產(chǎn)品分析培訓(xùn)教學(xué)課件(54p)

1、產(chǎn)品分析 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 周波第1頁，共55頁。第2頁，共55頁。產(chǎn)品定位這是產(chǎn)品設(shè)計的方向，也是需求文檔和設(shè)計產(chǎn)出的判斷標(biāo)準(zhǔn)。此外，產(chǎn)品定位也是團(tuán)隊(duì)成員形成統(tǒng)一的目標(biāo)和對產(chǎn)品的認(rèn)識，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效率，可以這么說，產(chǎn)品定位是需求中的需求。那什么是產(chǎn)品定位呢？一些產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師溝通時候，往往會把功能、業(yè)務(wù)邏輯梳理得很清楚，但卻忘記了把產(chǎn)品主要面向?qū)ο?、他們的使用場景如何，還有產(chǎn)品的功能、特色等也說清楚，這就會導(dǎo)致設(shè)計師很難做決策。這里可以看出，產(chǎn)品定位實(shí)際上就是關(guān)于產(chǎn)品的目標(biāo)，范圍、特征等約束條件，主要包括兩個方面的內(nèi)容：產(chǎn)品定義和用戶需求。第3頁，共55頁。第4頁，共55頁。產(chǎn)品定

2、義產(chǎn)品定義就是用一句話概括某個產(chǎn)品，一般可以這么說：該產(chǎn)品主要面向XX用戶提供XX功能，具有XX特色。這里可能會有疑問，對于一些全用戶的產(chǎn)品例如微信、淘寶怎樣準(zhǔn)確描述呢？這其實(shí)有個小小的誤區(qū)，對于這些發(fā)展歷程已久，業(yè)務(wù)迭代升級變化較大的產(chǎn)品，現(xiàn)在的意識形態(tài)早已不是當(dāng)初的樣子。微信當(dāng)初不就是想取代手機(jī)短信的功能嗎。所以產(chǎn)品定義也是會升級迭代的。第5頁，共55頁。果你的產(chǎn)品很難用一句話描述清楚，要么就是定位不清晰、方向不明確，要么你正在做的是類似微信一樣的超級產(chǎn)品，企圖連接一切。而對于創(chuàng)業(yè)者來說，連自己都無法流利簡潔描述你的產(chǎn)品，那么跟著混的兄弟似乎就要對這個leader多一點(diǎn)存疑了。第6頁，共5

3、5頁。舉個栗子：陌陌使用人群：80后、90后單身人群主要功能：發(fā)展基于地理位置的陌生關(guān)系產(chǎn)品特色：LBS搜索用戶和群組有了產(chǎn)品定義之后，可以迫使產(chǎn)品經(jīng)理努力思考產(chǎn)品的方向和機(jī)會，在競爭中尋找差異化，也限定大致的范圍，讓團(tuán)隊(duì)不至于茫然。第7頁，共55頁。用戶需求第8頁，共55頁。用戶需求就是在具體場景中，目標(biāo)用戶的目標(biāo)事件。根據(jù)一定方法（頭腦風(fēng)暴、調(diào)研訪談等），可以得出用戶需求示意列表。第9頁，共55頁。值得注意的是，用戶類型不是絕對的互斥和獨(dú)立，更多是以主要取向?yàn)閰^(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，這不影響后面的篩選和匹配。其中目標(biāo)用戶是最為關(guān)鍵的，明確目標(biāo)人群可以使你更專注于服務(wù)某一類特定人群，這樣更容易提升這類人群

