與煙臺萬華集團領(lǐng)導(dǎo)溝通(中層匯報版)

1、2003年9月煙臺萬華管理咨詢項目管理診斷匯報一、項目運作回顧二、企業(yè)內(nèi)部診斷及建議戰(zhàn)略管理管理模式與組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理人力資源管理品牌管理信息化建設(shè)三、下一步工作計劃今日議程在煙臺萬華通力配合和支持下，咨詢項目按計劃順利進行周 1 2 3 4 5 6 7 8項目啟動前期管理診斷組織設(shè)計績效考核體系設(shè)計煙臺萬華集團管理咨詢項目中期匯報終期匯報建立集團管理框架關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵制度完善制定部門職責(zé)及崗位說明書前期匯報在管理診斷階段，項目組共訪談66人，發(fā)放調(diào)查問卷180份,并查閱了大量的內(nèi)部資料總部基層總部中高層7617總計1803266637管理調(diào)查問卷訪談權(quán)屬公司87序號文件名稱數(shù)量1萬華集團及

2、權(quán)屬公司公司章程3冊2集團財務(wù)報表4份3集團領(lǐng)導(dǎo)年度工作報告6份4集團發(fā)展規(guī)劃2份5集團總部各部門部門職責(zé)1套6公司介紹資料6冊7聚氨脂工人報8冊8萬華報3冊9公司各項管理制度53份10其他資料若干在診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)總體判斷萬華集團發(fā)展勢頭良好，目前正處于三大變革的轉(zhuǎn)型期產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)展模式管理方式由國有獨資企業(yè)向產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變由產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主導(dǎo)的發(fā)展模式向資本運營方式為主導(dǎo)的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變由傳統(tǒng)工廠制的行政管理方式向按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求的管理方式的轉(zhuǎn)變綜合各種信息，新華信初步判斷煙臺萬華的組織現(xiàn)狀處于規(guī)范化和成熟之間的過

3、渡時期成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機自主性危機成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)控制性危機硬化危機 初創(chuàng) 整合 規(guī)范化 成熟 成熟后 (企業(yè)年齡)危機？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定衰退通過分析，新華信認(rèn)為煙臺萬華需要解決以下問題以促進企業(yè)長足發(fā)展:結(jié)論一：萬華集團的戰(zhàn)略發(fā)展思路比較明確，但總部戰(zhàn)略管理能力較弱，戰(zhàn)略規(guī)劃不完整結(jié)論二：集團公司及權(quán)屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)在設(shè)計上和實際運作上不盡規(guī)范結(jié)論三：集團總部的定位沒有根據(jù)集團發(fā)展的不同階段及時調(diào)整，對權(quán)屬公司的管理有缺位、錯位的現(xiàn)象結(jié)論四：集團總部機構(gòu)改革滯后，機構(gòu)臃腫，人員冗余，員工素質(zhì)能力不能 滿足企業(yè)發(fā)展需要，總部應(yīng)有的管理職能未能充分發(fā)揮結(jié)論

4、五：集團總部對權(quán)屬公司的管理沿襲原工廠制下的行政管理方式， 不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求結(jié)論六：集團總部對權(quán)屬公司的管理控制體系不完善，難以長期保證集團整體利益的最大化結(jié)論七：集團總部對品牌等無形資產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和管理結(jié)論八：集團總部人力資源管理體系不健全，缺乏有效的考核激勵機制結(jié)論九：各權(quán)屬公司獨立進行信息化建設(shè)，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，不能適應(yīng)集團當(dāng)前及未來管理的需要通過分析，新華信認(rèn)為煙臺萬華需要解決以下問題以促進企業(yè)長足發(fā)展： （續(xù)）一、項目運作回顧二、企業(yè)內(nèi)部診斷及建議戰(zhàn)略管理管理模式與組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理人力資源管理品牌管理信息化建設(shè)三、下一步工作計劃今日議程萬華集團在2001年制定了五年期發(fā)展規(guī)

