成為一名管理者意味著什么

1、成為一名管理者意味著什么？也許您最近剛從一名普通員工被提拔為管理者。或者您剛剛取得商科學位，即將以一名管理者的身份進入企業(yè)界。您的職能也許是全職管理，或者您擔任了某個高級職位，在繼續(xù)承擔普通員工職責的同時也從事一些管理活動。無論是何種情況，為成功扮演新角色，您都必須知道成為一名管理者意味著什么。許多商界人士發(fā)現，成為一名管理者是一件非常復雜的事情。它要求您擴大自己的關注范圍，不能停留在手頭需要立刻處理的事務上，要考慮所在群體或部門內外各種人的需求。還要求您掌握一整套技能，這些技能與作為普通員工所應具備的技能有很大差別。來看看成為一名管理者有哪些獨特之處：通過他人完成工作普通員工的職責是完成具體

2、任務，而管理者專注于對人和流程的管理。即使您繼續(xù)負責某項具體工作，如若干客戶或某個新產品的開發(fā)，您也需要通過他人來工作。作為管理者，您要依靠別人以及他們的能力而不是您個人和自己的技能來完成企業(yè)目標。此外，您還通過管理與各種人的溝通來把事情做好。這些人中不僅有您的直接下屬，還有您的上司、同級同事和組織以外的人士。許多新管理者驚奇地發(fā)現，他們需要花如此多的時間來處理個人溝通，只有這樣才能通過他人來完成工作。扮演多種角色作為管理者，您不僅僅是一名雇用、培訓和激勵員工并提供必要資源的領導者。管理者同時還扮演其他許多角色。舉幾個例子：發(fā)言人：在上一級組織中作為您所在團隊的代表。聯絡人：確保您所在團隊和組

3、織內外其他人之間建立有效的聯系網絡。傳播者：將競爭環(huán)境、公司愿景、公司績效等重要信息傳達給下屬。將有關您所在部門的績效和需求的信息轉達給高層管理者。企業(yè)家：啟動旨在改善所在部門流程或收益的計劃。調解人：處理危機，平復抱怨，促進團隊內部達成一致，以及本部門和組織內其他部門達成一致。決策者：確保決策的制定（本人制定或與他人共同制定）與傳達，協調各關聯決策造成的影響，對所在團隊的日常工作承擔責任。建立和發(fā)展關系網絡由于您的成功取決于如何通過他人來完成工作，因此您需要花大量時間來建立和培養(yǎng)以下幾種關系：與直接下屬的關系：與員工建立相互扶持的關系紐帶認可他們的成就、支持他們的職業(yè)抱負，表現出對他們個人的

4、關心。與同級的關系：了解本團隊需要依靠的其他部門的管理者和需要依靠本團隊的其他人。通過這些關系，您充當了自己團隊的代言人，為團隊成員謀求工作所需的資源。您還要充當緩沖人的角色，保護您的下屬，阻止其他部門或團隊向他們提出不合理或不必要的要求。另一方面，您必須努力了解同級同事的需要，并將這些需要傳達給您的員工，以便他們能夠為其他部門的工作提供支持。與上級的關系：展示您對本部門短期目標和公司高級戰(zhàn)略的支持與投入。對本部門承擔個人責任，將本部門視如自己的企業(yè)來管理。制定本群體的戰(zhàn)略觀作為管理者，您的一項重要工作就是制定本團隊的戰(zhàn)略觀。即了解公司的高級戰(zhàn)略并制定出支持公司戰(zhàn)略規(guī)劃的本部門或團隊戰(zhàn)略。這項

5、工作要求您：了解公司全局公司的競爭挑戰(zhàn)、長遠規(guī)劃和主要優(yōu)劣勢。將眼光放長遠例如，您所在團隊在未來三、五年需要為公司做出什么貢獻？制定部門的工作日程，確保您的人員專注于最重要的事情。平衡公司的需要和期望與員工的情感和發(fā)展需要。建立新的思維方式和技能您的管理者新角色所要求的思維方式和技能，與您作為普通員工的思維方式和技能大相徑庭。為培養(yǎng)正確的思維方式，您需要：進行戰(zhàn)略性思考為本團隊制定一個嚴謹的愿景和戰(zhàn)略計劃，使之能夠支持公司戰(zhàn)略。進行分析性思考系統(tǒng)地收集信息，總結問題出現的規(guī)律，征求別人的意見。運用判斷力在時間緊和信息不充分的情況下做出決策。進行創(chuàng)新拿出全新創(chuàng)意并創(chuàng)造性地綜合各種創(chuàng)意。為轉變思維

6、和決策方式，您需要磨礪以下技能：溝通與上司、同級同事和下屬進行開誠布公的對話；聽取別人的意見；發(fā)表有效的演講；寫出漂亮的建議書，等等。領導指導別人，影響別人，促進團隊合作與協作，激勵別人，輔導和培養(yǎng)別人。人際效能建立人際關系，充分利用人際關系網絡和多元化，管理沖突和分歧。顯然，成為一名有效的管理者絕對不是那么簡單。不過，如果您花些時間從各個不同方面來了解這一充滿挑戰(zhàn)性的角色，就能顯著提高成功幾率。也許這份能力列表看起來有點令人生畏，但如果您曾經主持過項目或領導過團隊，則很可能已經運用過其中的一些技能。使用“確定所需的管理素質”工具，幫助自己總結以往工作中已經運用過的管理素質，以及在目前職位上需

7、要展現哪些管理素質。運用SteppingUptoManagement課程本課程其余各單元幫助您培養(yǎng)和增強管理技能。雖然本課程各單元按順序給出，但您可以根據自己的實際情況，打亂順序來學習。完成簡介中的“優(yōu)先次序評估”，用得到的結果來制定您的課程表。通過他人完成工作：學習如何為下屬提供支持，培養(yǎng)與團隊每名成員的良好關系，平衡各種相互沖突的期望以及根據具體情況和具體個人來調整管理方法。管理績效：培養(yǎng)績效管理、授權、目標設定、下屬輔導、績效評估和創(chuàng)造機會來幫助員工成長等方面的技能。組織資源、會議和時間：研究新職位的行政管理責任，學習如何讓會議更有成效，制定有效的時間管理策略。培養(yǎng)您的團隊：揭開創(chuàng)建高績

