管理學(xué)現(xiàn)代的觀點(diǎn)考試資料

1、導(dǎo)論：管理理論的發(fā)展科學(xué)管理階段，代表人物是泰羅； 19 世紀(jì)末 20 世紀(jì)初在美國(guó)形成科學(xué)管理的貢獻(xiàn)： 1 、時(shí)間和動(dòng)作研究； 2 、任務(wù)管理；任務(wù)管理的基本思路是如何使員工達(dá)到已經(jīng)制定的科學(xué)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而提高生產(chǎn)效率，在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的前提下考慮到經(jīng)濟(jì)因素對(duì)員工的促進(jìn)作用。 3 、作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)；這種份公告使得管理人員與作業(yè)工人分工明確，各司其職，更加有利于生產(chǎn)效率的提高與資源的優(yōu)化配置。行為科學(xué)的興起行為科學(xué)理論實(shí)名為人群關(guān)系理論，它的產(chǎn)生源于有名的“霍桑實(shí)驗(yàn)” 。指職工的情緒影響工作效率，且情緒的來(lái)源是由車(chē)間的人群關(guān)系決定的。1933 年梅奧出版了工業(yè)文明中的人一書(shū)，奠定了人

2、際關(guān)系理論的基礎(chǔ)，梅奧提出： 以前的管理把人假設(shè)為經(jīng)濟(jì)人， 認(rèn)為金錢(qián)是刺激積極性的唯一動(dòng)力， 霍桑實(shí)驗(yàn)證明，人是“社會(huì)人” ，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。同時(shí)期出現(xiàn)了許多行為科學(xué)的大家以及非常著名的行為科學(xué)理論， 如： 馬斯洛的需求層次論，赫茲伯格的“雙因素理論” ，麥格雷戈的“X 理論Y 理論”等。此外， 行為科學(xué)的產(chǎn)生使企業(yè)的老板和管理者開(kāi)始認(rèn)識(shí)到員工的地位， 也在一定程度上緩和了勞資關(guān)系。行為科學(xué)的貢獻(xiàn)： 1 ，社會(huì)人假定；行為科學(xué)認(rèn)為工資、作業(yè)條件與生產(chǎn)效率之間沒(méi)有直接的關(guān)系，因而提出了“社會(huì)人”假定取代“經(jīng)濟(jì)人”假定。 2 ，需

3、求因素與激勵(lì)；馬斯洛的需求劃分為五個(gè)層次：生理的需求、安全的需求、社會(huì)的需求、尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。 3 ，作業(yè)組合；4 ，領(lǐng)導(dǎo)理論；包括性格理論、個(gè)人行為理論、權(quán)變理論。管理科學(xué)理論的發(fā)展 20 世紀(jì) 50 年代認(rèn)為管理就是決策，主要采用數(shù)學(xué)模型得出可靠的結(jié)論。流行的管理科學(xué)決策模型主要有以下幾種： 1，決策模型；這一模型的目標(biāo)是使決策的過(guò)程減少藝術(shù)成分而增加科學(xué)成分。 2，盈虧平衡點(diǎn)模型； 3 ，庫(kù)存模型； 4 ，資源配置模型； 常用的資源配置模型就是線性規(guī)劃模型， 在給定邊界約定的情況下考慮產(chǎn)出、 利潤(rùn)最大或者成本最小。 這一模型是描述性模型， 變量是確定性的。 5 ，網(wǎng)絡(luò)模型；6

4、，排隊(duì)模型；7 ，模擬模型；管理科學(xué)理論的貢獻(xiàn)：管理科學(xué)對(duì)管理理論與實(shí)踐的貢獻(xiàn)突出表現(xiàn)在科學(xué)技術(shù)的運(yùn)用與引入、 決策理論的構(gòu)造和管理信息系統(tǒng)的建立?，F(xiàn)代管理理論的進(jìn)展（ 20 世紀(jì) 70 年代至今）。本章小結(jié)：A:科學(xué)管理理論與19世紀(jì)末20世紀(jì)初在美國(guó)形成，其代表人物為泰羅，科學(xué)管理是管理由經(jīng)驗(yàn)走向理論的標(biāo)志，也是管理走向現(xiàn)代化、科學(xué)化的標(biāo)志?？茖W(xué)管理對(duì)管理理論的形成和發(fā)展的貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在時(shí)間和動(dòng)作研究上、任務(wù)管理、作業(yè)人員與管理者的分工、協(xié)調(diào)等方面。B:行為科學(xué)理論實(shí)為人群關(guān)系理論，它的產(chǎn)生源于梅奧教授領(lǐng)導(dǎo)的著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)” 。行為科學(xué)理論既是管理理論的發(fā)展，又是管理實(shí)踐的總結(jié)，它的巨大

5、貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在社會(huì)人假定的提出及對(duì)需求因素與激勵(lì)、作業(yè)組合、領(lǐng)導(dǎo)理論的分析等四個(gè)方面。C:管理科學(xué)認(rèn)為管理就是決策，其理論特征主要表現(xiàn)在以決策為主要的著眼點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)效果標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)價(jià)管理行為的依據(jù)， 依靠正規(guī)數(shù)學(xué)模型， 依靠計(jì)算機(jī)運(yùn)算， 解決決策問(wèn)題。D:現(xiàn)代管理理論是指20世紀(jì)70年代至今的管理新理論，它是科學(xué)管理、行為科學(xué)和管理科學(xué)三階段演進(jìn)之后的必然產(chǎn)物，它與現(xiàn)代組織的發(fā)展密不可分。E： 20 世紀(jì)九十年代開(kāi)始的新的管理思潮為“公司再造”、 “第五項(xiàng)修煉”、 “知識(shí)管理”和“管理創(chuàng)新” 。有人認(rèn)為這些是管理的革命，將導(dǎo)致傳統(tǒng)管理理論與實(shí)踐實(shí)現(xiàn)全面革新，開(kāi)創(chuàng)全新的管理天地。第一章、 管理的內(nèi)

6、涵管理就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制法約爾管理即制定決策西蒙管理學(xué)定義： 管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的整合以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等行為活動(dòng)是管理復(fù)雜后進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工的管理專(zhuān)業(yè)活動(dòng)， 是有效整合資源所必須的活動(dòng)， 但他們每一類(lèi)僅僅是幫助有效整合資源的部分手段或方式，因而他們本身并不等于管理，管理的核心在于對(duì)現(xiàn)實(shí)資源的有效整合。管理的特性： 動(dòng)態(tài)性；科學(xué)性；藝術(shù)性；創(chuàng)造性；經(jīng)濟(jì)性管理的對(duì)象：資源（主要包括: 人力資源、金融資源、物質(zhì)資源、信息資源、關(guān)系資源）管理的基本手段為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等，這些是組織資源有效配置的必要手段，有的教科書(shū)

7、也將其稱為管理的職能。組織資源是有限的，使用有限的資源以獲得最大的利益就是組織資源配置的本質(zhì)，而這離不開(kāi)資源配置的活動(dòng)即管理。管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。管理的對(duì)象是組織內(nèi)的資源配置。第二章、 管理中的人對(duì)人認(rèn)識(shí)的深化：1，受雇人X 理論： 假設(shè)是： （ 1 ）一般人有一種不喜歡工作的本性，只要可能，他就會(huì)逃避工作。（ 2）由于人類(lèi)不喜歡工作的本性，對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而付出適當(dāng)?shù)呐Α?（ 3） 一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需要高于一切。2，經(jīng)濟(jì)人隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，

8、 科學(xué)管理學(xué)說(shuō)在19 世紀(jì)末 20 世紀(jì)初風(fēng)行企業(yè)界， 企業(yè)屆開(kāi)始接受科學(xué)管理學(xué)說(shuō)中關(guān)于工人是經(jīng)濟(jì)人的假說(shuō)。 事實(shí)上， 在勞動(dòng)仍然作為謀生的手段時(shí)， 在收入水平不高而且對(duì)豐富的物質(zhì)產(chǎn)品世界充滿欲望時(shí)， 人的行為背后有經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)在支配， 而對(duì)工人采取經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)手段并非企業(yè)家的良心發(fā)現(xiàn)， 其實(shí)質(zhì)是企業(yè)家和工人雙方的個(gè)人主義利益出發(fā)。3，社會(huì)人20 世紀(jì) 30 年代的霍桑實(shí)驗(yàn)糾正了經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)， 認(rèn)為企業(yè)的員工是社會(huì)人，認(rèn)為他們還需要得到友誼、 歸屬感和尊重感， 他們的行動(dòng)背后以社會(huì)需要為動(dòng)機(jī)， 馬斯洛的需求層次論就是在社會(huì)人的假說(shuō)下發(fā)展起來(lái)的。社會(huì)人假說(shuō)提出了新的對(duì)人的管理的方案： 1 ， 管理人員

