國家人力資源管理師二級教材-人力資源規(guī)劃

1、.PAGE ：.；第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計與變革第一單元 企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計的根本實際組織構(gòu)造是組織內(nèi)部分工協(xié)作的根本功方式或框架。組織構(gòu)造設(shè)計是指以企業(yè)組織構(gòu)造為中心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計任務(wù)。組織設(shè)計實際的內(nèi)涵組織實際與組織設(shè)計實際的對比分析組織實際：又被稱為廣義的組織實際或大組織實際。組織設(shè)計實際：被稱為狹義的組織實際或小組織實際。組織實際的開展古典組織實際馬克思.韋伯 亨利.法約爾行政實際為根據(jù)，強調(diào)理器剛性構(gòu)造近代組織實際以科學(xué)為實際根據(jù)，著重強調(diào)人的要素，人組織行為的角度研討組織構(gòu)造組織設(shè)計實際的分類靜態(tài)組織實際動態(tài)組織實際組織設(shè)計的根本原那么 管理學(xué)家

2、厄威克歸納了：派泰羅、法約爾、韋伯等古典8條：1目的原那么 2職責原那么 3管理幅度原那么 4協(xié)調(diào)原那么5相符原那么 6組織階層原那么 7專業(yè)化原那么 8明確性原那么管理學(xué)家孔茨，在承繼古典管理學(xué)派的根底上，提出健全組織任務(wù)的15條根本原那么1目的一致的原那么 2效率原那么 3管理幅度原那么 4分級原那么5授權(quán)原那么 6職責的絕對性原那么 7職權(quán)和職責對等的原那么8一致指揮的原那么9職權(quán)等級的原那么 10分工原那么 11職能明確性原那么 12檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原那么 13平衡的原那么14靈敏性原那么 15便于指點的原那么我國企業(yè)在組織構(gòu)造的改革實際中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原那么:1義

3、務(wù)與目的原那么 2專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原那么 3有效管理原那么 4集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么5穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合原那么新型組織構(gòu)造方式多維立體組織構(gòu)造 多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步開展，它把矩陣組織構(gòu)造方式與事業(yè)部制組織構(gòu)造方式有機地結(jié)合起在一同，構(gòu)成了一種全新的管理組織構(gòu)造方式。 主要運用于跨國公司和規(guī)模宏大的跨地域公司。 一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 二是按職能劃分的顧問機構(gòu) 三是按地域劃分的管理機構(gòu)模擬分權(quán)組織構(gòu)造模擬分權(quán)組織構(gòu)造是指根據(jù)消費運營活動延續(xù)性很強的大型結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各組成的消費技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位，并將其

4、看成是相對獨立的消費運營部門，賦予它們盡能夠大的消費運營自主權(quán)，讓它們擁有本人的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬的獨立運營、獨立核算，以調(diào)動其消費運營積極性和自動性，到達改善整個企業(yè)消費運營管理的目的的組織構(gòu)造。分公司與總公司橫向合并而構(gòu)成的企業(yè)中分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。其全部資產(chǎn)是總公司的一部分。子公司與母公司子公司是受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。它有本人的公司稱號和董事會，有獨立的法人財富，并以此承當有限責任。企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母公司為主體，經(jīng)過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和消費運營協(xié)作等到多種方式，與眾多企

5、業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟結(jié)合體。企業(yè)集團的構(gòu)造圖企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖依托弄組織機構(gòu)獨立型組織機構(gòu)智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心非常設(shè)機構(gòu)才干要求：組織構(gòu)造設(shè)計的程序分析組織構(gòu)造的影響要素，選擇最正確的組織構(gòu)造方式。企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目的信息溝通根據(jù)所選取的組織構(gòu)造方式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇適宜的部門構(gòu)造，進展組織機構(gòu)設(shè)置。將各個部門組合起來，構(gòu)成特定的組織構(gòu)造根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構(gòu)造。部門構(gòu)造不同方式的選擇以任務(wù)和義務(wù)為中心來設(shè)計部門構(gòu)造以成果為中心來設(shè)計部門構(gòu)造以關(guān)系為中心來設(shè)計部門構(gòu)造第二單元 企業(yè)組織構(gòu)造變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系：組織構(gòu)造的功