8、效團隊的關鍵要素建立清晰的流程，明確溝通標準，制定團隊規(guī)范和培養(yǎng)團隊文化，保護團隊，阻止來自于組織的不合理或不必要的要求，確定團隊績效衡量標準。對上司和組織提供支持：學習如何通過了解上司的日程安排來對其提供支持，培養(yǎng)合作氣氛，在團隊目標和個人目標上達成共識，并使這些目標與公司的戰(zhàn)略目標保持一致。發(fā)展與同事的關系：了解與組織內外各種人員培養(yǎng)關系的重要性，制定旨在建立和增強人際關系網絡的影響策略。作為一名管理者不斷成長：審視您向管理角色轉換的過程，評估您履行管理者和領導者職能的情況，反思您與其他人的關系，開創(chuàng)一條持續(xù)學習之路。對管理的一些常見誤解許多初次上任的管理者對他們的新角色總有些不正確的設想

9、。等到他們發(fā)現令人驚異的管理真相時，也許會感到沮喪和灰心。如何避免這種情況？首先要了解以下這些對管理的常見誤解：誤解一：管理者與普通員工需要的思維方式和技能完全相同。為普通員工帶來成功的技能與管理者所需的技能完全不同。例如，成功的銷售代表了解其所銷售產品的功能和優(yōu)點，熟悉市場和競爭，還知道如何達成交易，這些都是他們的寶貴技能。但如果作為銷售經理，他們需要具備完全不同、更加廣泛的才能。他們必須知道如何通過他人完成工作，創(chuàng)造一個能讓下屬出類拔萃的環(huán)境，制定其職責范圍內的工作安排等。他們還必須培養(yǎng)與同級管理者之間的良好關系，在上一級組織面前代表自己的團隊。其他所需技能包括危機處理、啟動部門績效改善計

10、劃、關注下屬員工的成功而非自己的成功等。誤解二：管理者擁有很多權力人們很容易以為管理者比普通員工擁有多得多的權力。畢竟，許多管理者擁有更多的正式權威，如在預算和員工配備方面的控制權。他們也有更高的地位更好的辦公室、更高的支出金額與其他津貼。他們還能接觸到重要的資源，例如有更多的機會引起高層管理者的注意，有更多的職業(yè)發(fā)展機會。事實上，管理者擁有的權力可能比他們原來期望的要少很多，這是因為：正式權威也有許多限制。下屬未必遵守管理者的指示或按照其要求來做事。為參與全球經濟競爭，許多企業(yè)已經用水平網絡和跨職能團隊來取代傳統(tǒng)的企業(yè)層級結構。與傳統(tǒng)的層級結構相比，管理者在這類組織結構中擁有的正式權威更少。

11、管理者對其同級同事沒有正式權威，而這些人對于管理者能否取得所需資源或支持有著很大的影響。誤解三：管理者有很大的自主權許多新管理者認為自己在制定決策和采取行動方面有很大的自由。畢竟，他們現在可以支使下屬去完成所有的工作！事實上，管理者擁有的自由可能比他們原來預期的要少得多。這是因為，他們除了依靠下屬員工外，還要依靠其他許多人（同級同事、上級、客戶、供應商，等等）來完成工作。他們還承擔了一整套新的責任，這些責任和他們作為普通員工時所面臨的挑戰(zhàn)幾乎沒有一點相似之處。管理者對整個團隊的績效負責，因此不能在問題出現時隨心所欲地做出單方面的決策或貿然采取行動。相反，管理者必須仔細考慮每項決策對部門、企業(yè)及

12、客戶、供應商等外部因素的綜合、長期的影響。誤解四：主要通過培訓來學習如何成為一名優(yōu)秀的管理者為增加您在新角色中取得成功的機會，您當然可以利用培訓來做些準備。不過，從培訓中學到的東西是非常有限的。您最好的老師是您在新角色中積累的實際工作經驗。務必針對您應對各種挑戰(zhàn)的方式收集同級同事、上司、直接下屬及其他人的反饋意見，以便您能更好地看到自己的行動與行動結果之間的聯系。還有，花點時間反思自己做過的事情，分析哪些地方做得對，哪些地方做得不對，以及您下次可以采取何種不同的做法。這些步驟將幫助您改進績效和樹立自信。誤解五：總感覺自己很聰明，一切盡在掌握之中，對自己的管理角色很滿意即使最自信的管理者也有沮喪

13、和沒有把握的時候。這很正常。由于這一角色的復雜性，您在剛開始工作時可能會有以下感覺：為有限的資源和時間所制約不確定自己能否做好這份工作難以承受領導別人的巨大挑戰(zhàn)因為下屬沒有按照您的要求去做而感到沮喪對于為樹立影響力和完成工作而需要“玩弄政治”感到苦惱隨著實踐和經驗的增加，這些感覺會慢慢變得不是那么強烈。您將發(fā)現自己對這份工作更有熱情、更能勝任和更有成就感，但不是每時每刻都有這么好的感覺。第一步：考慮您的期望了解對管理角色的種種常見誤解之后，現在您可以帶著更明確的期望開始新的工作。而回報就是，在您接觸管理現實時不會那么容易感到失望。如果您還不了解這些常見的誤解，請完成“第一步”的評估“考慮您的期

14、望”（“概述”下面），來判斷自己對管理是否持有一些常見誤解。避免典型錯誤任何開始新角色或接受新挑戰(zhàn)的人都難免要犯錯誤。新管理者也不例外。不過，初次上任的管理者所犯的典型錯誤可以歸納為幾大類，很容易識別。熟悉這些可能的陷阱后，您就能更好地避免犯錯。下表列出一些典型錯誤及其后果，以及一些幫助您避免犯錯的辦法。領導技能方面的錯誤典型錯誤后果如何避免罔顧全局：只管關注短期問題而“救火”，不管非長遠目標。從戰(zhàn)略。團隊方面來說，您不去教他們如何進行戰(zhàn)略性思考或如何自己應對挑戰(zhàn)。問您自己幾個戰(zhàn)略性問題，如“今年會有哪些可能影響本團隊的市場趨勢？”以及“我的團隊需要哪些資源才能完成目標？”。撰寫書面計劃呈遞給

15、上司，寫明戰(zhàn)略目標和具體支持行動。沒有設定明確目您的團隊無法完標：為本團隊設成目標。定的目標模糊或不現實。一開始就制定明確的目標，包括對期望的最終結果進行描述。設定SMART（具體、可衡量、可實現、切合實際并且有時限的）目標。制定對企業(yè)戰(zhàn)略直接提供支持的目標。參加各種管理會議，將您自己介紹給各位同事。單獨安排和公司其他部門的管理者共進午餐。與其他管理者碰頭，了解他們的問題和擔憂，想辦法提供幫助。未能和其他管理者建立良好的關系：忽視與組織內的同事建立良好的關系。不了解公司內其他部門管理者所面臨的問題。缺少一整套賴以獲得支持和資源的聯系。與下屬打交道時的錯誤典型錯誤后果如何避免不會授權：由于不授權