4、的滿意度，也更容易使產(chǎn)品做到差異化和成功。產(chǎn)品是給用戶用的，錢也是用戶掏的。選擇哪種類型的用戶作為目標(biāo)用戶，需要綜合權(quán)衡用戶對公司的價值和潛在用戶量。第10頁，共55頁。確定目標(biāo)用戶類型后，就可以篩選匹配出相應(yīng)的場景和需求。整個過程包含大量思考和決策，因此產(chǎn)品經(jīng)理需要做足準(zhǔn)備工作，包括：了解市場調(diào)研結(jié)果（趨勢、相關(guān)聯(lián)行業(yè)或者產(chǎn)品的態(tài)勢）、了解市場上同類產(chǎn)品的情況（競品分析）、了解潛在用戶的基本情況、了解公司、團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢和劣勢等等。通常會優(yōu)先考慮最右上角的用戶（潛在量大，價值高）。第11頁，共55頁。需求來源確定產(chǎn)品定位之后，然后通過不同的方式來收集大量的需求，然后根據(jù)這些需求的有效性和真實(shí)性、

5、產(chǎn)品定位和項(xiàng)目資源情況進(jìn)行篩選和匹配，提煉出產(chǎn)品需求，定義出優(yōu)先級。從產(chǎn)品定位到需求優(yōu)先級，整個過程不僅涉及對用戶的分析和理解，還包括了對產(chǎn)品定位、項(xiàng)目資源的考慮。第12頁，共55頁。需求來源可以大致分為以下幾種，其中競品分析、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、用研是從產(chǎn)品層提出，老板敏銳的眼光則是“人為”思考的結(jié)果。第13頁，共55頁。通過五花八門的渠道收集到一堆需求之后，不可能全部都能做，需要按照一定規(guī)則和流程，篩選出來最有價值的需求，將有限的投入產(chǎn)出最大化。第14頁，共55頁。SWOT示例適用場景：競品分析，評估產(chǎn)品機(jī)會第15頁，共55頁。PESTEL第16頁，共55頁。馬斯洛需求層次理論適用場景：需求挖掘第1

6、7頁，共55頁。七宗罪適用場景：需求挖掘第18頁，共55頁。KANO模型期望因素（一維因素）：當(dāng)提供此需求，用戶滿意度會提升，當(dāng)不提供此需求，用戶滿意度會降低；必備因素：當(dāng)優(yōu)化此需求，用戶滿意度不會提升，當(dāng)不提供此需求，用戶滿意度會大幅降低；無差異因素：無論提供或不提供此需求，用戶滿意度都不會有改變，用戶根本不在意；反向因素：用戶根本都沒有此需求，提供后用戶滿意度反而會下降；日本教授狩野紀(jì)昭(Noriaki Kano)構(gòu)建出的kano模型。將影響用戶滿意度的因素劃分為五個類型，包括：魅力因素：用戶意想不到的，如果不提供此需求，用戶滿意度不會降低，但當(dāng)提供此需求，用戶滿意度會有很大提升；第19頁

7、，共55頁。四象限法進(jìn)行KANO分析適用場景：需求評估第20頁，共55頁。Fogg行為模型第21頁，共55頁。SMARTSmart原則最早是由管理學(xué)大師Peter Drucker提出，這個方法不但有利于員工更加明確高效地工作，而且可以讓上級更好的去考核手下的員工，這個原則大部分也適用于對自己目標(biāo)的要求。目標(biāo)必須是具體明確的（Specific）所謂具體明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。第22頁，共55頁。目標(biāo)必須是可以衡量的(Measureable)目標(biāo)是

8、明確的，應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。第23頁，共55頁。目標(biāo)必須和其它目標(biāo)有相關(guān)性（Relevement）目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，

9、或帶來考核的不公。第24頁，共55頁。價值鏈價值鏈就是企業(yè)在創(chuàng)造利潤的過程中，所需要的各種商業(yè)活動的環(huán)節(jié)舉個例子，如果你要開個咖啡店，你就需要考慮選址、原材料供應(yīng)、設(shè)備、裝修、產(chǎn)品、銷售、品牌、員工培訓(xùn)等環(huán)節(jié)。所謂定位，表現(xiàn)在執(zhí)行上，就是在價值鏈的不同環(huán)節(jié)采用不同的策略，形成不同的模式。例如：漫咖啡的策略是租用面積超大的店面，提供非常多的座位，而地段就不需要太好，對翻臺率的敏感也會降低；而另一個品牌，星巴克，則是在自然流量密集的地段選址，店面較小，同時把翻臺率做到極限。這兩種模式，核算下來都有利潤可賺，但在成本收益比、流轉(zhuǎn)率上會有所差別。第25頁，共55頁。新產(chǎn)品對價值鏈的優(yōu)化，其實(shí)就是兩件事