6、能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。錢德勒企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適宜的組織開展戰(zhàn)略，對組織構(gòu)造做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于開展階段，只需采用簡單的構(gòu)造或方式。擴展地域戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步開展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或效力擴展到其他地域。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和效力，企業(yè)組織要求建立職能部門構(gòu)造。縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制構(gòu)造。多種運營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種運營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣構(gòu)造或運營單位構(gòu)造。才干要求

7、：企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序為了使企業(yè)順應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地生長和開展，該當及時對企業(yè)的組織構(gòu)造進展調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下：組織構(gòu)造診斷。其中包括：組織構(gòu)造調(diào)查：經(jīng)過調(diào)查了解和掌握組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有：任務(wù)崗位闡明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖 組織構(gòu)造分析：經(jīng)過分析明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問題，并為提出改良方案打下根底。分析主要有三方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)運營戰(zhàn)略和目的的改動，需求添加哪些新的職能？哪些原有職能需求加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決議企業(yè)運營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織構(gòu)造的中心位置。分析各種職能的性質(zhì)及類別。組織決策分析：P1

8、2其要思索的要素有： 低層 高層決策影響的時間 影響較短時間 決策對各職能的影響面 僅涉及某一職能 多項職能決策者所具備的才干 復(fù)雜及戰(zhàn)略性決策決策的性質(zhì) 常規(guī)性、反復(fù)性 例外性、非程序性組織關(guān)系分析： 實施構(gòu)造變革：企業(yè)指點者應(yīng)擅長抓住組織構(gòu)造需求變革的征兆及時進展變革。征兆主要有以下幾點：企業(yè)運營業(yè)績下降組織構(gòu)造本身病癥的顯露員工士氣低落企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式包括：改良式變革 爆破式變革 方案式變革 排除組織構(gòu)造變革的阻力：反對變革的主要緣由:改革沖擊他們習慣了的任務(wù)方法和已有的業(yè)務(wù)知識技藝, 擔憂變革會失去任務(wù)平安感一部分指點與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)開展的必然趨勢。為

9、保證變革的順利進展，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相順應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技藝，順應(yīng)變革后的任務(wù)崗位。大膽起用年富力強和具有開辟創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。完善各項根底任務(wù)，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權(quán)限，規(guī)范部門和員工的行為。企業(yè)組織構(gòu)造評價：對變革后的組織構(gòu)造進展分析，調(diào)查變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好預(yù)備。企業(yè)組織構(gòu)造的整合企業(yè)構(gòu)造整合的根據(jù) 構(gòu)造整合主要在于處理構(gòu)造分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。新建企業(yè)的構(gòu)造整合

10、現(xiàn)有企業(yè)的構(gòu)造整合 企業(yè)構(gòu)造整合的過程：擬定目的階段、規(guī)劃階段、互動階段、控制階段組織構(gòu)造改革本卷須知組織構(gòu)造改革方案要經(jīng)過仔細研討和充分醞釀，防止出現(xiàn)“心血來潮“朝令夕改的景象。盡能夠地先進展試點，再逐漸推行，防止“限期完成的運動方式。為了真實保證企業(yè)組織構(gòu)造整合的順利進展，除了要在事前做好各種預(yù)備任務(wù)之外，在初步完成整合之后，還需求建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套任務(wù)。 第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的方案才可以稱之為規(guī)劃。