16、會阻礙下將復雜項目分解成易于管理的幾大有生產壓力，又屬員工的進步。塊，設定明確的項目里程碑。冒一點小風險，讓下屬員工發(fā)揮自己的長處。早期的成功會建立起您對他們的信心，也建立起他們對自身能力的信心。擔心自己不能控制局面或擔心別人負擔太重，因此接手下屬的工他們可能因此充滿怨恨，然后變得不負責任。作。授權給下屬員工時，將項目或具體任務連同完成它們所需的職權一并授予。這種做法既能讓使您的下屬積極投入工作，也有助于建立相互信任。如果您對他們的能力還沒有把握，可以先從低風險的項目開始。與一位值得信賴的同事或輔導員一起進行角色演練，練習如何針對行為及行為后果（而不針對個人）提出反饋意見。提醒自己：建設性的反

17、饋能提高員工的技能，鼓勵他們采取更有效的工作方式。建立正式的溝通體制來跟蹤已做出的決策和準備采取的行動。確保您的團隊收到有關公司競爭形勢和挑戰(zhàn)等方面的信息。未能給出建設性的反饋意見：不對好的表現進行表揚，也不去糾正差的表現。未能及時充分地將信息提供給您的團隊：提供的信息不充分，或不和您的團隊分享知識。好的表現沒有得到承認，積極的工作行為沒有得到提倡。績效問題得不到解決，失去上司、同級同事和下屬的信任。您使員工不能了解到為有效工作而必須知道的信息。與上司打交道時的錯誤典型錯誤后果如何避免未能及時充分地破壞了上司對您將信息提供給上的信任和信心，司：上司完全不無法獲得為完成知道您的團隊面目標所需的幫

18、臨哪些問題或難助。題。務必將您的目標清楚地告知上司和同級同事。如果您有任何必須讓上司知道的信息，請盡快告知。如果您覺得某些問題就要發(fā)生，給您的上司“提個醒”。不會開口求助：無法從上司那里與上司碰頭時把問題提出來。提出可典型錯誤后果認為自己與上司之間是奴役關系，而不是合作關系。為了不顯獲得為在工作中取得成功所需的資源和支持。得脆弱，從不開口求助。如何避免能的解決方案，準備好和上司一起解決問題。與組織內的其他管理者聯系好進行會面，以便在必要時尋求他們的幫助。為你們的定期會面準備好議事日程，以便有條有理地提出您的需求。個人發(fā)展方面的錯誤典型錯誤后果不接收反饋意見：不收集關于您的績效方面的反饋意見。看

19、不到您的彳丁動與行動結果之間的聯系。因此，您無法調整自己的行為以取得所期望的結果。如何避免樂于接受反饋意見，并承認您能從錯誤中學習。建立一種機制，從同級同事、上司、下屬和與您一同工作的其他人那里收集有關您的績效的反饋意見。在別人提出批評意見時控制自己不產生抵觸情緒。不斷提醒自己注意形象。私下里向上司表達您的不安全感。解釋您正在推行的各項舉措的目的，而不是僅僅說：“高層管理要求進行這些變革?！憋@得不自信：讓人覺得您對自己的角色感到膽怯、沒把握和緊張。您無法激勵自己的團隊。您的同級同事可能會利用您或不尊重您。忽視自己的個人生活：因為疲于應付新工作的種種要求，而無法保證自己的個人生活。沒有處理好壓力

20、：工作壓力令人變得虛弱，您卻毫無察覺。您將家庭、社會和精神義務置于危險之中。和家人及社會成員一起，確定優(yōu)先次序，制定確保您的非工作義務得到履行的策略。定期檢查您的日程，看看您是否拿出足夠的時間處理個人事務。在精神、身體和情感上感到疲憊不堪，變得自閉（只關心自己的想法和感覺）而不去參與周圍發(fā)生的事情與活動。了解“不良”壓力的癥狀，如頭痛、失眠、煩躁和注意力不集中。努力找出問題的根源。觀察自己的狀況，一步一步地深入探究，多問幾個“為什么？”例如，“我剛剛嚴厲地訓斥了一名下屬?！边@是為什么？“我覺得很累，無法清楚地思考。”這是為什么？“我一直工作得很晚，要做的事情太多?！边@是為什么？“我授權不夠。”

21、掌握對您行之有效的放松方法，如瑜珈、冥想或進行一場激烈的體育運動典型錯誤后果如何避免等。如要了解有關常見錯誤的更多詳情，思考自己有可能遇到哪些主要陷阱，請完成本單元的“活動”部分。從經驗中學習作為一名新管理者，您必須領會新角色的許多微妙之處。正式的培訓會有幫助。例如，管理培訓計劃能讓您熟悉公司的政策、程序和資源，同時幫助您在課堂環(huán)境中建立起與同級同事之間的寶貴聯系。不過，正式的培訓只能給您這么多。您需要將學到的理論框架運用到您的實際工作中去。因此，您最好的老師將是您在向管理角色轉換的過程中積累起來的實際工作經驗。不過，從經驗中學習并非易事，要求有正確的態(tài)度和適當的技能。最善于從經驗中學習的人會

22、采用以下這些做法：抱著學習的態(tài)度，意味著抓住出現在您面前的一切學習機會，或自己創(chuàng)造學習機會。還意味著愿意離開您的舒適區(qū)，進入不熟悉的領域。例如，如果您需要提高談判技巧，則您可能會利用機會來觀察專業(yè)談判人員是如何工作的，注意他們對不同談判階段的處理方法。然后，您可能和導師一起試著處理一場小型的談判，譬如您和幾位同事之間的會談（您需要他們幾位的協作才能完成某項工作）。抱著學習的態(tài)度不僅有助于您駕馭新的挑戰(zhàn)，還能促使您擴展自己的技能。進行反思從經驗中學習，要求能對工作中的事情進行有計劃、有條理的反思。只有當您停下來思索這些事情的意義、它們之間的聯系以及它們反映了何種工作模式的時候，這些事情才有意義。