9、要有人際關(guān)系處理技能； 2， 讓職工參與決策； 3 ，上下溝通；4，提案制度；5 ，面談制度4，管理人西蒙認(rèn)為，管理就是決策，管理的一切活動(dòng)都可以歸結(jié)為決策活動(dòng)，因此， ，既然企業(yè)中的所有員工都在決策，則他們都應(yīng)當(dāng)是管理的出發(fā)者，是管理人。5，自我實(shí)現(xiàn)的人以人為本的管理人本管理對(duì)人的假設(shè)人本管理的核心是人能夠自我有效的管理， 因此人本管理實(shí)際假設(shè)是人是追求自我實(shí)現(xiàn)的社會(huì)人自我管理的前提：授權(quán)執(zhí)行授權(quán)本身有4 項(xiàng)基本前提：價(jià)值觀共識(shí)化；經(jīng)營(yíng)理念、前景的明確化?；ハ嗔私獗舜说墓ぷ?，為以后工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。資訊共有化，即信息共享。教育訓(xùn)練；在授權(quán)之前進(jìn)行教育訓(xùn)練，讓員工們有一個(gè)自我管理的認(rèn)識(shí)。授權(quán)的示范

10、；在全面授權(quán)之前，先進(jìn)行個(gè)別部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、或個(gè)人的授權(quán)示范。自我管理的形式與組織個(gè)人的自我管理團(tuán)隊(duì)的自我管理現(xiàn)代企業(yè)組織中的自我管理給員工一個(gè)領(lǐng)域：給員工一個(gè)領(lǐng)域關(guān)鍵在于合適的授權(quán)，在授權(quán)的同時(shí)明確他的責(zé)任。參與領(lǐng)導(dǎo)：目的在于喚起每個(gè)員工的集體意識(shí)和集體努力，這樣才能有效達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。工作內(nèi)容豐富化自我管理的人思想、心理與行為的轉(zhuǎn)換模式塑造價(jià)值觀健康的心理狀態(tài)自我行為引導(dǎo)本章小結(jié)：以人為本的管理是指以人的全面的自在的發(fā)展為核心， 創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、 條件和工作任務(wù)，以個(gè)人自我管理為基礎(chǔ)，以組織共同愿景為引導(dǎo)的一整套管理模式。以人為本管理的核心內(nèi)容是組織成員的自我管理，但是這一管理模式是建立在“自

11、我實(shí)現(xiàn)人”的基本假設(shè)之上的。自我管理的現(xiàn)實(shí)前提是授權(quán)。自我管理在組織中有兩種實(shí)現(xiàn)形式：一為個(gè)人的自我管理，二為團(tuán)隊(duì)的自我管理。自我管理目前在先進(jìn)企業(yè)中的運(yùn)用有：給員工一個(gè)領(lǐng)域、參與領(lǐng)導(dǎo)、工作內(nèi)容豐富化等等。以人為本管理的方式建立在對(duì)人的思想、心理與行為的轉(zhuǎn)換模式之上，基本方式有塑造價(jià)值觀、心理平衡、行為引導(dǎo)、使組織中的每個(gè)人都能夠個(gè)性化、全面的發(fā)展，與組織一起成長(zhǎng)。第三章：管理者的素質(zhì)才能管理者的角色管理主體與管理客體管理者的角色人際關(guān)系方面的角色信息傳遞方面的角色：監(jiān)聽(tīng)者角色， 即從不同渠道用各種方法接受信息，了解信息，掌握信息；傳遞者角色，即把組織的信息、自己所收集加工的信息等向組織成員加

12、以宣布、傳遞，以便組織成員共享信息， 更好工作； 三為發(fā)言人的角色， 即管理者必須代表組織向外界公布態(tài)度、決定、報(bào)表、進(jìn)行演講等，這可能是組織運(yùn)作的需要，也可能是外界壓力的結(jié)果。決策制定方面的角色： 按照西蒙教授的說(shuō)法， 管理就是決策， 故管理者最重要的角色就是制定決策。管理者角色的變動(dòng)1 ，組織的層次通常稱為金字塔型，即決策層的管理者少，執(zhí)行層的管理者多一些，操作層的管理者更多， 決策層的管理者又稱為高層管理者， 執(zhí)行層的管理者又稱為中層管理者， 操作層的管理者又稱為基層管理者。 基層管理者負(fù)責(zé)直接管理組織的工作任務(wù)承擔(dān)的， 而中層管理者則是承上啟下的，或作高層管理者某一方面的參謀。2，管理

13、者角色的變動(dòng)高層管理者最主要的是決策角色， 中層管理者在三個(gè)方面的角色基本上是一致的， 這是由中層管理者既要承上啟下又要獨(dú)當(dāng)一面的特點(diǎn)所決定， 至于基層管理者則主要是調(diào)動(dòng)下屬成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作， 故而人際關(guān)系的處理對(duì)其而言尤為重要， 所以角色分配時(shí)應(yīng)該以人際角色為主。3，組織規(guī)模對(duì)角色重要性的影響管理主體的心智模式：遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí) 健全的心理優(yōu)秀的品質(zhì)管理主體的能力結(jié)構(gòu)創(chuàng)新能力：轉(zhuǎn)化能力應(yīng)變能力組織協(xié)調(diào)能力本章小結(jié)：管理活動(dòng)出發(fā)者是管理主體。管理者在組織內(nèi)工作時(shí)通常要扮演人際關(guān)系，信息傳遞以及決策制定等方面十個(gè)不同的角色。由于組織內(nèi)部管理的需要，組織通常分為若干層次，組織此時(shí)呈現(xiàn)為金字塔式結(jié)構(gòu)，處在不

14、同層次管理者，他們所扮演的十種不同層次的機(jī)會(huì)是不同的。管理主體良好的心智模式包括：遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、健全的心理、優(yōu)秀的品質(zhì)。管理主體的心智模式狀況如何將在很大程度上決定管理主體進(jìn)行管理活動(dòng)時(shí)的思維、行為等，最終直接影響管理活動(dòng)的效率，從而影響資源配置效率。組織對(duì)于不同組織層次，工作崗位上的管理者都有一定的素質(zhì)、能力的要求，但是這些要求與管理者的個(gè)性沒(méi)有必然聯(lián)系。管理主體尤其是高層管理者需要獨(dú)特的能力，其中最重要的能力為：創(chuàng)新能力、轉(zhuǎn)化能力、應(yīng)變能力、組織協(xié)調(diào)的能力。第四章：管理者的重要責(zé)任崗位責(zé)任一般崗位責(zé)任：態(tài)度、崗位紀(jì)律、作風(fēng)和良心。特有崗位責(zé)任：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制道德責(zé)任道德的三種觀點(diǎn)

15、： 道德的功力觀； 即完全按照結(jié)果制定決策的一種道德觀點(diǎn)， 其目標(biāo)是為絕大多數(shù)人提供最大的利益，一方面，功力主義鼓勵(lì)效率和生產(chǎn)力，這符合利潤(rùn)最大化目標(biāo)，但是另一方面，它造成資源的不合理配置，功力主義還造成一些利益相關(guān)者的權(quán)利被忽視。道德的權(quán)力觀； 這是與尊重和保護(hù)個(gè)人自由和特權(quán)有關(guān)的觀點(diǎn)，包括隱私權(quán)、良心自由、言論自由和法律規(guī)定的各種權(quán)利。 道德的公正觀； 這要求管理者公平和公正的加強(qiáng)和貫徹規(guī)則4.2.3 影響道德的因素道德發(fā)展水平、規(guī)則和制度、組織文化、問(wèn)題強(qiáng)度社會(huì)責(zé)任古典觀： 其支持者是弗里德曼， 他認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人的主要責(zé)任是按照股東的利益來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，利益即財(cái)務(wù)收益率。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀： 在社會(huì)