11、狹義的人力資源規(guī)劃按照年度編制的方案主要有： 人員配備方案 人員補充方案 人員提升方案。廣義的人力資源規(guī)劃除了以上三種外，還包括： 人員培訓(xùn)開發(fā)方案、員工薪酬鼓勵方案、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、其他方案勞動組織方案、員工援助方案、勞動衛(wèi)生與平安消費方案等。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求；促進企業(yè)人力資源管理的開呢；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項方案；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人開展目的相一致。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：一外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟情勢、勞動力市場的供求關(guān)系人口環(huán)境：社會或本地域的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、構(gòu)造和質(zhì)量等科技環(huán)境：科學(xué)技術(shù)對企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的

12、，它使企業(yè)對人力資源的需求和供應(yīng)處于構(gòu)造性的變化形狀(或處于動態(tài)的不平衡形狀)。文化法律等社會要素：社會文化反映社會民眾的根本信心、價值觀，對人力資源管理有間接的影響。影響人力資源活動的法律要素有：政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資規(guī)范、職業(yè)衛(wèi)生、勞動維護、平安消費等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保證制度等二內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的開展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。制定企業(yè)人員規(guī)劃的根本原那么：確保人力資源需求的原那么與內(nèi)外環(huán)境相順應(yīng)的原那么與戰(zhàn)略目的相順應(yīng)的原那么堅持適度流動性的原那么。才干要求：制定人力資源規(guī)劃的根本程序是：P27圖調(diào)查、搜集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和運

13、營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實踐情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況，為預(yù)測任務(wù)預(yù)備準確而翔實的資料。在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響要素的根底上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進展預(yù)測。是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的環(huán)節(jié)。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種詳細的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正。最后，該當思索人員規(guī)劃與其他運營方案的相關(guān)性。企業(yè)各類人員方案的P29關(guān)系圖人員配置的方案；人員需求方案；人員供應(yīng)方案；人員培訓(xùn)方案；人力資源費用方案；人力資源政策調(diào)整方案；對風險進展評價并提出

14、對策。第三節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測 第一單元 人力資源需求預(yù)測的根本程序人力資源規(guī)劃的總目的確保企業(yè)各類任務(wù)崗位在適當?shù)臅r機，獲得適當?shù)娜藛T(包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和構(gòu)造等)，實現(xiàn)人力資源的最正確配置，最大限制地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地鼓勵員工，堅持智力資本競爭的優(yōu)勢。 人力資源預(yù)測的內(nèi)涵預(yù)測評價未來情況人力資源需求預(yù)測估算未來人員數(shù)量及才干組合人力資源供應(yīng)預(yù)測補充人員的來源的評價人力資源預(yù)測與人力資源規(guī)劃的關(guān)系從組織目的與義務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造符合特定的消費資料和消費條件；實現(xiàn)組織目的的同時，也要滿足個人的利益；保證人力資源與未來組織開展各階段的動態(tài)順應(yīng)。人力

15、資源需求預(yù)測的內(nèi)容企業(yè)人力資源需求的預(yù)測人力資源存量與增量預(yù)測人力資源構(gòu)造預(yù)測企業(yè)特種人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測的作用對組織方面的奉獻滿足組織在生存開展過程中對人力資源的需求;提高組織的競爭力;是人力資源部門與其他直線部門進展良好溝通的根底對人力資源管理的奉獻人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要根據(jù);有助于調(diào)發(fā)動工的積極性。人力資源預(yù)測的局限性環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵抗預(yù)測的代價高昂知識程度的限制影響人力資源預(yù)測的普通要素顧客需求的變化(市場需求)消費需求(企業(yè)總產(chǎn)值)勞動力本錢趨勢(工資情況)勞動消費率的變化趨勢追加培訓(xùn)的需求;每個工種員工的挪動情況;曠工趨向(出勤率);政府的方針政策的影響