23、反思能讓您從一個新的角度去看清這些事情，使您能夠找到提高績效的辦法。誠然，在高負荷的工作中，要騰出時間來進行反思是很困難的。但如果沒有反思，您就不能評估自己的表現和從中系統(tǒng)地學習。為養(yǎng)成反思的習慣，您可以經常問問自己從日常經驗中學到了什么。請記住，不僅要反思那些進展不順利的工作，也要反思那些進展順利的工作。例如，在每個周末，分析自己在本周的重要經驗。問問您自己：“哪些事情進展順利？怎樣才能繼續(xù)順利進行？哪些事情進展不順利？如何改善？我從中可以吸取什么教訓并將它們運用到其他情況？”本課程的“反思”部分旨在幫助您騰出時間來進行定期及和有計劃的反思與學習。尋找和利用寶貴的學習經驗總結有助于豐富公司戰(zhàn)

24、略的工作經驗。這類工作經驗可能包括：管理一個開發(fā)新技術的跨職能任務組，或領導一個研究新銷售方法的團隊。特別要總結那些有助于掌握和運用公司所看重技能的工作經驗。將學習和組織的戰(zhàn)略聯系在一起，這會使您成為一名更專注、更有效的管理者。另外一個好處是能夠清楚地看到您所做的工作與公司業(yè)績之間的聯系。樂于接受反饋意見為從實際工作經驗中學習，您需要來自上級、同級同事、下屬以及客戶、供應商等外部人士的反饋意見。這種廣泛而深入的反饋有助于您更好地了解自己的長處和短處，了解別人對您的領導風格的看法。當然，有些反饋也可能會讓您覺得痛苦。舉例來說，一名新管理者從一次內部調查中了解到，他的員工認為他冷漠、可怕，這讓他十

25、分震驚。但為了從工作經驗中吸取教訓，反饋是一種必不可少的手段。它幫助您看到您在具體決策中或具體情況下所希望得到的結果與實際取得的結果之間的差距。一旦發(fā)現這些差距，就能更容易調整自己的行為，以得到所希望的結果。為得到最誠實、最有價值的反饋意見，您需要讓別人樂于給出反饋意見。給出信號來表明您愿意聽到且一貫重視別人對您的意見。就您想要改進的地方征求他人的意見、建議和反饋。如果您聽到的話不太中聽，要克制自己不要產生抵觸情緒。最重要的是，要向那些提供反饋意見的人表達感激之情，并將有關的反饋付諸實踐。如果別人看到您收到反饋后采取了相應的行動，那他們將來會更愿意提供建設性和坦誠的反饋。向同級同事和導師學習與

26、直屬上下級關系以外的同級同事建立指導關系。這樣您能接觸到各種各樣的領導風格和觀點，獲得反思的機會，還能針對自己的管理績效收集到更多的反饋意見。事實上，一些專家認為，新管理者從同級同事身上學到的東西最多。已經跳槽到其他組織的老同級同事也能幫助您從經驗中學習。事實上，一些新管理者更喜歡向這些人取經。為什么？這是因為，在一個高度政治化的組織里，管理者可能害怕在現任同級同事面前暴露自己的缺點，因為后者可能會有意或無意地利用這些缺點來反對前者。導師或輔導員還能幫助您掌握反思藝術和經驗式學習方法?？紤]與組織內一名值得信賴的人或組織外一名對您有幫助的專家建立指導或輔導關系。要制定從工作經驗中汲取寶貴教訓的計

27、劃，請參見“尋找導師”和“建立同事支持網絡”工具。制定當前學習計劃在作為管理者不斷成長的過程中，您將不斷運用工作經驗來發(fā)展您的知識和技能。但在上任之初，您必須制定當前學習計劃，列出您為開展工作而需盡快掌握的知識和技能。在制定學習計劃時要有戰(zhàn)略眼光：您應區(qū)分主次，確定哪種學習能在最短的時間內發(fā)揮最大的作用。為此，首先要確定您的團隊有哪些緊迫需要。然后，衡量自己作為管理者幫助團隊滿足當前需要的能力，以及需要盡快掌握哪些技能。確定您所在群體的當前需要和阻礙您的團隊或部門是否正要啟動某個新產品或新項目？是否面臨危機，需要轉型？是否需要對它提供的某項服務進行改頭換面？是否在努力保持現有的成功記錄？為確定

28、團隊的當前迫切需要，您必須明確團隊的頭等大事和擔憂，評估團隊文化面臨的挑戰(zhàn)，了解團隊活動如何配合組織的大局。了解團隊成員的感受。隨著您對員工的了解，您將了解他們在團隊首要目標、優(yōu)先事項及面臨挑戰(zhàn)等方面的看法。與團隊中的每位成員交談，討論他們的具體職責，以充分了解他們的當務之急。例如，如果你們正在推出一個新網站，您的員工可能認為首要問題是滿足最后期限，因而敦促您引進更多的資源。還有一些員工可能擔心所提議的設計無法提供預期的客戶體驗，要求您重新審核設計規(guī)范。評估文化方面的挑戰(zhàn)。問問您自己，您的團隊的文化（人們做出決策、一起工作及處理問題的方式）能否對團隊為實現目標所作的努力提供支持。例如，如果創(chuàng)新

29、是您公司競爭戰(zhàn)略的關鍵，也是您所在團隊的當前目標，則您的員工必須樂于承擔風險和交流想法。如果您的團隊擁有一種比較謹慎、壓抑的文化，則需要知道如何改變這種文化。通過觀察人們互動的方式來評判您的團隊的文化。他們是否有很好的團隊協作？是否愿意彼此提出不同意見？能否有效做出決策？是否貫徹行動計劃？確定本群體是否擁有為取得成功所必需的文化，抑或這種文化環(huán)境是否構成成功的阻礙？了解團隊在組織中的位置。您的團隊是否迫切需要人際網絡構建技能，取決于團隊與企業(yè)其他部門的相互依賴程度。你們依賴誰來完成你們的工作？誰依賴你們來完成他們的工作？回答了這些問題，您就知道哪些關系網是您所需要的，為成為一名成功的管理者，也

30、為了滿足團隊的迫切需要，您必須能在這些關系網中游刃有余您還需要迅速確定部門之間是否存在緊張關系。例如，您的部門是否一直在爭奪IT資源？IT資源是否影響團隊的任務執(zhí)行能力？如果這類競爭危及團隊的成功，您可能需要磨礪沖突解決技能或談判技能。與主管討論您的心得您已經評定了團隊的頭等大事、團隊的需要、團隊文化以及部門在公司的非正式網絡中的位置?，F在您需要和主管碰個頭，看看主管所認為的團隊的迫切需要是否和您的看法一致排定各種需要的先后次序。如果您和主管對團隊的迫切需要看法不一，那就和主管一起搞清楚事情的輕重緩急。評估您的技能您已經評定本群體目前需優(yōu)先考慮的事情，并與您的主管達成共識?，F在，問問您自己，“