5、劃，對集團發(fā)展的戰(zhàn)略問題作了比較全面的思考煙臺萬華合成革集團“十五發(fā)展規(guī)劃”發(fā)展規(guī)劃內(nèi)容“九五”簡要回顧“十五”時期的主要任務(wù)和目標(biāo)企業(yè)環(huán)境優(yōu)劣勢分析及發(fā)展方向規(guī)劃綱要及相應(yīng)的戰(zhàn)略措施市場開拓國際化經(jīng)營技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)產(chǎn)業(yè)資本運營水資源的開發(fā)及環(huán)境保護計算機系統(tǒng)建設(shè)人才資源的開發(fā)與管理企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)改革與管理清晰的發(fā)展思路和明確的發(fā)展目標(biāo)，對集團近年的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用?？傮w來說，萬華集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有清晰的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方案行動計劃戰(zhàn)略目標(biāo)價值觀使命愿景未來描述業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動安排經(jīng)營理念衡量戰(zhàn)略成果清晰有效模糊無力很差較差一般較好很好戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃表現(xiàn)萬華集團的戰(zhàn)

6、略規(guī)劃對愿景與價值觀的描述尚需加強，以進一步凝聚人心、吸引人才，并形成適合企業(yè)快速發(fā)展的企業(yè)文化。萬華集團當(dāng)前的戰(zhàn)略規(guī)劃狀況萬華集團戰(zhàn)略規(guī)劃方案的科學(xué)性、細致性尚需加強。企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部內(nèi)容愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實施方案和策略企業(yè)文化、價值觀希望未來成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù)選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場位置長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)體系組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運作流程、獎懲制度、文化氛圍企業(yè)倫理道德的底線萬華集團戰(zhàn)略規(guī)劃還缺乏系統(tǒng)性，內(nèi)容不具體，有待進一步完善外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析發(fā)展態(tài)勢分析總體目標(biāo)體系核

7、心競爭力來源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析總體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施措施制定戰(zhàn)略實施步驟安排人力資源/財務(wù)管理/營銷/生產(chǎn)作業(yè)子戰(zhàn)略環(huán) 境 分 析戰(zhàn)略制定實施方案核心競爭力提升方案規(guī)范的公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架萬華集團戰(zhàn)略沒有按照規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃體系進行組織，許多重要內(nèi)容分析不具體調(diào)查表明，集團總部員工認(rèn)為集團戰(zhàn)略調(diào)研和分析不夠充分資料來源:調(diào)查問卷集團總部員工對戰(zhàn)略制定過程科學(xué)性的評價問題： “您認(rèn)為萬華集團在制定戰(zhàn)略時是否經(jīng)過了廣泛、充分的信息調(diào)研和分析？”（有效樣本數(shù)量：88）人力資源戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃等萬華集團戰(zhàn)略沒有進行明確的層次劃分，集

8、團總部戰(zhàn)略層面規(guī)劃內(nèi)容不全面業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司面對的環(huán)境、公司的管理模式、公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍、公司未來需要發(fā)展和退出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃層次萬華“十五”發(fā)展規(guī)劃三個戰(zhàn)略層面內(nèi)容混雜，并且對公司戰(zhàn)略層面的研究不足而且，集團總部在向下放權(quán)搞活企業(yè)的過程中，缺乏對集團戰(zhàn)略性資源的統(tǒng)一規(guī)劃和管理集團公司核心資源核心資源管理現(xiàn)狀企業(yè)品牌核心技術(shù)人力資源融資能力政府關(guān)系其他資源 商標(biāo)和企業(yè)標(biāo)識的授權(quán)和宣傳缺乏統(tǒng)一的管理和標(biāo)準(zhǔn)的流程。核心技術(shù)權(quán)屬不清，集團公司目前只是名義上的技術(shù)管理。外派高管人員匱乏集團現(xiàn)金流沒有統(tǒng)一的管理，集團作為資金調(diào)控中心的功能沒有發(fā)揮。集團總部與權(quán)屬公司在涉及政府關(guān)系