16、;任務(wù)時間的變化;退休年齡的變化;社會平安福利保證;才干要求：人力資源需求預(yù)測的程序預(yù)備階段人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響要素SWOT分析 優(yōu)勢Strength 優(yōu)勢Weakness 時機Opportunity 要挾Threat競爭五要素分析 對新參與競爭者的分析對競爭戰(zhàn)略的分析對本人產(chǎn)品替代品的分析對顧客群的分析對供應(yīng)商的分析。崗位分類 企業(yè)專門技藝人員、專業(yè)技術(shù)人員、運營管理人員資料采集與初步處置 數(shù)據(jù)的采集 數(shù)據(jù)的初步處置預(yù)測階段確定職務(wù)編制和人員配置；統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及能否符合職務(wù)資歷要求；修正并得出統(tǒng)計結(jié)果現(xiàn)實；對預(yù)期內(nèi)離任人員進展統(tǒng)計流失；確定還需求添加的人員需求；匯總

17、得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。編制人員需求方案方案期內(nèi)自然減員員工總數(shù)報告期期末員工總數(shù)方案期內(nèi)員工總需求量方案期內(nèi)員工補充需求量 = - + 第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)道路和方法人力資源需求預(yù)測的原理慣性原理 前提條件：知A開展變化比較平緩，而且掌握繼續(xù)的歷史數(shù)據(jù)。方式：由A-預(yù)測A+相關(guān)性原理 前提條件：知A、B、C顯著相關(guān)，而且掌握較多同期歷史數(shù)據(jù)A-、B-、C- 。方式：在知B+、C+的情況下，由A=fB、C預(yù)測A+類似性原理 前提條件：知A和B有類似開展變化規(guī)律，知道B的開展規(guī)律那么可預(yù)測對象A 的開展軌跡。方式：At=Bt，其中是修正系數(shù)。才干要求：人力資源需求預(yù)測的技術(shù)道

18、路對象目的與根據(jù)目的對象目的 是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測目的；如：預(yù)測期A企業(yè)員工總數(shù)； 管理人員總數(shù)；專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)；專門技藝人員總數(shù)；。也可以是構(gòu)造需求預(yù)測目的：預(yù)測期A企業(yè)各類員工的構(gòu)成；管理人員的管理層次構(gòu)造；專業(yè)技術(shù)人員的職能構(gòu)造；專門技藝人員的工種構(gòu)造等。根據(jù)目的 根據(jù)目的也就是影響需求預(yù)測的變量要素 這些要素主導(dǎo)著企業(yè)的活動，決議著人才的需求，是對預(yù)測進展定量分析的關(guān)鍵要素，它們表達在企業(yè)的開展戰(zhàn)略和開展方案中，或者在曾經(jīng)分解給各個部門的目的中。如：消費技術(shù)程度(投入量、產(chǎn)出量、完成的工程、買賣等)；員工總數(shù)(學(xué)歷、專業(yè)、職稱等)；產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤等

19、；新工程投資(設(shè)備、設(shè)備、技術(shù)等)；科研任務(wù)量化(科研工程、科研經(jīng)費、科研成果、研討成果獲獎及科技成果轉(zhuǎn)讓等)；企業(yè)的管理程度；企業(yè)的組織機構(gòu)；所從事任務(wù)如設(shè)計產(chǎn)品、設(shè)計：工藝的種類及復(fù)雜程度；勞動者素質(zhì)(知識程度、創(chuàng)新才干、心思素質(zhì)、生理素質(zhì)、勞動才干、任務(wù)態(tài)度)等。人力資源需求預(yù)測的定性方法閱歷預(yù)測法閱歷預(yù)測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的閱歷，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測。閱歷預(yù)測法可以采用“自下而上和“自上而下兩種方式。描畫法是指人力資源方案人員可以經(jīng)過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)要素的變化進展描畫或假設(shè)。從描畫、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求

20、預(yù)測規(guī)劃。人力資源方案人員可以根據(jù)不同的描畫和假設(shè)的情況預(yù)測和制定出相應(yīng)的人力資源需求備選方案。但是，這種方法不適用于長期預(yù)測，由于時間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定要素就更難以進展描畫和假設(shè)。德爾菲法又叫專家評價法，普通采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家(尤其是人事專家)對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評價，并經(jīng)過多次反復(fù)，最終達成一致意見。普通分四輪進展。第一輪：提出預(yù)測目的和要求，確定專家組，預(yù)備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(問題普通以25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。第三輪：修正預(yù)測結(jié)果，充分思索有關(guān)專家的意見。第四輪：進展最后預(yù)