16、經(jīng)濟(jì)觀的支持者看來(lái)， 古典派觀點(diǎn)的主要缺陷在于他們的時(shí)間框架，理者應(yīng)該關(guān)心長(zhǎng)期的資本受益最大化， 為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)， 他們必須承擔(dān)社會(huì)義務(wù)以及由此產(chǎn)生的成本， 他們必須以不污染、 不歧視、 不從事欺騙性的廣告宣傳方式等保護(hù)讓會(huì)福利，他們還必須融入自己所在的社區(qū)以及資助慈善組織，從而在改善社會(huì)中扮演積極的角色。最后， 社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀的支持者認(rèn)為， 古典觀只觸及了現(xiàn)實(shí)的表面， 現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)了， 他們游說(shuō)和左右政治行動(dòng)委員會(huì)以及從事其他活動(dòng)， 來(lái)為他們的利益而影響政治進(jìn)程，社會(huì)接受甚至鼓勵(lì)企業(yè)卷入社會(huì)、政治和法律環(huán)境中。贊成和反對(duì)社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論贊成的論據(jù)：公眾期望、長(zhǎng)期利潤(rùn)、道德義務(wù)、公眾形

17、象、良好的氛圍、減少政府調(diào)節(jié)、責(zé)任與權(quán)力的平衡、股東利益、資源占有、預(yù)防社會(huì)弊端的優(yōu)越性。反對(duì)的論據(jù)：違反利潤(rùn)最大化原則、淡化使命、成本、權(quán)力過(guò)大、缺乏技能、缺乏明確規(guī)定的責(zé)任、缺乏大眾支持。社會(huì)責(zé)任的擴(kuò)展階段擴(kuò)展階段分為四個(gè)階段， 第一階段， 管理者將通過(guò)尋求使得利潤(rùn)最大或者成本最低來(lái)提高股東的利益， 第二階段，管理者將承擔(dān)他們對(duì)雇員的責(zé)任， 并集中注意力于人力資源管理，第三階段，管理者將擴(kuò)展其目標(biāo)，包括公平的價(jià)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，第四階段，管理者對(duì)社會(huì)整體負(fù)責(zé)。本章小結(jié)：管理者的責(zé)任主要包括崗位責(zé)任、道德責(zé)任和社會(huì)責(zé)任三個(gè)方面。管理者的崗位責(zé)任即有一般性的崗位責(zé)任， 也有管理崗位特有的

18、崗位責(zé)任， 前者包括態(tài)度、紀(jì)律、作風(fēng)和良心，后者包括計(jì)劃職責(zé)、組織職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和控制職責(zé)。道德責(zé)任通常是指規(guī)定行為是非的慣例和原則，要求管理者在管理活動(dòng)中考慮誰(shuí)會(huì)在結(jié)果和手段方面受到影響，對(duì)道德的認(rèn)識(shí)有三種觀點(diǎn)，即道德的功力觀、權(quán)力觀和公正觀。一個(gè)管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展水平、組織規(guī)劃和制度設(shè)計(jì)、組織文化和道德問(wèn)題強(qiáng)度調(diào)節(jié)之間復(fù)雜的相互作用的結(jié)果。在管理學(xué)中，社會(huì)責(zé)任可以定義為一種組織追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。關(guān)于管理者的社會(huì)責(zé)任，目前存在對(duì)立的兩種理論觀點(diǎn)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為管理者唯一的社會(huì)責(zé)任就是使例如最大化；另一種觀點(diǎn)站在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的立場(chǎng)上，

19、認(rèn)為管理的責(zé)任不僅是使利潤(rùn)最大化，而且還要保護(hù)和增加社會(huì)財(cái)富。組織社會(huì)責(zé)任的擴(kuò)展分為四個(gè)階段，每個(gè)階段利害攸關(guān)者的范圍不相同。第二篇：管理的架構(gòu)第五章：組織體系組織構(gòu)成組織的概念組織是一個(gè)社會(huì)實(shí)體： 為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)， 組織內(nèi)部必然要進(jìn)行分工與合作， 沒(méi)有分工與合作的群體不能稱之為組織。組織有明確的目標(biāo)： 任何組織都是為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而存在的， 組織目標(biāo)是組織存在的前提和基礎(chǔ)。組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)：作為一個(gè)實(shí)體，組織必然有一個(gè)由許多要素、部門(mén)、成員、按照一定的聯(lián)絡(luò)形式排列而成的框架體系即組織結(jié)構(gòu)。組織與外部環(huán)境相聯(lián)系： 組織存在于不同類(lèi)型的環(huán)境中， 它是在一個(gè)特定的環(huán)境中發(fā)揮

20、其功能的，環(huán)境與組織之間相互影響相互作用。組織的類(lèi)型1，按照組織的性質(zhì)分為： 經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織2，按組織的形成方式分類(lèi)： 正式組織、非正式組織3，按社會(huì)功能分類(lèi)： 以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織、以政治為導(dǎo)向的組織、整合組織（這類(lèi)組織的社會(huì)功能在于協(xié)調(diào)各種沖突、 引導(dǎo)人群向某種固定的目標(biāo)發(fā)展， 以維持一定的社會(huì)秩序，如：法院、政黨等組織。模型維持組織： 這類(lèi)組織的功能在于維持固定的社會(huì)形式， 來(lái)確保社會(huì)的平衡發(fā)展， 如：學(xué)校、社團(tuán)、教會(huì)等。4，按人員順從度分類(lèi)： 強(qiáng)制性組織；如監(jiān)獄、精神病院、戰(zhàn)俘營(yíng)等。功利性組織；包括各種工商組織等。正規(guī)組織；如政黨、機(jī)關(guān)、學(xué)校等。5，

21、按利益受賄分類(lèi)： 互利組織；如互助團(tuán)體、會(huì)員制俱樂(lè)部等。服務(wù)組織；如，醫(yī)院、大學(xué)、福利機(jī)構(gòu)等。實(shí)惠組織；如，工廠、銀行、各種公司等。公益組織；如警察機(jī)關(guān)、行政機(jī)關(guān)和軍隊(duì)組織等。6，企業(yè)組織的分類(lèi)現(xiàn)代組織最重要的形式之一是企業(yè)組織。根據(jù)組織合成要素的性質(zhì)不同，可以將企業(yè)組織劃分為三大類(lèi)：1 ）作業(yè)組織。對(duì)生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)加以組織是企業(yè)組織的最基本內(nèi)容。2 ）管理組織。管理組織通常被認(rèn)為是一種純粹以人對(duì)對(duì)象的組織。管理組織包括：日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理組織、創(chuàng)新管理組織和戰(zhàn)略管理組織。3 ）財(cái)產(chǎn)組織。企業(yè)組織不僅是人與機(jī)器、原材料等生產(chǎn)相結(jié)合的結(jié)果，更是財(cái)物資源集結(jié)而成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。企業(yè)作業(yè)組織、管理組織和財(cái)產(chǎn)

22、組織在實(shí)踐中相互依存、相互促進(jìn)，他們共同形成了一個(gè)完整的組織體系即企業(yè)。5.1.3 組織的功能組織力量的匯聚作用： 把分散的個(gè)體匯集成為集體，用“擰成一股繩”的力量去完成任務(wù)，這是組織力量匯聚作用的表現(xiàn)，用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)公式表示就是1+1=2.組織力量的放大作用： 比力量匯聚作用效果更進(jìn)一步， 良好的組織還能發(fā)揮 “相乘” 的效果，組織對(duì)匯聚起來(lái)的力量具有放大或者相乘的作用，這是在匯集力量的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，不是1+1=2.,而是 1+1 2.個(gè)人與組織之間的交換作用： 從個(gè)人的要素角度看， 個(gè)人之所以加入某一組織并對(duì)其投入一定的時(shí)間、 精力和技能， 其目的不外乎想從組織中得到某種利益和報(bào)酬， 以滿足

23、個(gè)人的需求。5.2 組織目標(biāo)組織的經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)主要包括：1 ） 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)是指組織通過(guò)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)程序所追求的結(jié)果和說(shuō)明組織實(shí)際上要做什么。2 ）業(yè)績(jī)水平。盈利能力反映營(yíng)利性組織的全面業(yè)績(jī)，通常可以用凈收入、每股收益或者投資回報(bào)來(lái)表示，其他的指標(biāo)還有增長(zhǎng)率和產(chǎn)出量。3 ）資源。資源是指從環(huán)境中獲得所需的物資和財(cái)物資源的渠道極其利用。4 ）市場(chǎng)。確定市場(chǎng)目標(biāo)是市場(chǎng)銷(xiāo)售和廣告等部門(mén)的職責(zé)。5 ）雇員發(fā)展。雇員發(fā)展是指雇員的培訓(xùn)、升遷、安全及成長(zhǎng)等。6 ）創(chuàng)新。創(chuàng)新是指適應(yīng)外部環(huán)境變化的靈活性。7 ）生產(chǎn)率。 生產(chǎn)率是指有效的提高原材料的利用效率，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量。組織目標(biāo)的作用

