如何對員工進行績效考核

1、 如何對員工進行績效考核什么是績效考核？ 績效考核又稱為人事評估，績效評估等，是指主管或相關人員對員工工作做系統(tǒng)的評價，是一種衡量，評價，影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作的有效性及其未來的工作潛能，從而使員工本身，企業(yè)乃至社會都受益?？冃Э己说淖饔茫耗康模簩T工的績效管理要經(jīng)過五個階段：1準備階級 實施階級 考評階段 總結階級 應用開發(fā)階級 準備階級： 在此階段需要明確四個基問題：本次考評的參與者是哪些？采用什么樣考評方式？如何衡量和評價績效？ 怎樣組織實施績效管理全過程？ 要明確績效考核的參與考評者，主要涉及以下五類人：考評者。涉及到各層次管理人員，人力資源部專職人員。被考評者

2、本人。涉及到全體員工。被考評者的同事。涉及到全體員工。被考評者的下級。涉及到全體員工。企業(yè)外部人員。如客戶，供應商與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員。 考評人員的組成取決于三種因素：被考評者的考評類型。考評目的。是為了培訓和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要補充的技能缺陷，那 么就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評查結合。 比喻對技術人員的考評，如果以主管獨立完成考評，由于他們對下屬具體的技術性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準確性和客觀性，因此，這時考評方法可以用：企業(yè)主管召開會議，由被考評考即專業(yè)人員自己，下級，有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題進行討論

3、，以求得滿意的考評結果。考評指標和標準。一般來說，考核的指標應當具有代表性和典型性，考評指標的數(shù)量不宜過多，要少而精，考評的標準要具體明確，易于考評者和被考評者理解和掌握?？荚u方法的選擇：在績效考核的對象確定的情況下，首先應當解決好采用什么樣的績效考核方式的問題。1從考評的效標上看，基本上有三類效標：特征性效標；是考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力，可靠度，領導技巧等。行為性效標；側重點是考量員工的工作方法和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。結果性效標。側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結果為導向為基礎的考評方

4、式。考評標準一般包括：工作內(nèi)容和工作質量兩方面。 在選擇確定具體考核方法時，要考慮以下三個條件：管理成本；工作實用性。工作適用性。一般講，在生產(chǎn)企業(yè)中，對于生產(chǎn)一線的人員： 適宜采用實際產(chǎn)出結果對對象的考評方式；從事管理性或服務性人員：宜采用以行為或品質特征為導向方式進行考評。對于總經(jīng)理，管理人員或專業(yè)人員：宜采用以結果為導向的考評方法。對于低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。 在設計考評方法時可依據(jù)以下幾個基本原則：其成果可以有效測量的，采用結果導向的考評方法。只能通過機會和觀察其行為的，采用行為導向的考評方式。上述兩種情況都存在的，可采用兩類或其中一類考評方法。上述兩種情

5、況都不存在的，可考慮用品質特征為導向的考評方式。明確了“考評誰？誰負責考評？用何種方法考評？考評指標的標準是什么？”接下來的工作是對績效管理的運行程序，步驟提出具體的要求，主要應考慮幾個問題：考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設計。工作程序的確定。 考評類型：上級考評；同事考評；下級考評；自我考評；外人考評；統(tǒng)稱為3600 考評。在個業(yè)管理中，一般以上級考評為主，占有權重為60%-70%。同事的考評和下級的考評的權重一般控制在10%左右。 自我考評的權重控制在10%左右。 因外部考評對當事人不了解，其只能從其他人中了解到的一些不完全的信息，所以一般情況下，使用外部考評應當慎重考慮，且權重控

6、制在10%以下為好。考評的目的：為了培訓與開發(fā)人才；選擇考評類型：上級考評，自我考評，同事考評。企業(yè)專業(yè)技術人員績效：由主管主持會議，專業(yè)人自己，下級，同事以及其他相關人員參與考評會議，圍繞技術績效進行討論，以獲得滿意考評結果。2實施階段。 1收集信息與資料的積累。所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括：收集有利和不利的記錄。詳細記錄事件發(fā)生的時間地點及參與者。收集的材料在描述員工的行為時，要對其行為過程行為環(huán)境行為結果做出說明。匯集并整理原始記錄。做好記錄的保密工作。 2績效溝通與管理。企業(yè)績效管理的目的：是要不斷地提升企業(yè)整體素質以增強企業(yè)的核心競爭力。通過以下幾方面來提高員