10、：節(jié)省成本（優(yōu)化或簡化已有價值鏈）、發(fā)現(xiàn)新利潤（延長價值鏈創(chuàng)造新的節(jié)點(diǎn)）。產(chǎn)品經(jīng)理都會關(guān)注需求。然而僅僅滿足了需求，并不意味著產(chǎn)品能在競爭中活下來。新產(chǎn)品并生存并獲取現(xiàn)金流，只有通過對價值鏈的優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)。舉個例子，上門洗車有沒有需求？必然是有的。但滿足這個需求的同時，能否對洗車行業(yè)的價值鏈產(chǎn)生優(yōu)化？這是個問題。如果這個模式無法通過延長價值鏈的節(jié)點(diǎn)獲取新的利潤，同時又增加了中間環(huán)節(jié)的成本，那么這件事依然是做不成的（多數(shù)失敗O2O項(xiàng)目的本質(zhì)問題都是這個）。第26頁，共55頁?；ヂ?lián)網(wǎng)如何優(yōu)化價值鏈所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，就是在技術(shù)的驅(qū)動下，產(chǎn)生了更多的優(yōu)化價值鏈的可能性。一個顯而易見的例子：電商。電商為何

11、有如此大的力量，其實(shí)就是因?yàn)樗s減了商品流通環(huán)節(jié)的成本，同時減少了商戶獲取流量的成本。舊價值鏈越不完善、無效成本越大，新產(chǎn)品的機(jī)會就越大。另一方面，延長價值鏈，獲取新利潤的例子，其實(shí)早在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)前就不斷發(fā)生。當(dāng)PC不像傳統(tǒng)的電子設(shè)備一樣，賣出去就意味著價值鏈的結(jié)束（這里忽略售后等支持性環(huán)節(jié)），世界上出現(xiàn)了微軟。第27頁，共55頁。當(dāng)世界上第一臺筆記本電腦 GRiD Compass 的設(shè)計師 Bill Moggridge 意識到這種價值鏈延長正在發(fā)生時，他創(chuàng)立了 IDEO 并提出了交互設(shè)計（Interaction Design）這整個新領(lǐng)域。這是目前整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)重視用戶體驗(yàn)的最初開端。這是為

12、何互聯(lián)網(wǎng)人都喜歡說用戶而非客戶的原因。第28頁，共55頁。互聯(lián)網(wǎng)人喜歡說降維打擊。而降維的本質(zhì)，是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以將產(chǎn)品的流通成本縮減到極限：把產(chǎn)品生產(chǎn)的邊際成本變?yōu)榱悖脩臬@取成本變?yōu)榱恪．?dāng)變動成本清零后，產(chǎn)品的價格也就有可能清零，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，然后通過價值鏈延長，在用戶的持續(xù)使用中獲取利潤?；谶@兩點(diǎn)優(yōu)化，騰訊等公司很快就完成了流量資本的原始積累，建立了新節(jié)點(diǎn)上的盈利模式（增值服務(wù)和廣告），逐漸成長為今天的帝國。第29頁，共55頁。當(dāng)大廠完成了流量資本的積累后，就開始做平臺。平臺商業(yè)的本質(zhì)，以價值鏈的角度來看，就是利用母產(chǎn)品巨大、穩(wěn)定的自然流量，減少長尾市場中信息/服務(wù)提供者的流量獲取成本。