24、主要表現(xiàn)在：1 ） 集中力量和資源。 目標(biāo)是集中組織中成員的努力和活動(dòng)的指南。2 ） 提供協(xié)調(diào)和溝通基礎(chǔ)。 組織目標(biāo)為組織成員間的溝通了解提供了基礎(chǔ)，因?yàn)榻M織目標(biāo)界定組織中成員的大致工作內(nèi)容極其重要程度，可以幫助組織成員調(diào)整行為和決年策。3 ）為業(yè)績(jī)考核提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 組織成員無(wú)論采取哪種工作方式，其對(duì)組織的績(jī)效最終要看其是否符合組織目標(biāo)及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。4 ）目標(biāo)是組織的信息源和決策依據(jù)。 在日益復(fù)雜的多變環(huán)境中，管理者面臨種種新情況，新問(wèn)題，要迅速?zèng)Q策，在決策過(guò)程中，只要對(duì)組織目標(biāo)有清晰的了解，才能判斷問(wèn)題的本質(zhì)和難度，制定解決問(wèn)題的方案并付諸實(shí)施。5 ）組織目標(biāo)還影響組織結(jié)構(gòu)。 兩者之

25、間相互作用，相互影響。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)絕度不是紙上談兵，畫(huà)一張組織圖紙就了事，組織結(jié)構(gòu)的健全合理與否仍要以是否有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)。5.2.2 組織目標(biāo)的制定組織目標(biāo)制定的原則：1 ） 根據(jù)組織宗旨卻確定具體目標(biāo)。 組織宗旨是社會(huì)賦予的基本職責(zé)，組織在制定目標(biāo)時(shí)，則應(yīng)考慮到應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任，如合法性、環(huán)境保護(hù)等。2 ）目標(biāo)應(yīng)是適時(shí)適度的。3 ）以滿足顧客需求為前提。只有當(dāng)以最快的速度把顧客需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)供給時(shí)，組織存在的意義才能顯現(xiàn)，組織才能得到社會(huì)的承認(rèn)并不斷發(fā)展。4 ）制定目標(biāo)應(yīng)以提高組織的投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)。 每個(gè)組織的資源都是有限的，如何以最小的資源成本實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)正是組織目標(biāo)優(yōu)化的

26、重要依據(jù)。組織目標(biāo)制定的步驟：1 ）明確制定組織目標(biāo)的目的。2 ）進(jìn)行組織環(huán)境分析。環(huán)境分析包括組織外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析。外部環(huán)境主要有：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)方、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、買(mǎi)主及替代品。內(nèi)部環(huán)境主要有：人力資源、財(cái)物資源、關(guān)系資源和信息資源等進(jìn)行分析。3 ）制定各種具體方案。 根據(jù)組織要解決的問(wèn)題及組織對(duì)內(nèi)外環(huán)境分析所收集到的信息制定出兩個(gè)或兩個(gè)以上的總體目標(biāo)方案。4 ）確定總體目標(biāo)方案并具體化。 在評(píng)價(jià)各方案的基礎(chǔ)上，選擇最優(yōu)或滿意目標(biāo)方案。同時(shí)進(jìn)一步把總體目標(biāo)層落實(shí)到各個(gè)層次、部門(mén)、崗位以及個(gè)人等。5 ）明確組織目標(biāo)責(zé)任。 將各個(gè)層次的目標(biāo)與具體執(zhí)行人員的工作責(zé)任相結(jié)合，逐級(jí)落實(shí)，建立目

27、標(biāo)責(zé)任體系，以激發(fā)組織成員的工作積極性，同時(shí)確保組織目標(biāo)能夠得到具體落實(shí)。6 ）組織目標(biāo)優(yōu)化。 在組織實(shí)踐過(guò)程中，高層管理小組要不斷收集反饋信息，加強(qiáng)對(duì)不同部門(mén)、 不同等級(jí)的組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)和綜合平衡， 防止出現(xiàn)目標(biāo)體系中各目標(biāo) 互補(bǔ) 協(xié)調(diào)，損害組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況，從而達(dá)到不斷完善和優(yōu)化組織目標(biāo)的目的。5.2.3 組織目標(biāo)管理目標(biāo)管理（ MBO ）是一種綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法，它首先由一個(gè)組織中的上級(jí)管理人員與下級(jí)管理人員、 員工一起制定組織目標(biāo)， 并由此形成組織內(nèi)每一個(gè)成員的責(zé)任和分目標(biāo)， 明確規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍， 最后又用這些目標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理， 評(píng)價(jià)和決定對(duì)每一個(gè)部門(mén)和成員

28、的獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理有四個(gè)共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限和反饋績(jī)效。MBO 中的目標(biāo)不像傳統(tǒng)目標(biāo)那樣，由上級(jí)設(shè)定并分配給下屬，而是采取參與的方式，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)， 目標(biāo)一旦實(shí)施， 都有明確規(guī)定的期限，如：三個(gè)月、半年或者一年。最后， MDO 尋求不斷的將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。5.3 組織素質(zhì).3.1 組織素質(zhì)的定義與內(nèi)涵所謂組織素質(zhì)，是指一個(gè)組織所具有的潛在的品質(zhì)與能力。組織素質(zhì)的具體內(nèi)涵可概括為以下內(nèi)容：1， 組織價(jià)值觀。是指作為一個(gè)整體的組織成員的基本原則與所知覺(jué)的存在的信念，組織價(jià)值觀是由其成員共享的，并規(guī)

29、范著管理者的目標(biāo)行為取向。， 組織凝聚力。所謂組織凝聚力是一種向心力、吸引力，是組織成員之間關(guān)系的一種反映和表現(xiàn)，它包括每個(gè)組織成員之間的吸引力和組織對(duì)單個(gè)成員之間的吸引力。， 組織成員的忠誠(chéng)度。 組織成員對(duì)組織的忠誠(chéng)包括態(tài)度忠誠(chéng)和行為忠誠(chéng)兩部分，態(tài)度忠誠(chéng)是指組織成員對(duì)組織的價(jià)值觀、目標(biāo)等的認(rèn)同感，而行為忠誠(chéng)主要是指組織成員忠于職守，離職率低等。， 組織的智商。 智商是描述組織或個(gè)人快速處理信息、有效決策和實(shí)施決策的能力。5， 組織的學(xué)習(xí)能力。6， 組織的應(yīng)變能力。.3.2 提高組織素質(zhì)的途徑未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是組織的競(jìng)爭(zhēng)， 組織競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是組織素質(zhì)， 而為了提高組織素質(zhì)， 就必須進(jìn)行組織修煉， 因

30、此， 只有圍繞著組織素質(zhì)的內(nèi)涵進(jìn)行不斷學(xué)習(xí)， 才能提高組織素質(zhì)與提高組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言，可以通過(guò)以下途徑來(lái)達(dá)到目的。1， 建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織1990 年，彼得圣吉在前人的基礎(chǔ)上提出學(xué)習(xí)型組織的概念，并通過(guò)自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考等五項(xiàng)修煉來(lái)達(dá)到組織修煉的目的。2， 組織創(chuàng)新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜和不確定性進(jìn)一步增強(qiáng)， 這就決定了組織素質(zhì)的培養(yǎng)和提升過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程， 因此， 要求組織修煉過(guò)程是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程。本章小結(jié)：組織是有意識(shí)的加以協(xié)調(diào)兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)，它是一個(gè)社會(huì)實(shí)體，具有明確的目標(biāo)，組織

31、可以按不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)。企業(yè)組織是現(xiàn)代社會(huì)中極為重要的一類(lèi)組織。組織目標(biāo)是一個(gè)組織在未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)試圖達(dá)到和所期望的狀態(tài)，反映了組織為此努力的 終點(diǎn)和結(jié)果，一個(gè)組織有多種類(lèi)型的目標(biāo)，其作用各不相同，組織的經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)主要包括 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)績(jī)水平、資源、市場(chǎng)、雇員發(fā)展、創(chuàng)新和生產(chǎn)率等七個(gè)方面。 組織目標(biāo)的制定應(yīng)遵循根據(jù)組織宗旨確定具體目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)是適時(shí)適度的，以滿足顧客需 求為前提，以提高顧客的投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)等原則，其制定過(guò)程主要包括明確制定組織 目標(biāo)的目的，進(jìn)行組織環(huán)境分析，制定總體目標(biāo)方案，確定總體目標(biāo)方案具體化，明確組 織目標(biāo)責(zé)任、組織目標(biāo)優(yōu)化等六個(gè)步驟。 目標(biāo)管理就是一種組織的上下級(jí)