9、事務(wù)上的權(quán)力與義務(wù)沒有清晰界定。資源管理風(fēng)險分析集團總部的利益和權(quán)威缺乏保證集團總部缺少對子公司有效控制的手段集團的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮品牌信譽、資金擔(dān)保等存在控制風(fēng)險對戰(zhàn)略性資源缺乏統(tǒng)一管理的一個重要表現(xiàn)是員工對集團戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)評價一般資料來源:調(diào)查問卷員工對集團戰(zhàn)略協(xié)同性的評價問題： “您認(rèn)為當(dāng)前集團總部與子公司在發(fā)展戰(zhàn)略上是否有著良好的協(xié)同效益？”（有效樣本數(shù)量：174）集團總部當(dāng)前戰(zhàn)略規(guī)劃職能機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，部門職能錯位負(fù)責(zé)建立集團公司市場營銷戰(zhàn)略和市場營銷策略的制定部門職責(zé)組織編制集團和集團公司中長期發(fā)展規(guī)劃市場發(fā)展部企業(yè)策劃科煙臺萬華合成革集團“十五”發(fā)展規(guī)劃工作成果財務(wù)資產(chǎn)部資

10、產(chǎn)經(jīng)營科根據(jù)集團總部部門職責(zé)劃分，戰(zhàn)略規(guī)劃由財務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)，職能設(shè)置明顯不合理。集團的市場發(fā)展部實際負(fù)責(zé)了戰(zhàn)略規(guī)劃工作，部門職能錯位。隨著集團改制和規(guī)模的擴大，集團總部迫切需要建立專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，培養(yǎng)和引進高素質(zhì)的研究和規(guī)劃人才，支持集團高層進行戰(zhàn)略決策煙臺萬華合成革集團董事會監(jiān)事會經(jīng)理層公司辦公室市場發(fā)展部財務(wù)資產(chǎn)部企管部人力資源部質(zhì)管部監(jiān)察審計處公安處政工部工會生產(chǎn)設(shè)備部集團沒有專門負(fù)責(zé)集團戰(zhàn)略策劃與管理的部門，也缺少高層次的專業(yè)戰(zhàn)略研究人才戰(zhàn)略規(guī)劃部24個集團成員單位市場發(fā)展部與財務(wù)資產(chǎn)部現(xiàn)有主要職能都不是戰(zhàn)略管理，部門人員素質(zhì)也不符合戰(zhàn)略規(guī)劃工作要求集團總部目前戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略決策缺

11、乏系統(tǒng)性和科學(xué)性系統(tǒng)的內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會進行戰(zhàn)略行動的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計高級管理層進行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對信息進行簡單的個人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗判斷當(dāng)前萬華的決策方式權(quán)屬公司上報初步規(guī)劃系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗決策集團總部職能部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用萬華集團需要逐步建立科學(xué)、規(guī)范的戰(zhàn)略制定和管理流程，增強集團總部的戰(zhàn)略管理能力企業(yè)戰(zhàn)略管理流程示意圖集團總部決策層集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略經(jīng)營單位（權(quán)屬公司）環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分

12、配資源資源分配具體化計劃預(yù)算評價預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算監(jiān)控和評估戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算戰(zhàn)略設(shè)想宏觀指導(dǎo)資料來源：德龍戰(zhàn)略規(guī)劃流程示例集團總部對權(quán)屬公司重大戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的監(jiān)控和評估力度不夠明確負(fù)責(zé)戰(zhàn)略監(jiān)控的部門設(shè)立必要的過程監(jiān)督程序及時調(diào)整決策實施過程，保持戰(zhàn)略靈活性明確負(fù)責(zé)戰(zhàn)略評估的部門設(shè)立科學(xué)的戰(zhàn)略實施結(jié)果評估程序在詳細調(diào)研分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上修訂戰(zhàn)略方案考核權(quán)屬公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況、長期投資收益等長期發(fā)展指標(biāo)存在的問題集團總部沒有對權(quán)屬公司戰(zhàn)略實施過程進行強有力的監(jiān)控，無法規(guī)避相關(guān)風(fēng)險集團總部沒有對權(quán)屬公司戰(zhàn)略實施結(jié)果進行獨立、科學(xué)的評估集團總部對發(fā)展規(guī)劃進行修訂時沒有經(jīng)過充分的

