

34、尋找工作之間的內(nèi)在差異職位的目標與職責(zé)之間的不同。傳統(tǒng)的職位分析強調(diào)對職位職責(zé)的明確界定，通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。 隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作允許、甚至鼓勵職位職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識。在邊界模糊的條件之下，職位說明書中應(yīng)該包含什么樣的工作內(nèi)容將成為難以確定的問題。第70頁，共82頁。團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體

35、工作業(yè)績。這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。團隊成員按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。因此在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。第71頁，共82頁。6.2對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進行收集為基礎(chǔ)來展開的。這些方法在運用于對知識型工作進行分析時，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息 傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險第72頁，共82頁?，F(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源從上司權(quán)力向顧客權(quán)力，從上級協(xié)調(diào)向同級協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進行調(diào)查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷第73頁，共82頁。6.3如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)“拋棄職位分析”？“我