32、管理人員和組織內(nèi)的所有成員共同制定目標(biāo)，共同實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)的一種管理辦法。它有四個(gè)共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限和反饋績(jī)效。 組織素質(zhì)是指一組織所具有的潛在品質(zhì)和能力，潛在品質(zhì)包括組織所具有的價(jià)值觀，凝聚 力與組織成員對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感，潛在能力主要包括組織的智商、組織的學(xué)習(xí)能力和組 織的應(yīng)變能力。提高組織素質(zhì)的途徑有建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織和組織創(chuàng)新等。第六章：組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的理論組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，是一項(xiàng)操作性很強(qiáng)的工作，它是在組織理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的。組織設(shè)計(jì)理論分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。組織設(shè)計(jì)的目的與策略1 ：組織設(shè)計(jì)的三個(gè)

33、層面：組織設(shè)計(jì)的主要目的是建立有利于管理的組織，因此，必須設(shè)計(jì)成合乎下列要去的組織： （ 1 ）有利于計(jì)劃的組織。（ 2）有益于指揮的組織。（ 3 ）有益于控制的組織。2：正式組織的六個(gè)要求應(yīng)該設(shè)計(jì)成符合組織目的的組織； 應(yīng)該設(shè)計(jì)成使得組織成員的能力得到最大發(fā)揮的組織； 應(yīng)該設(shè)計(jì)成使得組織成員對(duì)組織做出貢獻(xiàn)的欲望得以提高的組織； 應(yīng)該設(shè)計(jì)成能使組織成員對(duì)組織有歸屬感的組織； 應(yīng)該設(shè)計(jì)成一個(gè)能不斷持續(xù)發(fā)展的組織； 應(yīng)該設(shè)計(jì)成富有效率的組織。組織設(shè)計(jì)的基本策略有以下兩種：1 ）功能性組織結(jié)構(gòu)。將同一部門(mén)或單位中從事相同或相似工作的人集中在一起構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。具有專(zhuān)業(yè)份工行細(xì)、組織效率高、強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)技

34、能和工作程序等特點(diǎn)。2 ）目標(biāo)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。是將實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)的各成員集中在一起而構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。6.1.3 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素. 規(guī)模因素一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與其本身規(guī)模的關(guān)系大體為 : （ 1）組織規(guī)模越大，工作就越專(zhuān)業(yè)化； （ 2）組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全； （ 3 ）組織規(guī)模越大，分權(quán)的程度就越高。. 戰(zhàn)略因素一個(gè)組織的戰(zhàn)略決定著其任務(wù)、 技術(shù)和環(huán)境， 而這些方面的因素又決定著其本身的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 一個(gè)組織的戰(zhàn)略還決定著它的權(quán)力分配形式和生產(chǎn)增長(zhǎng)率， 而權(quán)力分配形式和生產(chǎn)增長(zhǎng)率也影響著組織的結(jié)構(gòu)。.環(huán)境因素穩(wěn)定的環(huán)境與不穩(wěn)定的環(huán)境都構(gòu)成了不同的組織結(jié)構(gòu)。 穩(wěn)定的環(huán)境

35、采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)， 采用規(guī)章制度， 工作的高度專(zhuān)業(yè)化和權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)安排組織的一切活動(dòng)。 不穩(wěn)定的環(huán)境采用有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)，要求組織結(jié)構(gòu)具有相對(duì)靈活的動(dòng)態(tài)性。.技術(shù)因素美國(guó)女管理學(xué)家把組織分為三種類(lèi)型： 單一和小批量的生產(chǎn)技術(shù)， 大批量和大量的生產(chǎn)技術(shù)，管道連續(xù)性的作業(yè)流水生產(chǎn)技術(shù)。 她對(duì)這三種技術(shù)類(lèi)型的組織以及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了比較和考察， 并對(duì)管理的層次、 管理人員的管理幅度， 以及生產(chǎn)工人與管理人員的比例進(jìn)行了分析比較。.權(quán)力控制因素羅賓指出對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生決定性的影響作用的是權(quán)力控制。羅賓在1987年出版的組織理論一書(shū)中明確指出：1 ）組織的權(quán)力控制者在選擇組織規(guī)模、組織的戰(zhàn)略、組織的技術(shù)和

36、如何對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)方面有最終的決策權(quán)，因而對(duì)組織結(jié)構(gòu)模型選擇也有最后的決策權(quán)。2 ）任何組織都有各種利益代表團(tuán)體所組成，權(quán)力控制集團(tuán)中各成員都在不同程度的代表著某一利益的集團(tuán)，一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)必然反映出最強(qiáng)利益集團(tuán)的利益，或是 多個(gè)較強(qiáng)利益集團(tuán)的利益的妥協(xié)。3 ）權(quán)力控制者總是不愿意輕易放棄自己的權(quán)力，他們總是追求權(quán)力控制， 即使是分權(quán)，也以不失去控制為最低限度。4 ）權(quán)力控制者會(huì)采取合理的方式，即在組織利益的范圍內(nèi)，尋找組織利益與個(gè)人或自己代表的利益集團(tuán)的利益的結(jié)合點(diǎn)，即公私兼顧又合理合法。以羅賓為代表的權(quán)力控制決定組織結(jié)構(gòu)的研究者認(rèn)為， 組織的規(guī)模、 戰(zhàn)略、 技術(shù)和環(huán)境等因素對(duì)組織模式的

37、備選方案起著限制性作用， 但是， 從各個(gè)備選方案中挑選哪個(gè)方案， 最終由 權(quán)力控制者決定。6.1.4 組織設(shè)計(jì)的原則 對(duì)組織如何設(shè)計(jì)？古典組織理論以泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)為代表。. 傳統(tǒng)組織的八條原則：1 ）目標(biāo)原則，所有的組織都應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)；2 ）相符原則，權(quán)力和組織必須相符；3 ）職責(zé)原則，上級(jí)對(duì)下屬工作的職責(zé)是絕對(duì)的；4 ）組織階層原則；5 ）控制幅度原則；6 ）專(zhuān)業(yè)化原則，每個(gè)人的工作應(yīng)該限制為一種單一的職能；7 ）協(xié)調(diào)原則；8 ）明確性原則，對(duì)于每項(xiàng)職務(wù)都要有明確的規(guī)定；.組織設(shè)計(jì)五項(xiàng)原則美國(guó)學(xué)者戴爾極力推崇傳統(tǒng)管理理論，提出的有關(guān)傳統(tǒng)組織理論的組織原則有五項(xiàng)：1 ） 目的。

38、組織必須有明確的目的，而且組織內(nèi)各職位的目的必須與組織的整體目的相2 ）專(zhuān)業(yè)化3 ）協(xié)調(diào)。組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向組織的共同目標(biāo)，應(yīng)通過(guò)建立有效的手段進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。4 ）權(quán)限。組織應(yīng)建立起從組織的最高層到組織內(nèi)各個(gè)成員的明確的直線權(quán)限。5 ）責(zé)任。權(quán)限與責(zé)任對(duì)稱，有了權(quán)限必須要負(fù)相等的責(zé)任。. 目標(biāo)導(dǎo)向的設(shè)計(jì)原則這種目標(biāo)導(dǎo)向組織有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人員， 其組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于工作的成果和目標(biāo)， 而非處理程序和方式， 因此， 這種組織結(jié)構(gòu)有時(shí)看起來(lái)不正規(guī)也不嚴(yán)格， 但是頗具適應(yīng)力和創(chuàng)造性。.矩陣型的組織設(shè)計(jì)這是一種兩種組織策略相混合的組織結(jié)構(gòu)（功能型和目標(biāo)型） ，這是一種現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，它否定了許