13、調(diào)研分析集團總部對權(quán)屬公司的業(yè)績考核內(nèi)容集中在利潤等短期指標(biāo)，缺少對長期發(fā)展的指標(biāo)考核戰(zhàn)略監(jiān)控系統(tǒng)戰(zhàn)略方案修訂戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控戰(zhàn)略實施結(jié)果評估戰(zhàn)略實施績效考核改進方案集團總部對權(quán)屬公司執(zhí)行戰(zhàn)略缺乏監(jiān)控表現(xiàn)在大部分員工員工認(rèn)為集團戰(zhàn)略執(zhí)行效果一般資料來源:調(diào)查問卷集團總部員工對戰(zhàn)略執(zhí)行效果的評價問題： “您認(rèn)為萬華集團戰(zhàn)略執(zhí)行效果如何？”（有效樣本數(shù)量：89）萬華集團戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控的信息支持體系不健全戰(zhàn)略決策相關(guān)信息分散在集團總部多個部門與戰(zhàn)略制定相關(guān)的市場信息、技術(shù)信息、財務(wù)信息、企業(yè)管理信息分別分散在市場發(fā)展部、財務(wù)資產(chǎn)部、企管部等部門，集團總部缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略信息匯總部門。集團總

14、部對權(quán)屬公司的監(jiān)控信息體系不規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的信息支持體系亟需改進當(dāng)前集團缺乏權(quán)屬公司向集團總部職能部門匯報各種戰(zhàn)略決策相關(guān)信息的規(guī)范程序，導(dǎo)致戰(zhàn)略決策相關(guān)信息在子公司和集團總部職能部門之間存在不對稱。煙臺萬華戰(zhàn)略管理的建議總結(jié)建立集團總部的戰(zhàn)略研究和規(guī)劃部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃工作，引進和培養(yǎng)專業(yè)的戰(zhàn)略研究和規(guī)劃人才，切實加強對集團戰(zhàn)略性資源的規(guī)劃和管理。建立科學(xué)的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程，保障戰(zhàn)略制定和重大決策的正確性建立完善的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控流程，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進行有效監(jiān)控并對結(jié)果進行評估和考核。合理設(shè)計信息管理流程，保障戰(zhàn)略相關(guān)信息在集團內(nèi)充分共享和順暢溝通。一、項目運作回顧二、企業(yè)

15、內(nèi)部診斷及建議戰(zhàn)略管理管理模式與組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理人力資源管理品牌管理信息化建設(shè)三、下一步工作計劃今日議程集團面臨的產(chǎn)業(yè)調(diào)整以及產(chǎn)權(quán)改制將對集團現(xiàn)行的管理模式提出新的要求產(chǎn)業(yè)調(diào)整產(chǎn)權(quán)改制 萬華集團將由目前的國有獨資企業(yè)改制成為股權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)。集團股權(quán)改造后，集團的所有者和經(jīng)營者將發(fā)生變化，將要求對集團總部定位和管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整。 集團“十五規(guī)劃”中提出“突出主業(yè)，剝離副業(yè)”的戰(zhàn)略思路，集團對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)⑦M行調(diào)整。集團產(chǎn)業(yè)調(diào)整之后，權(quán)屬公司數(shù)量、各權(quán)屬公司在集團戰(zhàn)略中的地位都將發(fā)生變化，這些變化都對集團管理模式提出新的要求。新的集團管理模式集團總部經(jīng)過幾年努力，已經(jīng)完成對各權(quán)屬公司產(chǎn)權(quán)改