13、對于平臺方而言，長尾需求的滿足也能盤活已有用戶，更有從中分潤的盈利模式，這是對價值鏈的進(jìn)一步延長。目前流行的共享經(jīng)濟(jì)、自媒體，都是在這個框架中生長出來的。微博、微信公眾平臺功不可沒。但另一方面，只有已經(jīng)獲取巨大流量的產(chǎn)品，才有資格稱為平臺。明白了這點(diǎn)后，你就不會再被平臺這兩個字給忽悠了。第30頁，共55頁。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就是基于兩個點(diǎn)，一是降維建立競爭優(yōu)勢，二是通過延長節(jié)點(diǎn)創(chuàng)造現(xiàn)金流。有了競爭優(yōu)勢，能夠有效獲取流量后，對于不同產(chǎn)品，可以用內(nèi)容、信用、品牌、用戶關(guān)系等可沉淀資產(chǎn)建立壁壘。貫穿在這過程中的，則是用戶體驗(yàn)四個大字，這也就是大部分產(chǎn)品經(jīng)理所經(jīng)手的內(nèi)容。所謂互聯(lián)網(wǎng)思維大概就是這樣子。第31頁

14、，共55頁。價值鏈角度能幫助我們做的第一件事，便是明確產(chǎn)品/功能在整個鏈條中的職責(zé)和位置。舉個例子，周鴻祎在我的互聯(lián)網(wǎng)方法論里是這樣描述360的商業(yè)模式的：360推廣免費(fèi)的殺毒軟件，把門檻降到了零，每個人都可以免費(fèi)獲得一款高質(zhì)量的殺毒軟件。360由此獲得了巨大的用戶群，在此基礎(chǔ)上推廣了360的安全瀏覽器，以此為平臺實(shí)現(xiàn)了規(guī)模收入。第32頁，共55頁。從這段話中就可以看出，每個產(chǎn)品在價值鏈中所處的位置：殺毒軟件通過免費(fèi)等包裝手段建立了流量優(yōu)勢，以用戶體驗(yàn)作為留存手段，在初期的格局中為公司的流量資本進(jìn)行了原始積累；由于殺毒軟件是個toC后臺、低頻應(yīng)用，無法直接在這款產(chǎn)品上做廣告等利潤節(jié)點(diǎn)，只能在建

15、立流量優(yōu)勢后，向?yàn)g覽器輸送流量，延長價值鏈（通過捆綁安裝等方式，在此不作討論）；瀏覽器是一個前臺、高頻應(yīng)用，在其上面能直接做內(nèi)容、廣告的利潤節(jié)點(diǎn)，還能有效地向之后的360搜索提供巨大的流量輸送；而后面的搜索引擎，又能做競價排名、廣告等利潤節(jié)點(diǎn)。第33頁，共55頁。另一個我們需要關(guān)注的事實(shí)是：任何企業(yè)都不會滿足于當(dāng)前已有的利潤。當(dāng)它們在自己的領(lǐng)域達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者或壟斷地位時，必然會將自己的觸手延伸到價值鏈的上下游，去探索新利潤節(jié)點(diǎn)。這么做的前提必然是已沉淀的穩(wěn)定流量、內(nèi)容或用戶關(guān)系。而這種側(cè)翼攻擊，極有可能對價值鏈條相對單薄的產(chǎn)品造成壓力，就像當(dāng)年360搜索從百度手上搶份額的故事。第34頁，共55頁。

16、基于前面的思路，可以試著思考以下問題：阿里為啥要做余額寶？這個產(chǎn)品是在為什么東西鋪路？目前國內(nèi)外的社交產(chǎn)品里，對用戶活躍要求最低的產(chǎn)品是哪個？（Hint：去看財報）交互體驗(yàn)和視覺設(shè)計在哪些產(chǎn)品中重要？在哪些產(chǎn)品中不重要？在目前的工作中，哪些產(chǎn)品指標(biāo)對你其實(shí)是沒用的、優(yōu)先級低的？第35頁，共55頁。以利益的角度尋找阻力和助力一旦明確產(chǎn)品在價值鏈中的位置，那么就能探索下一個問題：這件事如何能做成？互聯(lián)網(wǎng)人，理想主義者居多，對于很多提升用戶體驗(yàn)的事情，總是會一股腦去執(zhí)行。但如今，純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品機(jī)會越來越小，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)成為了新的潛力點(diǎn)。對于后者的產(chǎn)品，只看用戶需求顯然是不行的，必須在摸清合作方價值