39、多傳統(tǒng)的管理原則， 比如： 該組織中的每個(gè)成員實(shí)際上有兩個(gè)或者兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)，既有功能單位的上司， 又有目標(biāo)導(dǎo)向單位的上司。 矩陣型組織在功能部門(mén)主管與目標(biāo)導(dǎo)向部門(mén)主管之間容易產(chǎn)生沖突，因此，應(yīng)該盡量讓兩個(gè)方面的權(quán)力保持平衡。.1.5 組織設(shè)計(jì)的藝術(shù)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式十分復(fù)雜，但是基本上可分為三種：一是直線式，二是直線職能式，三是矩陣式。而無(wú)論哪一種形式，在設(shè)計(jì)中都要講究設(shè)計(jì)藝術(shù)。. “整分合”的設(shè)計(jì)藝術(shù)（ 1 ）在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)， 首先要把握組織的整體目標(biāo)及基本任務(wù)， 這就是 “整” 的意思。（ 2 ）在其基礎(chǔ)上將任務(wù)科學(xué)的分為各個(gè)組成部分，并進(jìn)行人員分工與資源配置，這就是“分”的意思。（ 3

40、 ）在分工基礎(chǔ)上再進(jìn)行總體協(xié)調(diào)與綜合，使各分工部門(mén)相互配合、通力協(xié)作，保證整體目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)與完成，這就是“合”的意思。總結(jié)起來(lái)就是：把握整體、科學(xué)分工、組織綜合。整體是前提，分工是關(guān)鍵，綜合是歸宿。. “封閉”的設(shè)計(jì)藝術(shù)任何一個(gè)組織無(wú)論其具體的分工機(jī)構(gòu)形成如何， 均必須有四類(lèi)基本的職能機(jī)構(gòu)， 否則， 這個(gè)組織的機(jī)構(gòu)是不健全或不完善的。以企業(yè)組織為例： （ 1 ）決策機(jī)構(gòu)（如廠長(zhǎng)辦公室、生產(chǎn)調(diào)度科） 、 （ 2）執(zhí)行機(jī)構(gòu)（如各職能科室和車(chē)間） ； （ 3 ）監(jiān)督機(jī)構(gòu)（如質(zhì)量檢查科、審計(jì)科） 、（ 4 ）反饋機(jī)構(gòu)（統(tǒng)計(jì)科等）.富有“彈性”的設(shè)計(jì)藝術(shù)要掌握富有彈性的組織設(shè)計(jì)藝術(shù)，必須注意：（ 1

41、 ） 不是立即分解出新的組織機(jī)構(gòu)來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化，而是在原有的組織機(jī)構(gòu)中發(fā)生職能擴(kuò)張，用彈性變化來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化。（ 2 ）對(duì)組織環(huán)境的變化，如果靠成立新的組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)了，往往是新的組織機(jī)構(gòu)才成立不久就時(shí)過(guò)境遷，因此，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該有一定的彈性。（ 3 ）不能以一個(gè)永恒不變的組織機(jī)構(gòu)來(lái)應(yīng)付一切外部環(huán)境的變化，特別是在組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化時(shí)。如果目標(biāo)變化、策略變化和組織的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，單靠原來(lái)的組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)了，在這種情況下，對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)就要做出相應(yīng)調(diào)整，分解出新的組織結(jié)構(gòu)。.尋求最佳領(lǐng)導(dǎo)幅度與層次的設(shè)計(jì)藝術(shù)把組織指揮系統(tǒng)劃分為幾個(gè)等級(jí)，這叫做領(lǐng)導(dǎo)層次。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能直接有效的指揮幾

42、個(gè)下級(jí)，這就是領(lǐng)導(dǎo)幅度或控制幅度問(wèn)題。（ 1 ） 正立三角形的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)把領(lǐng)導(dǎo)分為三個(gè)層次： 戰(zhàn)略規(guī)劃層、 戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃層和運(yùn)行管理層。 這三個(gè)層次構(gòu)成一個(gè)三角形的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。 這種正立三角形的結(jié)構(gòu)清楚的表明了領(lǐng)導(dǎo)幅度與領(lǐng)導(dǎo)層次之間的反比例關(guān)系。比如說(shuō)在組織規(guī)模不變時(shí)， 領(lǐng)導(dǎo)的幅度寬一些， 也就是直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)多一些，那么領(lǐng)導(dǎo)的層次將減少，反之，增加領(lǐng)導(dǎo)層次， 領(lǐng)導(dǎo)幅度就會(huì)變窄， 也就是直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)將減少。（ 2 ） 橫式結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，人們通常把擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)幅度，相應(yīng)減少領(lǐng)導(dǎo)層次的模式叫做橫式結(jié)構(gòu)，而把縮小領(lǐng)導(dǎo)幅度，相應(yīng)增加領(lǐng)導(dǎo)層次的模式叫做直式結(jié)構(gòu)。.權(quán)變的設(shè)計(jì)藝術(shù)高超

43、的組織藝術(shù)必須視“情勢(shì)而定” ，即因時(shí)、因人、因環(huán)境等各種主客觀條件來(lái)確定，這種藝術(shù)就是現(xiàn)代組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)變藝術(shù)。組織機(jī)構(gòu)有四種影響力量的函數(shù)，即1 ）最高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力量。2 ）組織任務(wù)的影響力。如果組織任務(wù)復(fù)雜，規(guī)模龐大，機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)也就復(fù)雜，配備人員的素質(zhì)也就要高，反之，機(jī)構(gòu)就可以簡(jiǎn)單些，對(duì)人員的要求也可以低一些。3 ）客觀環(huán)境的影響力。環(huán)境的影響包括資源的供應(yīng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)狀況、市場(chǎng)潛力狀況、國(guó)家體制狀況等。4 ）員工的影響力。組織員工是組織工作的承擔(dān)者，員工的素質(zhì)和技能決定了他們是否可以在既定的組織體系下最大限度地發(fā)揮自己的潛力。6.2 部門(mén)分工部門(mén)的概念所謂部門(mén)， 是組織中的各類(lèi)主管人

44、員按照專(zhuān)業(yè)化分工的要求， 為完成某一類(lèi)特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域，它既是一個(gè)特定的工作領(lǐng)域，又是一個(gè)特定的權(quán)力領(lǐng)域。部門(mén)劃分的基本原則. 確保組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).職責(zé)的明確型與均衡型。各個(gè)部門(mén)的職責(zé)、任務(wù)必須十分明確。.力求部門(mén)高效精干.保持彈性。部門(mén)沒(méi)有永久牌，其增、減、撤、并都應(yīng)隨業(yè)務(wù)發(fā)展，環(huán)境變化的要求而定，部門(mén)設(shè)計(jì)要保持適度彈性，不能只生不死，不能搞終身制。.部門(mén)之間要有良好的配合與協(xié)調(diào).2.3 部門(mén)劃分的方法. 人數(shù)部門(mén)化。部隊(duì)里的軍、師、團(tuán)、營(yíng)、連、排就是這種劃分方法，在高度專(zhuān)業(yè)化的現(xiàn)代社會(huì)，這種劃分方法越來(lái)越少。. 時(shí)間部門(mén)化。是在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的

45、一種劃分方法，如：組織按早、中、晚三班編制進(jìn)行生產(chǎn)。這種劃分方法只適用于最基層的組織。.職能部門(mén)化。如企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等部門(mén)。有利于提高管理的專(zhuān)業(yè)化程度以及管理人員的技術(shù)水平，但是缺乏總體長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。.程序部門(mén)化。這種劃分方式在生產(chǎn)程序復(fù)雜、要求嚴(yán)格的情況下是必要的，它有利于加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化程序管理，提高工藝水平。.業(yè)務(wù)部門(mén)化。就是把業(yè)務(wù)系列的管理工作劃分為一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)。國(guó)外大中型企業(yè)的事業(yè)部就是典型的按業(yè)務(wù)劃分的部門(mén)。. 區(qū)域部門(mén)化。我國(guó)企業(yè)組織中的地區(qū)性分公司、辦事處、國(guó)外組織中的地區(qū)事業(yè)部制，都是按地區(qū)劃分的部門(mén)。一個(gè)組織究竟采用何種方式劃分部門(mén)， 應(yīng)視具體