21、測，在第三輪統(tǒng)計資料的根底上，請專家提出最后意見及根據(jù)人力資源需求預(yù)測的定量方法轉(zhuǎn)換比率法首先根據(jù)企業(yè)消費義務(wù)(或業(yè)務(wù)量)估計組織所需求的一線消費人員(或業(yè)務(wù)員)的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。目前的業(yè)務(wù)量方案期業(yè)務(wù)的增長量目前人均業(yè)務(wù)量1消費率的增長率目前人均業(yè)務(wù)量1消費率的增長率轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適宜于短期需求預(yù)測的方法。P42例題方案期末需求的員工數(shù)量這種預(yù)測方法存在著兩個缺陷：一是進展估計時需求對方案期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和消費率的增長率進展準確的估計；一是這種預(yù)測方法只思索了員工需求的總

22、量，沒有闡明其中不同類別員工需求的差別。人員比率法P43例題首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)目的(例如：技術(shù)人員與管理人員)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。這種方法假設(shè)，過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且消費率不變，其運用范圍有較大的局限性。過去管理根底較差的企業(yè)，可以參考標桿企業(yè)的普通情況。趨勢外推法其通用回歸模型可表示為： yabt 式中，t表示時間變量；y表示人員需求數(shù)量，其歷史數(shù)據(jù)經(jīng)過觀測、查閱亦可得到；a、b是待定值，經(jīng)過對y的歷史數(shù)據(jù)和時間t進展回歸分析處置可以求得其詳細值。1)運用定性分析法確定因變量y能否適宜運用趨勢外推法，假設(shè)適宜，那么搜集y的歷史數(shù)據(jù)

23、，并對其進展初步處置。2)運用統(tǒng)計分析軟件(如SPSS，SAS，EVIEWS)對y的歷史數(shù)據(jù)t，進展問門分析，求出a和b，得到趨勢外推模型。3)運用趨勢外推模型預(yù)測預(yù)測期的y值。4)對預(yù)測結(jié)果進展信度和效度檢驗。 趨勢外推法是預(yù)測人力資源未來開展趨向和能夠到達某種程度的方法。趨勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中可以數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。其預(yù)測的可靠性，與歷史的和如今的資料時間長短，以及外推時間的長短親密有關(guān)?；貧w分析法就是根據(jù)事物開展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的開展趨勢，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法，其通用回歸模那么可表示為：式中：xi表示第i個影響要素的值；y表示人員需求數(shù)量；a、b、

24、ni是待定值，它們表示y和xi的關(guān)系，經(jīng)過對y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)進展回歸分析處置可以求得其詳細值。常用的有SPSS，SAS。當ni1時，為線性回歸方法；當ni1時，為非線性回歸方法。經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要要素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的方式表示出來，依此模型及主要要素變量，來預(yù)測公司的員工需求。其通用回歸模型可表示為：這種方法，普通只在管理根底比較好的大公司里采用。灰色預(yù)測模型法灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完好性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進展預(yù)測?；疑A(yù)測模型法是指對一定范圍內(nèi)變

25、化的、與時間有關(guān)的灰色過程進展預(yù)測的模型?；疑^程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律，灰色預(yù)測就是利用這種規(guī)律建立灰色模型對灰色系統(tǒng)進展預(yù)測。消費模型法消費模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出程度和資本總額來進展預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯消費函數(shù)： y(總產(chǎn)出)勞動投入量(彈性系數(shù)調(diào)理) 資本投入量(彈性系數(shù)調(diào)理) 總消費率系數(shù)(普通為常數(shù)) 正態(tài)分布誤差假設(shè)知道企業(yè)的產(chǎn)出程度和資本總額，就可以知道企業(yè)的人力資源需求量。馬爾可夫分析法主要思緒是經(jīng)過察看歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和形狀，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以