7、工工作績效：目標第一的溝通原則。與員工其同溝通目標。計劃第二；為實現(xiàn)員工達成的目標進行的具體步驟，措施和方法。監(jiān)督第三。主管要知道“員工應當在什么時間和地點，怎么樣去完成工作任 務”，了解下屬的工作行為，工作態(tài)度以及工作進度和工作質量。指導第四。3考評階段。 考評階段是績效管理的重心，因此，要注意以下幾方面做好考評工作： 1提高績效考評的準確性。 良好的考評方式對企業(yè)的發(fā)展，人事決策，激勵員工，鼓舞士氣都有很大的幫助，而失誤的考評，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工大幅度的流失。一般來講，考評失誤的責任歸屬于考評者，這也是考評出現(xiàn)偏差來源：因為考核標準缺乏客觀和準確性?？荚u者不能堅持原則，隨心

8、所欲。觀察不全面，記憶不好。行政程序不合理，不完整。政治性考慮。信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響。2保證績效考評的公正性，應建立：公司員工績效評價系統(tǒng)。公司員工申訴管理系統(tǒng)，設立勞動爭議調(diào)解小組。（其主要功能：1。允許員工對績效考評結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法；2。給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)；3。減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響降到最低。）考評結果公布或公開反饋。目的是為了改進和提高績效，應展開與員工績效面談機制。對績效不佳的人員，進行批評教肓或扣發(fā)獎金等?？荚u表格的再檢驗，包括：考評指標相關性檢驗；

9、考評標準準確性檢驗；考評表格的簡易程度檢驗。 E考評方法的再審核。方法要結合“成本”“適用性”“實用性”。公司員工績效評審系統(tǒng)的功能：監(jiān)督各部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作。針對績效考評中存在的問題進行專題分析，提出對策。對員工考評結果進行必要復查，以確保公平和公正。對存在嚴重爭議的考評結果進行調(diào)查選別，防止誘發(fā)不必要的沖突。4總結階段。1對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。2各個單位的主管應當覆行的重要職責。如召開季度績效管理總結會，召開年度績效管理總結會?？偨Y階段要完成的工作：各個考評人完成考評工作，要寫出分析報告。針對貫效診斷所揭示的問題，寫出具體評估分析報告。制定出下期員工培訓計劃與

10、開發(fā)計劃，薪酬獎勵，員工升遷與補充調(diào)整計劃。匯總各方面的意見，對績效管理體系管理制度績效考評指標和標準等提出調(diào)整和修改計劃?？冃Ч芾淼淖罱K目標是：為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展?？冃г\斷的主要內(nèi)容：對企業(yè)績效管理制度的診斷。對企業(yè)績效管理體系的診斷。對績效考評指標和標準體系的診斷。對考評者全面全過程的診斷。對被考評者全面全過程的診斷。對企業(yè)組織的診斷。一般績效不佳的原因有二種：個體原因。如能力不足，個人努力程度不夠等。組織或系統(tǒng)的原因。如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規(guī)章制度不健全等。5應用與開發(fā)階段。 應用與開發(fā)階段是績效管理的終點，對于一個新的績效管理工作循環(huán)的起點。

11、應從以下幾方面入手：考評者績效管理能力的開發(fā)。使每個考評者能夠掌握考評的技術，技巧和要領，認真地貫徹執(zhí)行管理制度和運行程序的規(guī)則和要求。被考評者職業(yè)技能的開發(fā)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)開發(fā)。企業(yè)組織的績效開發(fā)。企業(yè)績效管理具有雙重功能：是要為企業(yè)重要的人事決策如員工薪酬，升遷調(diào)動，提供依據(jù)。為了調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性，主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。對績效管理應用與開發(fā)階段最終目標是：要推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益全面提高和全面發(fā)展。二績效管理系統(tǒng)的有效運行。 1在運行過程遇到困難和問題是主有兩方面： 1系統(tǒng)故障。由于方式方法，工作程序等設計和選擇不合理不得當。 2考評者以及被考評者對系統(tǒng)認識和理