17、節(jié)點(diǎn)的前提下，才有執(zhí)行的可能。這其中有一些阻力，也有一些助力。第36頁，共55頁。舉個例子，假設(shè)你要去某家餐飲商鋪搭WiFi，這個時候你要怎么提方案？如果你直接說：老板，我們搭一個WiFi吧，這樣可以增強(qiáng)用戶體驗(yàn)！我猜這老板可能鳥都不會鳥你。做餐飲都講究翻臺率，老板巴不得客戶吃完就滾蛋，要是有了WiFi，客戶賴著不走，那豈不是降低利潤？這時候，我們就需要從老板的角度去考慮這件事情，在滿足需求的同時也幫他們優(yōu)化已有的價值鏈?？纯次⑿臰iFi是怎么做的：掃碼連WiFi，聯(lián)網(wǎng)后可勾選關(guān)注商家公眾號（優(yōu)化營銷成本、延長利潤節(jié)點(diǎn)的可能性），并且在微信首頁頂部給出直達(dá)入口（一個非常值錢的位置），點(diǎn)進(jìn)去直接

18、是商家營銷頁。商戶在其中獲利的基礎(chǔ)是利用微信的流量資產(chǎn)，而微信也有可能從其中分潤。沒用過的可以去麥當(dāng)勞體驗(yàn)一下。這就是一個把阻力變成助力的故事。第37頁，共55頁。價值鏈的優(yōu)化和重塑，往往來源于新技術(shù)的應(yīng)用。我們能明顯感受到，移動互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新項(xiàng)目，沒有一定資源和資本已經(jīng)很難做成了。但與其感嘆舊機(jī)會的消失，我們不妨開開腦洞，關(guān)注一下有哪些技術(shù)可以加速信息的流動、突破時空的限制，并有可能改變一個行業(yè)游戲參與者的生態(tài)？無人機(jī)、區(qū)塊鏈，還是VR/AR？第38頁，共55頁。競品分析一、明確目的競品分析是一個非常大的詞，它既可以是針對產(chǎn)品所在的市場做大面上的分析，也可以是挑選某一款或者某幾款競對產(chǎn)品做細(xì)

19、致入微的需求、功能、優(yōu)劣勢的分析其目的，既可以是在了解目標(biāo)市場的容量、現(xiàn)有市場規(guī)模、競對所處位置、核心功能等信息后指導(dǎo)自有產(chǎn)品的改造、改進(jìn)、優(yōu)化、差異化工作，也可以是單點(diǎn)突破去設(shè)計獨(dú)特的賣點(diǎn)等工作。所以，競品分析的第一步，是要明確做分析的目的，然后才能基于目的去做搜集資料的工作。第39頁，共55頁。二 、搜集資料并寫作要做競品分析，首先要保持一顆對數(shù)據(jù)和信息情報異常敏感的心。通常情況下，資料來源有：1、行業(yè)網(wǎng)站、咨詢公司的行業(yè)報告、行業(yè)里的大V或者牛人的微博、博客、公眾號，甚至還有知乎中關(guān)于相關(guān)行業(yè)的提問和回答。2、公司內(nèi)部的一些分享、團(tuán)隊(duì)的群組、公司外部相關(guān)行業(yè)的QQ群、微信群組等，這些地方