26、預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供應(yīng)情況。 馬爾可夫模型方法實踐上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，運用統(tǒng)計技術(shù)預(yù)測未來的人力資源變化。定員定額分析法任務(wù)定額分析法、崗位定員、設(shè)備看管定額定員法 勞動效率定員法 比例定員法 計算機模擬法人力資源需求預(yù)測定性量法的本卷須知1轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為根底，都適宜于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測方法的準確性有賴于兩者之間關(guān)系的強度、這種關(guān)系提煉方法的準確性和這種關(guān)系在未來繼續(xù)堅持的程度。假設(shè)員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個要素。而是取決于多個解釋變量，那么就需求采用多元回歸分析方法。2人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系

27、不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實踐的，因此需求用管理人員的客觀判別進展修正。提高產(chǎn)品或效力質(zhì)量的決策或進人新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的才干等特征的需求，這時，只需數(shù)量分析是不夠的。消費技術(shù)程度的提高和管理方式的改良會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。企業(yè)在未來可以支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，由于財務(wù)資源制約著員工的薪資程度。 第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測影響企業(yè)專門技藝人員需求的參數(shù) 企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總本錢、追加投資、人工本錢、勞動消費率、出勤率、能源耗費、額定工時、作業(yè)率和廢品率等影響專業(yè)

28、技術(shù)人員需求的參數(shù) 企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總本錢、追加投資、人工本錢、出勤率、消費技術(shù)程度、新工程投資、科研工程、科研經(jīng)費、科研成果、研討成果獲獎、科研成果轉(zhuǎn)讓等影響運營管理人員需求的參數(shù) 企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總本錢、追加投資、人工本錢、勞動消費率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、企業(yè)其他各類人員數(shù)量。才干要求：人力資源的總量預(yù)測p48-58例題企業(yè)人員總量需求預(yù)測企業(yè)專門技藝人員總量預(yù)測企業(yè)專門技術(shù)人員總量預(yù)測企業(yè)運營管理人員總量預(yù)測 第四單元 企業(yè)人力資源的構(gòu)造預(yù)測P58-62企業(yè)專門技藝人員構(gòu)造預(yù)測企業(yè)專

29、門技藝人員構(gòu)造預(yù)測第四節(jié) 企業(yè)人力資源供應(yīng)分析 第一單元 企業(yè)人力資源供應(yīng)分析一、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測 自然流失、內(nèi)部流動、跳槽二、外部供應(yīng)預(yù)測 影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的要素，地域要素；人口政策及人口現(xiàn)狀；勞動力市場發(fā)育程度；就業(yè)認識與擇業(yè)偏好。企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的主要渠道企業(yè)人力資源的供求平衡才干要求：企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的步驟對企業(yè)現(xiàn)有人力進展清點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。向各部門員工的主管人員了解未來能夠出現(xiàn)的人事調(diào)整情況將上述的一切數(shù)據(jù)進展匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測。分析影響外部人力資源供應(yīng)的各種要素，并根據(jù)分析結(jié)果得出企

30、業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測。將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進展匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測。內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的方法人力資源信息庫技藝清單管理才干清單管理人員接替模型P65馬爾可夫模型P66-69 第二單元 企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡企業(yè)人力資源供求平衡企業(yè)人力資源供不應(yīng)求(1)將符合條件，而又處于相對富余形狀的人調(diào)往空缺職位。(2)假設(shè)高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和提升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘方案。(3)假設(shè)短缺景象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延伸任務(wù)時間，那么可以根據(jù)有關(guān)法規(guī)，制定延伸工時適當添加報酬的方案，這只是一種短期應(yīng)急措施。(4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動