12、解上的故障使其運行不暢。 績效管理系統(tǒng)的設計：績效管理制度由總則，主文和附則等章節(jié)組成。一般包括如下內(nèi)容：1績效管理的地位，作用，建立的原因。2組織機構設置，機構的職責，工作范圍和分工；3不同的對象參與者。4目標，程序和步驟。5考評指標體系和標準體系的規(guī)定。6考評的類別，方法，期限等的規(guī)定；7對員工申訴的管理辦法。8考評結果應用的原則和范圍及配套措施。9績效管理總結的規(guī)定。10對績效管理制度的解釋，實施和修改等問題的說明?？冃Ч芾沓绦虻脑O計分：準備階段，實施階段，考評階段，總結階段和應用階段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系：法律法規(guī)政策策略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略工作崗位分析工作需要績效考評標準員工行為表

13、現(xiàn)績效考評指標績效管理目標：個體績效小組績效部門績效領導績效總體績效績效考評方法人事調(diào)整員工薪酬考評總結應用績效分析改進人才甄選培訓開發(fā)績效信息采集面談反饋調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃 2考評參與者的培訓與動員。 1對考評者的培訓?？荚u者具備條件： 作風正派，辦事公正；有事業(yè)心和責任感；有主見善于獨立思考；堅持原則，大公無私，有經(jīng)驗熟悉被考評對象情況等。 2思想和組織上的動員。3對考評者的培訓內(nèi)容： 1企業(yè)績效管理管理制度的內(nèi)容和要求，目的意義，職責，角色扮演等。 2績效管理的基本理論和基本方法，成功的案例分析等。 3績效管理的程序，步驟以及貫徹實施要點。 4績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止。績效管理

14、的考評指標和標準的設計原理以及應用，注意事項等。如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織面談等。 4貫徹績效管理的策略： 必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，辦法；獲得高層領導的全面支持。要贏得員工的理解和認同。尋求中間各管理人員的全心投入。5績效面談： 1績效面談的準備工作。擬定面談計劃：明確面談主題，面談目的，內(nèi)容和要求及準備原始記錄和資料被面談確立。要提前一至二天或一周通知被考者。收集各種與績效相關的信息資料。 2績效面談的種類：績效計劃面談：在績效管理初期執(zhí)行上下級之間面談；績效指導面談：在績效管理活動過程進行?？冃Э荚u面談：在績效管理未期進行?？冃Э偨Y面談

15、：在本期活動完成之后進行?？冃嬲勀繕耸牵褐赋霾繉俚膬?yōu)缺點；幫助部屬分析績效優(yōu)劣的原因。對部屬的表現(xiàn)達成較為一致的看法。雙方制訂績效改進計劃。主管對下屬提出希望，協(xié)商下次面談時間及內(nèi)容。 面談準備階段：收集有關材料和表格；如工作表現(xiàn)記錄，其他人的評價，職務說明書，年初目標等。選擇一處不受干擾的談話地點。面談提綱和主要內(nèi)容：如何開場；怎樣談部屬的優(yōu)缺點。怎樣提出改進計劃。如何表達主管的希望。部屬有不同看法時怎么辦。怎樣讓部屬表達他的想法。 例子： 建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談的目的不是為了追究過去，而是為了改進未來。 明確告知本次面談的目的。 對照目標，標準逐一討論，進行績效評估并說明考

16、評分數(shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)說話。 肯定部屬的優(yōu)點，共同確認貢獻及需要，改進目前，未來的不足之處。 面談是雙向溝通的過程，傾聽是溝通最好的方法。 勿將考評與工資混為一談。 避免算舊賬。 不要與他人作比較。 給部屬發(fā)言及說明的機會，不要制止部屬發(fā)言。 盡量不要說個沒完，杜絕說教。 具體指出與你要求較接近的事例。 談話期間消除干擾。 談話中心應是績效本身而不是其他， 客觀地向部屬提供建設性的改進方法。 讓部屬把重點放在對未來的展望方面，共同制定新的工作目標。 談話結束是鼓勵，使屬滿懷信心離開談話地點。 面談一量出現(xiàn)以下情況應立即停止并待下次繼續(xù)再談；彼此的信賴，主管或下屬有急事要前往某處，下班時間到了