20、經(jīng)常會有一些關(guān)于行業(yè)、競對的消息。第40頁，共55頁。3、用戶訪談、用戶回訪等環(huán)節(jié)中，與用戶進(jìn)行溝通與交流，在這個環(huán)節(jié)里，有些產(chǎn)品經(jīng)理會過分在意用戶對自己產(chǎn)品的看法，而忽視了，用戶很有可能并不僅僅是你自己的用戶，也可能是競爭對手的用戶，與用戶去聊產(chǎn)品體驗(yàn)的同時，不要忘了問問他們，是否同時使用其他同類產(chǎn)品，有什么樣的體驗(yàn)和感受。4、長期使用競對產(chǎn)品、關(guān)注對方員工的微博、微信、公眾號、知乎賬號等等，關(guān)注競對的企業(yè)招聘、官方論壇、甚至公告板等等。請注意我用了長期，使用競對產(chǎn)品自不必說，人家的功能點(diǎn)都在那里，員工的一些社會化賬號，會透露出最近可能在忙些啥，招聘信息會告訴你競對未來的發(fā)展方向及業(yè)務(wù)發(fā)展情

21、況，官方論壇和公告板里有用戶的聲音、競對的反饋方式、解決方案等等。第41頁，共55頁。5、與行業(yè)有關(guān)的專業(yè)書籍、雜志等。如果沒有長期觀測的習(xí)慣，如果不能敏感的去隨時搜集和記錄這些信息，那么你說你能做一份有價值的競品分析，其實(shí)是比較難的。有了資料之后，就是定期整理并形成文字。寫作文檔之前，依然需要明確，這份報告是要給誰看，看的人要能看得懂。然后才是文檔結(jié)構(gòu)。第42頁，共55頁。通常，競品分析的文檔結(jié)構(gòu)如下：1、業(yè)界現(xiàn)狀、市場趨勢2、競對的產(chǎn)品定位、發(fā)展策略3、產(chǎn)品相關(guān)(包括，目標(biāo)用戶是誰?目前的市占率如何?功能有哪些?核心功能是什么?流程是怎樣的?交互上的特點(diǎn)是什么?產(chǎn)品的優(yōu)勢在哪里，劣勢又在哪

22、里?運(yùn)營推廣上做了哪些工作?是否有特定的策略?等等)4、總結(jié)(包括對競品本身的總結(jié)，以及結(jié)合自身現(xiàn)狀后的改進(jìn)點(diǎn))你會看到其中最大的部分是和產(chǎn)品相關(guān)的內(nèi)容，當(dāng)然因?yàn)槊考夜径伎赡軗碛凶约旱母倢Ψ治瞿０澹?，只要照做就好，?dāng)然，如果目前還沒有固定模板，那么就麻煩你自己弄一個咯。而和產(chǎn)品相關(guān)的內(nèi)容又有主觀的判斷和客觀的事實(shí)。第43頁，共55頁。三、持續(xù)跟進(jìn)競品分析是一個長期過程，因此，如果你真的要著手做精品分析，我建議你一定要持續(xù)跟進(jìn)做這件事，以App為例?，F(xiàn)在優(yōu)秀的App都會有一個固定的更新周期，譬如，2周一個小版本，4周一個大版本。每一次的版本更新，都會帶來不同的變化，那么原則上，至少每4周，

23、你都應(yīng)該配合大版本發(fā)布區(qū)更新你的競品分析報告。持續(xù)做幾個月之后，你再來告訴我，有沒有覺得這樣做競品分析是更加有效的。第44頁，共55頁。用戶研究第45頁，共55頁。用戶研究第46頁，共55頁。用戶研究第47頁，共55頁。用戶研究第48頁，共55頁。用戶研究第49頁，共55頁。用戶研究第50頁，共55頁。用戶研究第51頁，共55頁。第52頁，共55頁。第53頁，共55頁。第54頁，共55頁。激勵學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標(biāo)和遠(yuǎn)見的人讓路（馮兩努香港著名推銷商）222、絆腳石乃是進(jìn)身之階。223、銷售世界上第一號的產(chǎn)品不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。224、即使爬