31、消費率，構(gòu)成機器替代人力資源的格局。(5)制定聘用非全日制暫時工方案，如返聘已退休者，或聘用小時工等。(6)制定聘用全日制暫時工方案。 企業(yè)人力資源供大于求(1)永久性解雇某些勞動態(tài)度差、技術(shù)程度低、勞動紀律觀念差的員工；(2)合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)；(3)對一些接近退休年齡而還未達退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施,鼓勵提早退休；(4)提高員工整體素質(zhì)；(5)加強培訓(xùn)任務(wù)，使企業(yè)員工掌握多種技藝，加強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)；(6)減少員工的任務(wù)時間，隨之降低工資程度；(7)采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的任務(wù)和義務(wù)，企業(yè)按任務(wù)義務(wù)完成量來計發(fā)工資的方法。人力資源

32、需求預(yù)測的影響要素：顧客需求勞動力消費培訓(xùn)員工移曠工政府小時變退休與平安福利 1、顧客需求的變化市場需求2、消費需求或企業(yè)總產(chǎn)值3、勞動力本錢趨勢工資情況4、勞動消費率的變化趨勢5、追加培訓(xùn)的需求6、每個工種員工的挪動情況7、曠工趨向或出勤率8、政府方針政策的影響9、任務(wù)小時的變化10、退休年齡的變化11、社會平安福利保證人力資源需求預(yù)測的分析方法：可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類定性預(yù)測： 閱歷預(yù)測法、描畫法、德爾菲法，又稱專家評價法。定量預(yù)測：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析發(fā)、經(jīng)濟計量模型法、灰色預(yù)測模型法、消費模型法、馬爾可夫分析法、計算機模擬法、定員定額分析法又分為：任務(wù)定

33、額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法人力資源供應(yīng)預(yù)測的分析方法：分為內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測：內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的方案才可以稱之為方案。二狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的方案主要有：人員配備方案；人員補充方案；人員提升方案。二廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的方案，除了以上三種人員方案之外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)方案；員工薪酬鼓勵方

34、案；員工績效管理方案。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求；促進企業(yè)人力資源管理的開呢；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項方案；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人開展目的相一致。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：一外部環(huán)境：經(jīng)濟情勢，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法律等社會要素二內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)牲，企業(yè)的開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。二、制定企業(yè)人員規(guī)劃的根本原那么：在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學(xué)性和有效性，應(yīng)遵照的原那么：確保人力資源需求的原那么，與內(nèi)外環(huán)境相順應(yīng)的原那么，與戰(zhàn)略目的相順應(yīng)的原那么，堅持適度流動性的原那么。企業(yè)各類人員方

35、案的人員配置的方案；人員需求方案；人員供應(yīng)方案；人員培訓(xùn)方案；人力資源費用方案；人力資源政策調(diào)整方案；對風險進展評價并提出對策。供求關(guān)系的三種情況：人力資源供應(yīng)平衡；人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，消費或任務(wù)效率低下；人力資源供小于求。我國企業(yè)在組織構(gòu)造的改革實際中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原那么:1義務(wù)與目的原那么2專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原那么 3有效管理原那么4集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么5穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合原那么企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置：一組織構(gòu)造的種類及特點1 直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織構(gòu)造方式，又稱軍隊式構(gòu)造。其指點關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形

36、同直線。 優(yōu)點：構(gòu)造簡單、指揮系統(tǒng)明晰、一致；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，處理問題及時，管理效率比較高。 缺陷：缺乏專業(yè)化的管理分工，運營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴展時，管理任務(wù)會超越個人才干所限，不利于集中精神研討企業(yè)管理的艱苦問題。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制構(gòu)造為根底，在廠長經(jīng)理指點下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長經(jīng)理一致指揮于職能部門顧問、指點相結(jié)合的組織構(gòu)造方式。特點：a 廠長經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式指點，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)益，并對此承當全部責任。b 職能管理部門是廠長經(jīng)理的顧問和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指點關(guān)系，而非指點關(guān)系。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴展，將傾向于更多的分權(quán)。3 事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線職能制根底上演化而成的現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造。事業(yè)部制構(gòu)造遵照“集中決策,分散運營的總原那么，實行集中決策指點下的分散運營，按產(chǎn)品