17、，非常疲倦，精神難以集中；預先確定的目標在結束之前未能達到。進行一場合理的績效面談，首先要注意時間和環(huán)境，不要在嘈雜的環(huán)境中面談，否則很難深入，最好安排在會議室進行，并且落座不要分主次，這樣有利于下屬減輕壓力感，主動表達意見；并且，績效面談雙方要至少提前一天約好時間，避開繁忙的工作時間，也可以防止在面談中心不在焉。其次是面談技巧。要注意建立并維持彼此信賴，面談前要清楚地說明面談目的，在平等立場上進行商討；注意傾聽并鼓勵部屬講話，不要與他人做比較；重點在績效而非性格，重點在未來而非過去，優(yōu)點與缺點并重；勿將考核與工資混為一談，以積極的方式結束面談?？傊行д瓶孛嬲剼夥?，用心去溝通，不要走過場

18、，擺架子，而是通過績效溝通，找出問題、解決問題、增加彼此信任，激發(fā)員工士氣。 總而言之，績效考核對于規(guī)范企業(yè)管理、提高經(jīng)營績效的作用毋庸置疑。無論怎樣，績效考核不能照抄照搬，生搬硬套，紙上談兵，需要結合企業(yè)實際情況，系統(tǒng)分析具體設計。由于我國很多企業(yè)管理基礎的薄弱、管理團隊職業(yè)化程度不足，致使績效考核這一管理工具應用效果喜憂參半。相信隨著我國企業(yè)綜合管理水平和管理團隊素質的提高，績效考核必將成為眾多管理者得心應手的管理工具和管理手段 3績效反饋的基本要求： 有效的信息反饋應具有“5性”。 針對性；真實性，及時性，主動性，能動性。 能動性包括：反饋信息時，因人而異。提高員工參與的自覺性。有效的信

19、息反饋應集中于重要的關鍵的事項。有效的信息反饋應考慮下屬的心理承受能力。 6績效改進方法： 1分析工作績效差距：目標比較法；水平對比法；橫向比較法； 2查明產(chǎn)生差距的原因，如圖：企業(yè)外部環(huán)境資源市場客戶對手機遇挑戰(zhàn) 屬客觀存在原因個人能力工作表現(xiàn)心理條件：個性態(tài)度興趣動機價值觀認識論人人體力條件：年齡性別智力能力經(jīng)驗閱歷屬于主觀上原因。 兩個主觀原因和兩個客觀原因。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境資源組織文化人力資制度7績效考評方法： A導向型，主觀評價法。 排列法。優(yōu)劣順序排列。 選擇排法。從兩頭到中間排列。 成對比較法。稱配對比較法，兩兩比較法。先選取最好的員工和最差的員工，將他們排在第一和最后的位置，其他的

20、按這種方式依次排列。強制分布法。比喻很好 好 中 差 較差10% 20% 40% 20% 10%B行為導向型客觀考評法： 1關鍵事件法； 2行為錨定等級評價法。 3行為觀察法。行為定位法/行為決定法。 4加權選擇量表示法。行為錨定等級評價法例子：銷售部經(jīng)理績效考評表 能全權領導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部，并能把其中兩名 9 新工作人員培養(yǎng)成本部門的優(yōu)秀人員。充分信任銷售人員，并把很多工作交給他們， 8使他們具有很強的責任心。 7 能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足每期的培訓計劃6能夠聽取銷售人員所提出的意見和合理化建議。 和培訓大納的要求。 5 能夠及時性提醒銷售人員熱情接待客戶和用戶，認

21、真遵守4根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修改本部 4 勞動紀律，在店面不交頭接耳，閑談。門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿的情況下） 3 不論下屬個人情況如何，都能夠要求下屬堅守崗位，甚至2能夠收回對某人某事的承諾，例如，某下屬事先 2 是在其有身體不適或有私事要做的時候。曾被告知如果其對現(xiàn)在工作崗位不滿意，可以 1 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下，根據(jù)本部門銷售 調(diào)回原崗位的承諾。 情況，確定員工的薪水。其具體工作步驟：1進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；2建立績效評價等級，一般為5-9級，選關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出定義。3由另一組管理人員對關鍵