31、根據我的評估，我需要掌握哪些技能和知識才能盡快展開工作？”例如，您可能認為需要為團隊爭取相關資源的支持。因此，您決定磨礪自己的影響技能和演講技能?；蛘吣J為某個更具體的問題（如工程組和營銷組之間的長期對立）可能妨礙本團隊獲得成功。這種情況下，您認為搞好關系和消除部門對立是您目前的頭等大事。最后，對您的學習需求排好先后次序，然后制定計劃去學習所需技能和知識。這個初步的學習計劃應能從戰(zhàn)略角度來解決您的主要學習需求。隨著您對團隊及其需求的了解不斷加深，應該不斷更新自己的學習計劃。工具：對當前學習需求進行規(guī)劃為確定您的主要學習需求的先后次序，請使用“對當前學習需求進行規(guī)劃”工具。作為一名管理者，您的工

32、作包含諸多方面：您要擔任多種角色，建立廣泛的人際關系網絡，為團隊制定各種戰(zhàn)略，提高管理技能，等等。而您的主要職責是通過下屬來處理各種事情。作為管理者，您要依靠員工及其能力而不是您自己及您的技能來實現企業(yè)目標。即使您仍然要像普通員工那樣工作，您也要首先考慮通過他人來完成工作。如何做到這一點呢？您要放棄身體力行，轉而承擔起人員管理者的角色。您要充當下屬和組織之間的聯絡人，設定明確的發(fā)展方向和目標，創(chuàng)造支持環(huán)境并了解下屬的需要，以此來支持您的下屬。最后，作為管理者，您的成功要以團隊的成功來衡量。充當聯絡人在管理團隊時，您的職責之一便是充當下屬和組織之間的聯絡人。您在履行這一職責時，要隨時了解公司情況

33、，將重要信息傳達給團隊。您還要對組織內其他部門的要求進行篩選，以免它們對您的團隊提出不合理或不必要的要求。同時，您也要聽取團隊成員的建議和擔憂，對其做出合理的答復或根據需要向上級管理者報告。闡明團隊的目的與目標為了確保團隊取得成功，您必須保證團隊的工作與上級以及組織的目標相一致。當您成為管理者時，您首先需要與您的上司交談，以確定團隊的總目標和具體目標。您還必須了解和明確下屬當前的個人目標。隨著時間的推移，您要幫助確立團隊的首要任務，并負責將這些任務轉變成員工的個人目標。您還要負責確保團隊的目標與公司的戰(zhàn)略目標保持一致。提供支持環(huán)境除了設定明確的發(fā)展方向和目標外，您還需要為員工提供有利的支持環(huán)境

34、。您要為員工提供工作所需的資源，創(chuàng)造一種和諧的氛圍，讓每個人都覺得自己是有價值的團隊成員。為確保員工知道您感謝他們的貢獻并注意到他們所做的努力，您要在工作中提供具體、及時的反饋意見。如果員工出色地完成工作，應給予肯定，以示鼓勵和認可。當團隊成員提出想法和觀點時，您要傾聽他們的意見，并感謝他們提出意見。悉心聽取意見表明您重視團隊成員，尊重他們的想法。您也可以通過肯定員工的職業(yè)發(fā)展愿望來表示對他們的支持。將培訓和發(fā)展作為對員工未來生產力的投資。為員工分配“拓展”任務，幫助他們掌握新技能。如果他們犯了錯，幫助他們分析情況，幫助他們運用所學應對未來挑戰(zhàn)。積極提供建設性的批評意見。為您的員工提供所需資源

35、之前必須了解您的團隊的目的、目標和預期結果。然后考慮組織中可供您使用的所有資源。資源包括：設備、時間、技術、系統(tǒng)、辦公場地、培訓和人員。確定每種資源將為團隊帶來何種好處。然后和您的上司一起確定如何才能經濟高效地提供所需資源。通過為員工營造一個有利、和諧的工作環(huán)境，可以促使團隊成員和組織取得更大的成功。作為管理者，您與下屬之間建立的關系質量對于您的績效至關重要。信任是建立有效工作關系的基礎：當員工信任您時，他們就更容易認為您可信、有見識和真誠。他們知道您在為他們的最大利益著想。他們還會認為您具有很強的情感特質（性格穩(wěn)重）和正直的品行（誠實可靠）。這些素質會提升您的自身魅力，從而讓員工更愿意支持您

36、的想法。如何才能建立信任基礎和培養(yǎng)與員工的良好關系？以下做法會有所幫助：力求保持一致。避免向員工發(fā)出相互矛盾的信號或對同一個問題提供不同的答案。前后矛盾會使員工懷疑您的可信度和工作能力。誠實待人。誠實地回答員工的問題：不要不懂裝懂。如果您不知道答案，就如實告訴員工，并承諾進行調查和研究，然后履行承諾。對您的錯誤負責。當您坦白承認自己的錯誤時，員工會認為您是一個誠實的人，因為大多數不誠實的人都想方設法隱瞞自己的過錯。建立信任記錄。遵守您做出的所有承諾和保證。對提出好想法的人表示信任。體現前后一致的價值觀。當您以可信的方式行事時，您就會贏得可信的聲譽。將他人的最大利益放在首位。當員工認為您在為他們

37、的利益著想時，他們會更加信任您和您的想法。例如，假設某營銷總監(jiān)幫助一名有價值的下屬晉升到另一個不同的部門。該營銷總監(jiān)知道，失去一位出類拔萃的團隊成員是一件很難接受的事，但他認為，幫助他人發(fā)展職業(yè)技能也是管理者工作的一部分。這樣，這位營銷總監(jiān)贏得了該下屬和那個部門主管的信任，這或許在不久的將來就能派上用場。鼓勵集思廣益。聽聽別人關心什么事情，鼓勵對話，表現出您樂意接受別人的看法。營造一種環(huán)境，使每個人都能與別人分享自己的想法，并且知道自己的意見受到重視。了解您的下屬不論您是剛剛進入團隊或公司，還是被提拔到某個管理職位，去管理以前的同事，您都應該主動了解下屬。在您上任之初的幾天內，您要對團隊成員介