46、情況而定， 而且這些劃分方式往往是結(jié)合采用的， 如： 企業(yè)職能或參謀機(jī)構(gòu)一般按職能劃分， 生產(chǎn)部門(mén)可按程序或業(yè)務(wù)劃分； 銷(xiāo)售部門(mén) 則可根據(jù)實(shí)際需要按地區(qū)或客戶劃分。.2.4 部門(mén)的職能. 部門(mén)的本職工作保障安全是保衛(wèi)部的部門(mén)本職，而設(shè)備的維修是工程部的部門(mén)本職。 .部門(mén)主要職責(zé)部門(mén)的主要職責(zé)是部門(mén)按行業(yè)慣例或傳統(tǒng)基本上不能變更的職責(zé)。.部門(mén)兼管職能部門(mén)兼管職能是指可以在不同部門(mén)之間改變責(zé)任范圍的職能。6.2.5 部門(mén)間職能范圍的界定職能部門(mén)的職能互不重疊“一事無(wú)二管” ，主要指時(shí)間上的不重疊和范圍上的不重疊。（ 2 ） “政出多門(mén)”是管理的大忌，各部門(mén)應(yīng)該有固定的分工，不能混雜。.職能部門(mén)的職

47、能互相銜接1 ）組織運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的職能都有相應(yīng)的部門(mén)負(fù)責(zé)，不能留下空白2 ）不同職能部門(mén)的職能不同3 ）組織內(nèi)部不能有兩個(gè)職能相同或類(lèi)似的部門(mén)4 ）根據(jù)既定的部門(mén)職能，對(duì)相關(guān)部門(mén)進(jìn)行具體界定。6.2.6 部門(mén)之間的橫向聯(lián)系1. 橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的復(fù)雜性1 ）橫向之間的關(guān)系不像縱向之間的上下級(jí)關(guān)系。與縱向相比，橫向之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與溝通會(huì)困難很多，因?yàn)椴荒芎?jiǎn)單的通過(guò)行政命令來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2 ）橫向聯(lián)系的程度在各個(gè)部門(mén)之間也不盡相同3 ）組織所處的環(huán)境也會(huì)影響到橫向部門(mén)之間的聯(lián)系程度。越是環(huán)境變化快，越要求各部門(mén)間有高度的協(xié)調(diào)，否則就無(wú)法適應(yīng)這種變化的環(huán)境。4 ）組織規(guī)模的大小對(duì)橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)有影響。大

48、型組織部門(mén)比小型組織部門(mén)需要更多的橫向協(xié)調(diào)。5 ）新老組織在橫向聯(lián)系上的困難程度有所不同。新建組織部門(mén)間比老組織更容易協(xié)調(diào)。6 ）創(chuàng)新性組織和常規(guī)生產(chǎn)組織在橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)上的要求也不同。.橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的基本思路1 ）要搞好組織機(jī)構(gòu)的分化與組合，該合的部門(mén)要合在一起，該分開(kāi)的部門(mén)要分開(kāi)。2 ）要采取各種有效的協(xié)調(diào)方式和手段。3 ）要適當(dāng)建立一些協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，從組織上保證聯(lián)系的正?；c穩(wěn)定化。4 ）從制度上要制定一些促進(jìn)橫向聯(lián)系的監(jiān)督和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)相互協(xié)作，反對(duì)和杜絕相互扯皮。.橫向聯(lián)系的協(xié)作方式湯姆森的三種協(xié)調(diào)方式 ，他認(rèn)為存在三種不同類(lèi)型的相互依賴關(guān)系： （ 1 ）間接影響的波動(dòng)型相互依賴關(guān)系。

49、在這種類(lèi)型的相互關(guān)系中， 每個(gè)部門(mén)之間都對(duì)組織整體獨(dú)立的做出自己的貢獻(xiàn)， 但是各個(gè)部門(mén)之間并非有直接的互動(dòng)關(guān)系。 （ 2 ） 直接影響的連續(xù)型相互依賴關(guān)系。各個(gè)部門(mén)之間保持直接的互動(dòng)關(guān)系，且按一定的次序進(jìn)行（3 ）相互影響的交叉型相互依賴關(guān)系。每個(gè)部門(mén)的輸出變?yōu)槠渌块T(mén)的輸入，而其他部門(mén)的輸出又變?yōu)檫@個(gè)部門(mén)的輸入。湯普森認(rèn)為，對(duì)不同類(lèi)型的相互依賴關(guān)系，應(yīng)該采取不同的協(xié)調(diào)方式。在波動(dòng)型關(guān)系之下，部門(mén)間的橫向協(xié)調(diào)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的決策、法規(guī)和決策程序的建立來(lái)解決，它最容易建立穩(wěn)定的協(xié)調(diào)機(jī)制。在連續(xù)型關(guān)系之下，部門(mén)間的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制可以通過(guò)共同制定的計(jì)劃， 藍(lán)圖，和作業(yè)程序來(lái)實(shí)現(xiàn)，它也能夠建立起有序的協(xié)

50、調(diào)機(jī)制。在交叉關(guān)系之下，部門(mén)間的橫向協(xié)調(diào)則要經(jīng)過(guò)彼此的調(diào)節(jié)，經(jīng)過(guò)各部門(mén)的互動(dòng)和反饋才能做到，因?yàn)樵诮徊娴南嗷ヒ蕾嚨年P(guān)系下，不確定性的因素比較 多。明茨伯格的五中基本協(xié)調(diào)方式相互調(diào)整的協(xié)調(diào)方式。即在非常簡(jiǎn)單的組織中，直接操作者彼此之間通過(guò)非正式的、配合默契的工作形式來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)。直接監(jiān)督的協(xié)調(diào)方式。上級(jí)向下級(jí)發(fā)出指示并監(jiān)督下屬行為的方式。標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)方式。指不是通過(guò)直接的相互接觸，而是在工作之前就制定工作標(biāo)準(zhǔn)或工作規(guī)范，進(jìn)而用這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來(lái)協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。當(dāng)組織規(guī)模較小時(shí)，采取相互調(diào)整的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)，隨著人數(shù)增多和復(fù)雜程度的提高，便采取直接監(jiān)督的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)， 再進(jìn)一步發(fā)展時(shí)就采取標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)

51、方式， 而當(dāng)組織 變的非常復(fù)雜時(shí)，相互調(diào)整的協(xié)調(diào)方式又被重新采用。達(dá)福的六種協(xié)調(diào)方式通過(guò)文書(shū)檔案工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。即用備忘錄、報(bào)告、通報(bào)、簡(jiǎn)報(bào)等進(jìn)行聯(lián)系和協(xié) 調(diào)的方式。通過(guò)直接接觸進(jìn)行協(xié)調(diào)。即受有關(guān)影響的管理人員或操作人員直接進(jìn)行接觸、商談，以達(dá)到相互溝通，取得一致性意見(jiàn)。設(shè)置聯(lián)絡(luò)員進(jìn)行協(xié)調(diào)。聯(lián)絡(luò)員處于一個(gè)部門(mén)之中，其職責(zé)就是專(zhuān)門(mén)與別的部門(mén)打交道，與別的部門(mén)進(jìn)行溝通，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。設(shè)置臨時(shí)性委員會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)。有時(shí)候某個(gè)問(wèn)題的解決需要涉及幾個(gè)部門(mén)，這時(shí)就需要設(shè)置一個(gè)臨時(shí)的協(xié)調(diào)委員會(huì)，一旦問(wèn)題解決，臨時(shí)委員會(huì)即宣告解散。設(shè)置專(zhuān)職協(xié)調(diào)員進(jìn)行協(xié)調(diào)。即在組織中單獨(dú)設(shè)置一個(gè)專(zhuān)門(mén)職位或部門(mén)來(lái)承擔(dān)部門(mén)間的橫向協(xié)調(diào)工作

52、。專(zhuān)職協(xié)調(diào)員不同于聯(lián)絡(luò)員，他們不必向被協(xié)調(diào)的任何部 門(mén)報(bào)告工作，而是超脫于部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。設(shè)置常設(shè)委員會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)。如果部門(mén)之間的工作或活動(dòng)需要長(zhǎng)期的，強(qiáng)有力的 協(xié)調(diào)，此時(shí)就有必要設(shè)置常設(shè)委員會(huì)常設(shè)委員會(huì)有固定的協(xié)調(diào)人員，固定的辦 公場(chǎng)所，有穩(wěn)定的協(xié)調(diào)機(jī)制和比較健全的協(xié)調(diào)程序，權(quán)威性也比較高，他們一 般被給與較大的協(xié)調(diào)權(quán)力，因此協(xié)調(diào)起來(lái)比較有利。建立協(xié)調(diào)會(huì)議機(jī)制這種協(xié)調(diào)會(huì)議機(jī)制有定期的，也有不定期的，既有短時(shí)間的，如：班前例會(huì)。也有較長(zhǎng) 時(shí)間的，如季度生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，既有較低層次的，也有較高層次的。協(xié)調(diào)會(huì)議一般由較高一級(jí)的主管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)主持， 各部門(mén)派代表參加。 這種協(xié)調(diào)會(huì)議有明確的主題， 有規(guī)范的議事