22、事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。4審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。5建立行為錨定法的考評體系。行為錨定法設計和實施的費用高，費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。C結果導向型評價方法。 1目標管理法：戰(zhàn)備目標設定；組織規(guī)劃目標；采用績效指標，適用于非管理人員崗位，如如廢品率，生產(chǎn)率，銷售量?？冃藴史āＶ苯又笜朔?。（KPI）所謂關鍵績效指標KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中

23、“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。 關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 為數(shù)不寡的民企在人力資源的考核任命上缺乏崗位標準，任人唯親或者任人唯系的現(xiàn)象十分嚴重，從而導致KPI的考核缺乏有效的驅動和核檢的效力，使得KPI考核體系便成了在企業(yè)沒有背景和

24、溝通公關能力差的員工之“特權”，渾渾噩噩和怨聲載道的最終結果都是通向指標的大船越劃越遠。很多民企企業(yè)目前還無法脫離家族企業(yè)的管理禁錮，歷史的忠誠創(chuàng)業(yè)的元老還在揮舞著昔日成功的經(jīng)驗秘籍胡亂的指揮企業(yè)的左右，影響著企業(yè)改革和創(chuàng)新的步伐。所以很多民企的考評以及和經(jīng)濟效益的掛鉤都是針對企業(yè)新鮮血液的緊箍咒，針對老員工指標和提成似乎都有商榷的余地。老員工指標不高，日子過得優(yōu)哉游哉；新員工壓力和指標均高不可攀，忍辱負重的憤然一搏之后，于是逐漸形成了老員工的依舊優(yōu)哉混日子新員工不斷離去的惡性循環(huán)。 很多企業(yè)沉湎于此中的痛苦苦無良方，其實密方很簡單：那就是讓老員工清零，不管新老員工，一律一視同仁，那么問題自然

25、迎刃而解。成績記錄法。自已填寫成績，上級驗證，外部評定。 傳統(tǒng)核與現(xiàn)代績效考核區(qū)別內(nèi)容傳統(tǒng)人事考核現(xiàn)代績效考核目的1總結過去經(jīng)驗教訓，不重視未來的改進。2考核是為了對上級有所交代，注重形式。3完成人事工作。1總結過去的經(jīng)驗教訓，重點在于提出未來提出未來的改進思路和方法。2評估是為了完善的人力資源管理，注重內(nèi)容。3形成員工對組織的歸屬感，提高員工滿意度。方法主觀描述；單向評定；獨立的考核。1制定績效考核標準，紀錄績效，估績效。2雙向溝通。3作為人力資源管理系統(tǒng)中的連續(xù)性的考核。員工權利員工不能了解考核結果。員工不能提出要求。員工沒有提出問題，解釋問題的機會員工有權了解考核結果。要求員工提出建議，

26、充分了解員工的要求。3讓員工提出問題，并允許補充解釋。上級主管地位居高臨下，一言堂。主管掌握整個考核的過程。平等溝通，互相交流。員工參與整個評核活動。結果不了解員工的想法和要求。沒有獲得建議。下達未來的工作任務。員工無所收獲。組織無實質性改進。1了解員工的想法和要求。2獲得員工對組織發(fā)展的意見，建議和創(chuàng)新觀念。3共同制定未來的工作目標。4員工增強自信心和滿意感，獲得發(fā)展機會。5增強了凝聚力，提高了效率。D考核分層： 企業(yè)中存在著不同的職務，職系的人員，他們分別承擔著不同的職務工作，考核要求也有所不同。所以考核工作應分層進行，即：管理級（M級）；文員級（S級）；技術級（T級）；工人級（W級）；主

27、管級主要考核要素如下： 領導能力 ； 協(xié)調(diào)能力； 計劃能力； 判斷能力；創(chuàng)新能力； 工作效率； 專業(yè)知識； 管理技術；品德； 責任感； 進取心；一般文員級的主要考核要素：工作態(tài)度；工作效率；工作質量；協(xié)作性；服從性；專業(yè)常識；工作技能；紀律性；熟練性。 新一輪的績效考核又失敗了這是許多公司管理者經(jīng)常發(fā)出的無奈感嘆。面對這一令人沮喪的結果，公司的老總、HR部門負責人、各中層經(jīng)理不僅疲倦不堪也滿腹疑惑，是自己錯了，還是績效考核這個管理工具壓根就言過其實？公司上下勞師動眾的推行績效考核，轟轟烈烈的宣傳、逐層逐級的組織、落實，每個環(huán)節(jié)好像都沒放松，都在按部就班的進行，為什么結果還是這么難看？ 很多績效