38、紹自己，并安排與每名下屬會面。介紹您自己您召開第一次團隊會議的目的就是向團隊成員首次介紹自己。在您上任的第一天召開此會議或確定召開會議的時間。如果是虛擬團隊，或者團隊成員彼此不在一塊兒，那么在召開第一次會議時盡量要讓他們都參加。條件允許的話，可以通過電話或視頻會議聯系虛擬團隊成員。在準備此次會議時，您要將員工可能提出的問題列舉出來，然后練習如何回答每個問題。例如，如果您是最近才加入公司的，則員工可能會問到您對公司及其產品的看法。如果您是晉升來的，他們可能會問到您優(yōu)先考慮的事情和目標。準備好簡潔明了的回答，但要盡量避免隨便發(fā)表意見，那樣會讓人覺得您太自以為是。還要準備簡短的個人介紹，重點介紹與新

39、工作有關的過往經歷。最后，從人力資源部拿一份員工名單和個人簡歷信息，以便您能夠熟悉他們每個人所做的重要工作。條件允許的話，布置會議室時應該營造輕松的氣氛，保證員工彼此能看見。介紹完自己后讓每個員工進行自我介紹。您可以邀請員工就團隊面臨的挑戰(zhàn)或他們特別引以為豪的業(yè)績暢談各自的看法。讓談話內容集中在員工而不是您自己身上。記住，您的目的是成為一名積極的聆聽者，這樣才能更好地了解下屬的想法。會議結束時告訴團隊您將安排與每一個人單獨談話，了解他們面臨的挑戰(zhàn)和想法，并將在隨后的某一天舉行一次團隊跟進會議。與下屬會談在上任的頭一兩周，約見每一位下屬。這些最初的會談為培養(yǎng)信任關系搭建了一個平臺。除非您的團隊處

40、于危機關頭，需要立即采取緊急措施，否則您最初會見員工的目的只是為了解每位員工本人，了解他們最關心的事情。在準備與員工會談時，要仔細閱讀員工個人檔案中的職位描述、簡歷或求職情況。最好與每一位下屬安排兩次談話。在第一次會談時，主要是了解員工，提出有關其經歷和興趣的開放式問題（不能簡單回答“是”或“不是”的問題），讓員工主導談話。使用“準備與員工會談”工具來準備此次會談。您可能問到的問題包括：你認為你的工作怎么樣？你其他方面的興趣是什么？你的業(yè)余愛好及消遣方式是什么？你希望自己五年之后在哪里？你的職業(yè)目標是什么？雖然您的目的是了解員工，但您也要準備好一些關于您自己的類似信息，以防員工向您提問。每次與

41、員工會談后，用一些時間記下您的想法：您從每位員工身上了解到了什么？他們的興趣和目標是什么？這些興趣和目標如何適應團隊的工作？第二次會談時具體談論員工的工作，明確工作目標，確定他們是否需要支持?？赡軉柕降膯栴}包括：你個人的績效目標是什么？實現這些目標的困難有哪些？怎樣才能對你的工作提供最好的支持？你認為需要采取何種變革？你認為你的工作在哪些方面支持本部門及組織的戰(zhàn)略目標？在您與所有的下屬完成第二次會談后，使用“從會談中獲取關鍵信息”工具記錄您的觀察結果，并總結出團隊的一些整體問題。分析您所了解的情況與所有員工的會談結束后，分析收集的信息，看是否有什么規(guī)律。員工是否普遍對工作感到滿意？團隊是具有多

42、方面的能力，還是說他們的專長大多局限在某一方面（如技術技能）？個人的目標是否與組織的目標相一致？團隊成員是否了解他們的工作將如何促進公司的發(fā)展？這些問題的答案或許只是重新證實了您對團隊的期望。但也許可以從中發(fā)現新思路。您可以與上司交流看法，確保初步結論的正確性。將重要發(fā)現告知團隊與團隊交流單獨會談的心得。總結談話中的主要發(fā)現、問題和主題，詢問團隊成員對您的結論有何看法。廣開言路，聽取員工的解釋和反饋，鼓勵他們就如何解決問題發(fā)表自己的看法。最后，在解決其中的任何問題時，務必要讓您的下屬繼續(xù)參與進來。另外，考慮如何利用初次談話中了解到的他們的經驗和興趣。平衡相互沖突的期望新管理者們反映，平衡下屬和

43、上司的期望是管理者最難做的一部分工作。只有了解了造成期望相互沖突的原因，才能從容應對，想辦法平衡這些期望。了解兩難選擇作為管理者，您會面臨一種兩難的選擇：為了激勵員工和留住英才，您必須滿足員工的期望。但有時對員工期望的滿足可能會使您無法履行自己的主要職責：支持您公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。例如，假設團隊希望您雇用一名數據庫技術方面的專家，幫助他們完成一項涉及分析客戶信息的新任務。然而，雖然您有一個招聘名額，但您已決定請一位老師給您的團隊成員上三天課，教會他們使用該技術和分析信息，同時雇用一名非專家的新團隊成員填補空缺崗位，您認為這樣做從長遠來看更好。您認為這個解決方案既考慮到了長遠發(fā)展，又可以鼓勵團隊

44、成員增長技能。在這種情況下，您的團隊可能會認為您沒有充分支持他們的工作，但您認為您平衡了他們的需求和公司的相關限制和戰(zhàn)略。了解不同的看法許多相互沖突的期望來自于上司和員工對管理者行為方式、工作重點及人才引進的不同看法。下表列舉了一些例子：問題員工希望您老板希望您為團隊制定并實施長期發(fā)展計劃，同時解決短期需求提高您的領導技能，而不是提高您作為普通員工的技能將“全局”定義為公司面臨的競爭挑戰(zhàn)和解決這些挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略首先幫助團隊成員發(fā)展?jié)M足公司需求的技能，其次才考慮他們的個人職業(yè)興趣與同級同事和其他相關人員建立聯絡，以便同公司其他部門實現時間提供完成當前任務所需的資源技能水平對他們的工作知道得比他們自己

45、還多，這樣便可以幫助他們解決各種問題全局將“全局”定義為團隊面臨的挑戰(zhàn)和解決這些挑戰(zhàn)的策略職業(yè)發(fā)展支持他們的個人職業(yè)興趣，而不管這些興趣是否與公司的需求相關人際關系網經常與他們溝通，幫助他們解絡決問題，探討想法，在有壓力問題員工希望您老板希望您時給予情感上的支持有效協作緩沖作用使他們免受重大變革的干擾，確保團隊做出必要的變革，以支讓他們專心做好自己的工作持公司的發(fā)展方向將“領導”定義為制定有利于提升公司利益的計劃并對計劃執(zhí)行的結果負責領導將“領導”定義為滿足下屬工作對資源、支持、知識和觀念的要求通過溝通來平衡期望如何處理相互沖突的期望沒有“萬能”的解決方案。相反，您必須單獨處理每種情況。不過，