16、造，但是對于權(quán)屬公司還是較多沿襲傳統(tǒng)的工廠式管理總部權(quán)屬公司經(jīng)營層直接管理總部間接管理公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換過程中工廠式管理方式法人治理結(jié)構(gòu)管理方式權(quán)屬公司經(jīng)營層法律上是所屬關(guān)系管理上是上下級關(guān)系采取行政管理方式法律上是平等關(guān)系管理上是代理關(guān)系不能采取行政管理方式集團總部雙重法人也一定程度上影響到?jīng)Q策效率和管理的規(guī)范性煙臺萬華合成革有限公司煙臺萬華華信合成革有限責(zé)任公司中國華融資產(chǎn)管理公司中國信達資產(chǎn)管理公司聚氨酯股份公司超纖股份公司華大化學(xué)公司華力股份公司氯堿股份公司萬華集團（包括萬華華信）本身的法人治理結(jié)構(gòu)尚需完善主要問題所有者實際缺位決策層和經(jīng)營層合一決策和監(jiān)督機制不完善問題描述可能的負(fù)面影響

17、萬華集團和萬華華信作為國有企業(yè)，企業(yè)所有者實際上是缺位的萬華集團的董事會成員全部為經(jīng)營層成員萬華華信的大部分董事會成員為經(jīng)營層成員“三會一層”議事規(guī)程有待于完善議事規(guī)程沒有得到切實執(zhí)行“內(nèi)部人”控制公司所可能帶來的消極影響決策層和經(jīng)營層的積極性不足決策流程缺乏規(guī)范性，存在決策風(fēng)險對經(jīng)營層監(jiān)督力度不足而導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險增加為保證集團改制后能夠規(guī)范運作，保護股東權(quán)益，建議將來的集團公司和權(quán)屬公司中董事長和總經(jīng)理分設(shè)，形成制衡，控制風(fēng)險 董事長為企業(yè)所有者的法定代表，為決策者；而總經(jīng)理作為經(jīng)營者代表，為執(zhí)行者；決策者兼任經(jīng)營者時，對其監(jiān)督的難度較大，治理結(jié)構(gòu)中三權(quán)分立的制衡機制無法發(fā)揮 不利于形成科學(xué)

18、和民主的決策機制；在企業(yè)規(guī)模較大時，存在較大的決策風(fēng)險董事長兼任總經(jīng)理的潛在問題任免培訓(xùn)匯報考核外派人員管理建議集團對外派人員（董事和監(jiān)事)管理力度不夠，也是導(dǎo)致權(quán)屬公司治理結(jié)構(gòu)缺陷的原因之一外派人員是集團對權(quán)屬公司實施管理和監(jiān)控的最直接和有效的方式，但目前集團還沒有建立起一套系統(tǒng)科學(xué)的外派人員管理體系，管理力度不夠，導(dǎo)致許多外派人員未能完全履行其應(yīng)有職責(zé)股東大會選任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會監(jiān)事會經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任監(jiān)督選任股東大會選任負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會監(jiān)事會經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任選任負(fù)責(zé)人員委派監(jiān)督委派人員管理制度權(quán)屬公司高管定期述職報告母公司監(jiān)管/審計母公司治理結(jié)構(gòu)權(quán)屬公司治理結(jié)構(gòu)為滿足公司未來發(fā)展需要，集團應(yīng)該

19、通過總部雙重法人一體化、完善集團總部和權(quán)屬公司的法人治理機構(gòu)、加強外派人員管理等措施，逐步建立規(guī)范的法人治理管理體系。集團總部對權(quán)屬公司的管理沿襲原工廠制下的行政管理方式，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求非常合理0%合理10%一般56%不合理28%很不合理6%員工對集團總部目前的定位的看法問題： “您認(rèn)為萬華集團總部目前的定位是否合理？” （有效樣本數(shù)量：173）資料來源:調(diào)查問卷一方面，集團總部對權(quán)屬公司的管理職能定位出現(xiàn)明顯的錯位，部分職能（銷售、采購、生產(chǎn)、物流等）虛設(shè)或者需要弱化員工對總部管理職能的理解問題：您認(rèn)為集團總部對權(quán)屬公司應(yīng)當(dāng)在以下哪幾方面削弱管理力度？（有效樣本數(shù)量：582）資料來