53、規(guī)則， 能夠在會(huì)議上共同協(xié)調(diào)確定的主題和重大的橫向協(xié)作問(wèn)題，因而是一種比較有效的協(xié)作方式。6.3 職務(wù)設(shè)定職務(wù)的設(shè)計(jì) 職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。職務(wù)專(zhuān)業(yè)化在 20 世紀(jì)上半葉，職務(wù)設(shè)計(jì)是與勞動(dòng)分工或職務(wù)專(zhuān)業(yè)化同一意義的。遵循著亞當(dāng)斯密的指導(dǎo)思想， 管理者都設(shè)法將組織中的職務(wù)設(shè)計(jì)的盡可能簡(jiǎn)單， 然而也使員 工表現(xiàn)出一定的反感。職務(wù)輪換避免職務(wù)專(zhuān)業(yè)化及其缺陷的一種早期努力就是進(jìn)行職務(wù)輪換， 這一職務(wù)設(shè)計(jì)方法就是使工人的活動(dòng)得以多樣化， 從而避免產(chǎn)生厭倦。 職務(wù)輪換通常分為橫向的和縱向的， 縱向的職務(wù)輪 換主要指升職或降職，而橫向的職務(wù)輪換更為常見(jiàn)。職

54、務(wù)輪換有下列明顯的有利之處：1 ）它拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給與他們更多的工作經(jīng)驗(yàn)。2 ）更廣泛的工作的體驗(yàn)也使得人們對(duì)組織中的其他活動(dòng)有更多的了解，從而為人們擔(dān)任更大責(zé)任的職務(wù)，尤其是高層職務(wù)做更快更好的準(zhǔn)備。職務(wù)輪換的缺點(diǎn)包括：將一個(gè)工人從先前的工作崗位轉(zhuǎn)入一個(gè)新的崗位，需要增加培訓(xùn)成本，這會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，因?yàn)楣と嗽谙惹皪徫簧系男市哉齽?chuàng)造著組織的經(jīng)濟(jì)性。盡管這樣的規(guī)劃有可能帶來(lái)顯著的長(zhǎng)期效益，但是組織需要有良好的對(duì)策處理日常出現(xiàn)的問(wèn)題，這些問(wèn)題產(chǎn)生于讓缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工去完成新的任務(wù)，也可能產(chǎn)生于輪 換后的經(jīng)理人員對(duì)手頭的工作缺乏經(jīng)驗(yàn)就做出決策。職務(wù)輪換還可能使得那些聰明而富有進(jìn)取心的員工

55、的積極性受到影響，因?yàn)檫@些人喜歡在他們所選定的專(zhuān)業(yè)中尋找更大、更具體的責(zé)任，最后有一些證據(jù)也表明，非 自愿的對(duì)員工進(jìn)行職位輪換，可能導(dǎo)致曠工或事故的增加。職務(wù)擴(kuò)大化這一方案使職務(wù)范圍增大，也就是增加了一項(xiàng)職務(wù)所完成的不同任務(wù)數(shù)目，并減少了職務(wù)循環(huán)重復(fù)的頻率。職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化是增加職務(wù)深度工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)大體上有兩種類(lèi)型：綜合性的工作團(tuán)隊(duì)。綜合性工作團(tuán)隊(duì)經(jīng)常在諸如樓房建造和維修這類(lèi)活動(dòng)中采用。自我管理工作團(tuán)隊(duì)。 自我管理工作團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)的縱向一體化特征。與綜合性工作團(tuán)隊(duì)相比，它擁有更大的自主權(quán)。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型(iob characteristics model,JCM)提供了這樣一

56、種框架，它確定了五種職務(wù)特 征，分析了他們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率，工作動(dòng)力和滿足感的影響。.從工作核心維度根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從幾個(gè)核心維度進(jìn)行描述。他們分別是：技能多樣性，指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同的活動(dòng)的程度；任務(wù)同一性；指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。任務(wù)重要性；指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)重要意義的任務(wù)的程度。自主性；指一項(xiàng)職務(wù)給與任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面，提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。反饋，指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的關(guān)于其績(jī)效信息的直接和清晰的程度。需要注意的是，前三個(gè)維度共同創(chuàng)造出

57、有意義的工作，也就是，一項(xiàng)職務(wù)如果具有三個(gè)特征，我們可以預(yù)期任職者會(huì)將他的職務(wù)視為重要的，有價(jià)值的和值得做的。另一個(gè)值得注意地方是，擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感，而如果職務(wù)能提供反饋，則員工就會(huì)知道他所進(jìn)行的工作效果如何。.從激勵(lì)的角度職務(wù)特征模型指出， 要是一個(gè)人知道他這個(gè)人在其關(guān)注的任務(wù)上完成的很好，那么，他會(huì)獲得一種內(nèi)在激勵(lì)，職務(wù)就越是具備這三個(gè)條件，員工的動(dòng)機(jī)，績(jī)效和滿意感就越強(qiáng)，而曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。.職務(wù)模型的寓意職務(wù)的諸核心維度可以綜合為一項(xiàng)單一的指標(biāo)一激勵(lì)潛力得分(MPS)。要取得得分高的職務(wù)，必須在導(dǎo)致人們體驗(yàn)到任務(wù)意義的三個(gè)要素上至少有一

58、個(gè)取得高分，可以預(yù)見(jiàn)其對(duì)動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿意感將產(chǎn)生積極的影響，并使員工缺勤和離職的可能性降低。激勵(lì)潛力得分的計(jì)算公式為：洎陽(yáng)X1 技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性也 UAEfe激勵(lì)潛力得分 =X自王性 X反饋3. 對(duì)管理者的指導(dǎo)1 ） 合并任務(wù)。管理者 應(yīng)該將現(xiàn)有的過(guò)細(xì)分割的任務(wù)組合起來(lái)，形成一項(xiàng)新的、內(nèi)容廣泛的工作，這將使得技能多樣性和任務(wù)同一性得到提高。2 ） 形成自然的工作單位。管理者應(yīng)該將任務(wù)設(shè)計(jì)成完整的，具有同一性的，有意義的工作，這可使員工產(chǎn)生對(duì)這項(xiàng)工作歸屬于我的感覺(jué)，鼓勵(lì)他們將自己的工作視為意義重大而非無(wú)關(guān)緊要。3 ） 建立起客戶聯(lián)系。顧客是員工所做出的業(yè)務(wù)或服務(wù)的使用者，要是可

59、能，管理者應(yīng)建立起員工與他們的客戶之間的直接聯(lián)系，這可增加員工的技能多樣性，自主性以及績(jī)效反饋。4 ） 縱向擴(kuò)展職務(wù)。這樣可使員工產(chǎn)生責(zé)任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制權(quán)，它可使一項(xiàng)職務(wù)的“作業(yè)”與“控制”兩方面的分離得以部分的結(jié)合，從而增大員工的自主性。5 ） 開(kāi)通反饋渠道。通過(guò)增進(jìn)反饋，員工不僅能了解他們所從事的工作做的如何，還能知道他們的績(jī)效是改善了、降低了還是保持在一定水平上。6.4 職權(quán)設(shè)計(jì)職權(quán)、職位與職責(zé)按傳統(tǒng)的觀點(diǎn)， 所謂職權(quán)， 指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé)與職權(quán)具有對(duì)等的重要性。應(yīng)區(qū)別兩種形式的職責(zé)：最終職責(zé)與執(zhí)行職責(zé)。最終職責(zé)是管

60、理者應(yīng)對(duì)他授予執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)， 所以最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。執(zhí)行職責(zé)是管理者應(yīng)該下授與所授受職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任，不過(guò)，職責(zé)的另一方面應(yīng)當(dāng)保留。學(xué)者們也對(duì)職權(quán)關(guān)系的兩種形式作了區(qū)分：直線職權(quán)和參謀職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)是指給與一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力， 正是這種上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。參謀職權(quán)當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜之后， 直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒(méi)有足夠的時(shí)間、技能或辦法來(lái)使得工作得到有效完成，為此他們配置了參謀職權(quán)，來(lái)支持協(xié)助他們，為他們提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。例如一家醫(yī)院的院長(zhǎng)， 當(dāng)她不能有效管理醫(yī)院所需物品的采購(gòu)事宜