46、坦率的溝通有助于了解這些期望背后深層的原因，幫助解決問題。如果您感覺在做出某個決策后員工很失望，可以詢問他們的看法，然后解釋您做出此項決策的理由。您可能會發(fā)現感覺和現實之間的顯著差別。例如，瓊是一名銷售代表，她與一位客戶發(fā)生了爭執(zhí)。于是請您來調停。您答應去多了解一下情況。但是，您沒有馬上與客戶聯系，瓊對此顯然非常失望。當您問瓊有何看法時，她認為您“優(yōu)柔寡斷”、“不愿提供支持”。此時您有機會改變瓊的看法：向她解釋果斷與支持并非表現為立即采取行動。實際上，最出色的決策者在應對相關情況時會花時間收集所需的信息。而且，過一到兩天之后再聯系客戶，可以給瓊和客戶留出時間冷靜下來，從而為雙方就彼此之間的沖突

47、進行富有成效的談話打下基礎。此外，您還為瓊提供機會，讓她獨立找出創(chuàng)造性的解決方案。對不受歡迎的決策進行解釋，說明其從全局考慮的理由，往往也會有幫助。例如，團隊成員對公司戰(zhàn)略和本部門在支持該戰(zhàn)略方面所起的作用了解得越多，他們就越有可能理解和接受表面上看似不妥的決策。充分發(fā)揮團隊的人才優(yōu)勢單憑溝通并不能處理好所有相互沖突的期望。您還需要提高自己的創(chuàng)造性思維能力。有時可以讓整個團隊一起來找出滿足每個人需求的解決方案。例如，假設您的團隊需要減少訂單處理錯誤，但缺少研究相關新技術所需的資金。您可能會坦誠解釋，團隊有限的預算必須留給與公司長期戰(zhàn)略直接相關的支出。但您也可以更進一步：召集有才干的員工來一場頭

48、腦風暴，想出低成本的創(chuàng)造性方案，解決訂單處理的問題。采用這種方法，您為員工運用自己創(chuàng)造性解決問題的技能提供了的機會，發(fā)揮了他們的技術專長，同時表明您愿意讓他們參與尋求問題解決方案的過程。使用“闡明團隊的目的與目標”和“識別期望”工具幫助您更好地了解和平衡相互沖突的期望。作為管理者，您必須根據具體情況以及您管理的人員調整您的管理方法。本部分將幫助您了解如何平衡監(jiān)督和管理，以及如何根據各員工的能力調整您的管理方法。管理與監(jiān)督許多人會混用管理和監(jiān)督這兩個詞。然而，它們是服務于不同目的的兩種不同的活動。一般而言，管理包括制定政策、建立標準等活動，而監(jiān)督活動通常以執(zhí)行為主。例如，您可能通過設定團隊目標來

49、管理您的團隊（比如將團隊目標設定為“減少訂單處理錯誤，以達到改進客戶服務的組織目標”），而通過定期評估團隊完成既定目標的進展情況來監(jiān)督您的團隊。如果對目標的完成幾乎毫無進展，您可能會制定旨在改善績效的行動計劃。同樣，您可能會為每一個既定目標確定績效標準，以此來管理您的下屬。例如，將績效標準定為“到年底將訂單處理錯誤減少15%”。然后，您可能會通過監(jiān)測訂單處理數據的記錄方式來監(jiān)督員工，以確保準確報告和實時捕獲錯誤信息。找到管理和監(jiān)督之間的平衡可能會很難，因為給它們分配多少時間才算合理，并沒有固定的公式可以套用。風險高的項目和經驗少的員工通常比風險低的項目和經驗多的員工需要更多的監(jiān)督。另外還須注意

50、，您上司的監(jiān)督風格可能會影響他/她對您應該在多大程度上監(jiān)督別人的期望。實踐和經驗是最好的老師，有助于您找到平衡。根據每個員工調整您的管理方式您還需要根據每個員工的職業(yè)發(fā)展和技能水平來調整您的管理方式。下表列舉了幾個例子發(fā)展水平情形適當的管理方式員工缺乏經驗，但對工作很投入新員工，或從另一個部門調過來的員工，熱情很高。例如，某個下屬剛剛開始其職業(yè)生涯，或者剛承擔了一系列新責任。指導：密切監(jiān)督員工，提供更明確的指示和要求。員工有一定員工有經驗，但對工作或組織缺乏投輔導：找出員工的擔的工作能入，或者沒有積極性。憂，與員工一起制定力，但對工例如，某個員工在工作上遇到點困難行動計劃來解決問作很不投入便感

51、到灰心失望。題。員工經驗豐富，有工作能力，但不夠投入支持：鼓勵員工發(fā)掘自身長處，逐步接受更復雜的挑戰(zhàn)。掌握了工作所需的各種技能，但出于種種原因在運用這些技能時缺乏信心。例如，一名員工接受過整套沖突解決技能的培訓，但害怕與一個難以相處的同級同事交往。該員工沒有實踐過這些技能，因此缺乏自信。發(fā)展水平情形適當的管理方式員工非常能干，并且對工作高度投入員工表現出色，基本不需要監(jiān)督，對委派：賦予員工很大組織很投入，積極進行職業(yè)發(fā)展和能的自由度，將重要工力拓展。作責任和決策權委托例如，某名員工深刻理解自己的工作給員工。對部門和公司事業(yè)的支持作用，并且滿懷熱情地去完成目標。對某人或某種情況采用何種管理方式并

52、非一成不變。其實，一個下屬可能需要不同的管理方式，這取決于當前的任務。例如，您可能有一個下屬，數日來一直為某個與工作相關的問題所困擾。他對這個問題研究得越多，就越感到灰心沮喪。您可以采用輔導型管理方式來幫助他認識并解決這個問題。一旦問題解決，下屬的沮喪情緒消退，這時您可以采用支持型管理方式。通過在各種特定情形下調整對員工的工作方式，您可以幫助他們在某個目標或某項任務上取得最高績效。這樣就會相應提高組織的效能?？冃Ч芾恚阂豁椚粘；顒涌冃Ч芾砗蛦T工發(fā)展是非常重要的管理活動，能夠確保個人績效目標和組織目標保持一致，激發(fā)員工積極性、主動性，幫助建立核心競爭力。大部分公司都建立了員工績效管理流程這些流程