28、考核推進者以為坐在辦公室里埋頭學習、研究、借鑒，搭建起一套考核指標庫，甄別出指標量化的可能性，然后制定出一套看似完整無缺、周到細致的考核體系、表格文檔來，躊躇滿志的發(fā)布出去，然后坐候收取表格就以為萬事大吉了。這便將績效考核簡單化了。 績效考核絕不是設計好指標、表格、下發(fā)通知、等待收卷便可完事的簡單工作。目前績效考核失敗常常表現(xiàn)為以下三種情況：一是考核方案設計的非常完善、且迎合企業(yè)管理實際，但推行起來困難重重，不能得到相關職能部門和員工的認同與支持。二是績效考核方案在形式上大家都支持，但實際考核效果不佳，考核成績不能準確反映被考核人績效，企業(yè)績效沒有得到有效改善。三是績效考核方案華而不實、脫離實

29、際，無法實施，很多企業(yè)為考核而考核，在不明確考核目的的情況下盲目推行績效考核，致使方案脫離企業(yè)實際，不能保障實施。 如何才能使績效考核確實產(chǎn)生效果，從而避免紙上談兵、勞而無功的局面，需要解決以下幾個關鍵問題： 一、 解決績效考核在組織觀念上的缺位問題，進行充分細致的組織動員 很多企業(yè)認為績效管理和績效考核單純是HR部門的事情，將考核成敗的全部希望寄托在HR部門身上，讓HR部門不僅承擔考核方案制定的任務，還將考核評估、交流溝通等所有環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)壓過去，其他部門實際上處于作壁上觀的狀態(tài)。這就造成HR部門孤立無援，HR經(jīng)理自然就成為考核失敗的責任人，這是一個觀念上的嚴重誤區(qū)，可惜這種觀念誤區(qū)如今在很多公

30、司都存在。 其實，績效考核是全公司的一項艱巨、系統(tǒng)的變革工程，牽一發(fā)而動全身，絕非一個職能部門就能夠獨立承擔和完成的。實際上績效考核是否能夠獲得成功，首要的決定性因素就是公司老總，公司老總全面負責公司管理，其績效考核角色的定位是支持者和推動者，在態(tài)度上要明確支持，在行動上要對績效管理體系的開展大力推動，促進績效考核不斷向深入發(fā)展；作為HR部門，其角色定位應該是咨詢師，是績效管理的專家，為企業(yè)績效考核體系的建設提供方案支持、專業(yè)工具、實際問題咨詢；直線經(jīng)理才是績效考核實施的中堅，是績效考核能否落實的關鍵一環(huán)，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執(zhí)行者。公司上

31、下首先要把這個認識統(tǒng)一起來，如果達不到這個層面的思想統(tǒng)一，績效考核失敗的結局在這時便已經(jīng)注定；員工則是績效考核的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。 二、考核方案要與企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段相匹配，避免完美主義和“畢其功于一役”的思想一方面，績效考核方案的設計要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展的階段、管理的基礎和管理團隊職業(yè)化狀況等因素，企業(yè)在不同的發(fā)展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。初創(chuàng)期的企業(yè)考核應以簡單化、可量化為原則，方案設計簡單易于操作，注重市場結果指標。發(fā)展期的企業(yè)考核應以發(fā)展目標為導向，方案設計緊扣企業(yè)發(fā)展目標，適當引入一些過程考核指標進行引導。成熟期的企業(yè)考核應以團隊績效提高為導向，方案設計追求系統(tǒng)和完善的同時，兼顧簡單便于操作，指標設計要考慮財務、客戶、市場和內(nèi)部管理等多個方面；三、做好職位分析，打牢績效考核的基礎 職位說明書看似游離于績效考核之外，實則不然。績效考核中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考核進行，這些都離不開員工的職位這一基準條件，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。職位說明書是對組織中崗位的基本信息