53、包括以下全部內容或其中的一部分：基于共同的工作期望，為每個員工設定標準和/或目標。基于協定的績效標準和目標委派任務。對員工的績效進行反饋，并聽取他們的意見。輔導員工，幫助員工改善績效或培養(yǎng)新技能。評估員工是否達到了所定的目標。制定發(fā)展計劃，幫助員工進一步學習更多專業(yè)知識和技能。在很多組織中，管理者每年會進行一到兩次正式的績效評估。這些績效評估會影響員工的加薪、獎金或升職。因此，績效評估在績效管理流程中的地位舉足輕重。不過，評估只是流程中的一個環(huán)節(jié)。管理績效是一項不間斷進行的日常任務，需要用到很多管理技能。需要每日進行的績效管理將績效管理流程融入您與直接下屬的日常溝通，既有助于您和員工之間建立有

54、效的合作關系，又可使員工保持積極性，使他們專注于績效目標的實現。許多日常管理活動都涉及績效管理流程，例如劃分工作的優(yōu)先級、委派任務、表彰成績、輔導員工、幫助員工制定發(fā)展計劃等。作為新上任的管理者，如何將績效管理融入日?；顒樱渴紫瓤梢酝ㄟ^以下步驟與直接下屬熟悉起來：仔細查看員工以前的績效評估、職位描述和目標。和每位員工單獨面談，明確他們的工作職責，評估他們的發(fā)展目標。詢問員工：“你希望在哪方面有所提高？你希望嘗試什么樣的新工作？”這種熟識流程會使您對員工有所了解，有助于根據每位員工的績效目標設定與之相一致的工作優(yōu)先級，也有助于向員工分配合適的任務，從而使員工增強技能，在新的領域獲取經驗。這些認識

55、也有助于您給您的直接下屬提供建設性的反饋，確定輔導時機，實施有效的正式績效評估，與直接下屬一起制定下一步的發(fā)展計劃。以下部分詳細介紹了績效管理流程中的各個要素。在您開始擔任新職務時，您的大部分直接下屬很可能已經有了自己的目標。不過，您還可以為員工設定下一年的目標。為每位員工闡明和設定目標是績效管理流程中很重要的一部分。如果沒有目標，員工將無所適從。那么如何定義員工的個人目標呢？以下一些流程可供參考：明確員工現有的目標。與每位員工面談，要求他們描述一下您的前任給他們設定的個人目標。要求員工解釋個人目標和部門目標之間的關系或與員工個人發(fā)展計劃之間的關系。例如，假設您領導的是產品開發(fā)部。公司的戰(zhàn)略重

56、點是增加市場份額，產品開發(fā)部的任務是進行產品創(chuàng)新以及在現有產品的基礎上開發(fā)新的功能以增加該產品的銷售。為了實現這些目標，也許您的前任已經分配了任務，讓一部分人開發(fā)新功能，另外一部分開發(fā)全新的產品。決定是否需要更新現有的目標。假定您了解部門目標和公司的競爭戰(zhàn)略，那么請考慮您需要如何更改每位員工的目標（如果需要更改）。考慮修改或剔除與業(yè)務目標或員工發(fā)展無關的目標。例如，假設公司認為比起投資開發(fā)全新的產品來說，增加現有產品的功能可以更經濟、更快地增加市場份額。這種情況下，您可能會決定讓更多的人開發(fā)新功能，而減少開發(fā)新產品的人數。確保每個目標都符合“SMART”標準。符合“SMART”標準的目標就是符

57、合Specific（具體）、Measurable（可衡量）、Achievable（可實現）、Realistic（現實）以及Time-limited（具有時限性）的目標。下面是幾個符合SMART標準的目標實例：到今年第二季度末為止，將你處理的客戶訂單錯誤率降低10%?！薄暗侥甑诪橹梗瑢⑽鍌€現有產品的新版本投入市場?！薄霸诹鶄€月內，讓部門中的每位員工學會使用新的客戶數據庫。”無論繼續(xù)沿用員工以前的目標還是設定新目標，都要確保每個目標都符合“SMART”標準。說明每個目標的重要性。向員工闡明，設定的每個目標都會影響他們的績效評估。例如，可以說：“你的績效評估取決于你是否達到或超過了目標要求。”同時闡

58、明每個個人目標對公司和部門目標所起的支持作用。最后，指出每個目標會如何幫助員工實現其發(fā)展目標。如果所有目標中某些目標更為重要，那么您還要指出這些目標。如果發(fā)現員工目標和這些標準（績效評估、公司和部門的目標、發(fā)展目標）沒有聯系，就要重新考慮該目標或任務是否適合該員工。確定完成每個目標所需要的資源。針對為員工設定的每一個目標，詢問他們實現該目標需要什么資源。例如，員工是否需要新的設備、額外的辦公場所、適當培訓或者那些可提供所需信息或技術專長的特定個人的支持？是否需要兼職人員的協助，從而節(jié)省專職員工的時間，讓他們專心致志實現目標？在明確所需資源后，應調查哪些資源可以獲取并制定獲取資源的計劃。如果無法

59、獲取新資源，應向員工解釋原因并尋找替代資源或目標。設定目標：輔助技巧下表列出了設定目標的輔助技巧：設定目標的技巧把長期目標劃分為一系列較小的、可測量的成績。這樣您和員工就可以跟蹤進展，確定他/她是否從進一步的技能培養(yǎng)或培訓中獲得了好處。如果設定的目標需要員工學習新技能或承擔新的職責，要允許員工犯錯誤。明確那些具有“發(fā)展性”的任務，即那些可以幫助員工增強現有技能或獲得新技能的任務。確定目標的最低要求和理想實現狀況。針對如何界定員工已經實現目標，要確保您和員工達成一致意見。例如，“吉姆，經過你的培訓后，如果我們部門的每個人都能使用新軟件創(chuàng)建正設定目標的技巧確的報告，那么你的目標就實現了?！蹦枰?/p>

60、解應該委派什么樣的任務給您的直接下屬才能幫助他們實現個人目標，從而確保您的部門達到目標。下一部分基礎知識將向您詳細介紹一項核心的管理職責：委派任務。學會委派任務作為管理者，應學會通過他人完成工作，而不要事必躬親。要實現這一點，就要學會委派任務。但委派任務不是看誰有空閑，就隨便把項目或任務給他。實際上，委派任務需要進行綜合判斷。委派任務也可以成為一種激勵員工或培養(yǎng)員工技能的方式。同時，一定要注意您對已委派的任務仍負有責任。對于新上任的管理者，委派任務是很難掌握的技能。您需要了解委派何種工作、如何傳達分配的任務以及如何確定適當的跟進程度。委派任務還涉及感情因素。如果下屬采用不同的流程執(zhí)行任務，您可