20、源:調(diào)查問卷另一方面，部分重要管理職能（戰(zhàn)略管理、投資管理、財務(wù)管理、品牌管理等）缺失或者需要加強員工對總部管理職能的理解問題：您認(rèn)為集團總部對權(quán)屬公司應(yīng)當(dāng)在以下哪幾方面加強管理力度？（有效樣本數(shù)量：582）資料來源:調(diào)查問卷在總部職能錯位基礎(chǔ)上建立起來的組織機構(gòu)，已經(jīng)明顯無法適應(yīng)集團公司未來發(fā)展的需要煙臺萬華合成革集團董事會監(jiān)事會經(jīng)理層公司辦公室生產(chǎn)設(shè)備部財務(wù)資產(chǎn)部企管部人力資源部質(zhì)管部監(jiān)察審計處公安處政工部工會市場發(fā)展部24個集團成員單位萬華現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)問題：您認(rèn)為萬華集團總部的組織結(jié)構(gòu)主要存在哪些問題？（有效樣本數(shù)量：392）員工對現(xiàn)行組織機構(gòu)問題的判斷資料來源:調(diào)查問卷集團總部組織機構(gòu)

21、所存在的問題集中表現(xiàn)為總部機構(gòu)臃腫和人員冗余18791實際員工數(shù)量理想員工數(shù)量96資料來源:調(diào)查問卷問卷調(diào)查統(tǒng)計分析，員工認(rèn)為合理的人數(shù)集團總部現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中的部分機構(gòu)都是集團改制前的所設(shè)立的，其職能已經(jīng)實際消失或者弱化，但機構(gòu)依然保留生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)設(shè)備科總調(diào)度室安全科能源計量科設(shè)備動力科環(huán)保科資產(chǎn)經(jīng)營科計劃統(tǒng)計科資金科結(jié)算中心成本科監(jiān)測中心質(zhì)量保證科企業(yè)策劃科科技科檔案科財務(wù)資產(chǎn)部市場發(fā)展部質(zhì)管部工廠式管理職能還有部分機構(gòu)承擔(dān)了傳統(tǒng)國有企業(yè)的社會職能，或者是改制過程中產(chǎn)生的臨時機構(gòu)和職能依然保留勞動管理科人力資源部人事科工資科再就業(yè)服務(wù)中心離退休辦職工培訓(xùn)學(xué)校法制科企管科企改科審計室紀(jì)委辦公

22、室綜合管理科消警科治保科企管部公安處紀(jì)委社會職能宣傳科電視站新聞科政工部組織科集團總部組織機構(gòu)設(shè)置不合理還體現(xiàn)在部分職能人為分割，管理協(xié)同性得不到體現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備部商標(biāo)和企業(yè)標(biāo)識管理市場發(fā)展部營銷策劃和品牌宣傳政工部企業(yè)對外宣傳企管部企業(yè)名稱管理品牌管理總部組織分工和職責(zé)不清，在日常管理過程中，“多頭領(lǐng)導(dǎo)”和“越級指揮”頻頻發(fā)生員工對管理規(guī)范化程度的理解問題：您認(rèn)為工作中發(fā)生的“越級指揮”和“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象（有效樣本數(shù)量：87）資料來源:調(diào)查問卷在項目后期階段，新華信將在深入研究和充分溝通的基層上，為集團總部設(shè)計出一套科學(xué)高效的組織機構(gòu)方案公司戰(zhàn)略環(huán)境因素公司發(fā)展階段（規(guī)模/生命周期）信息化程度

23、下屬單位的獨立性董事會監(jiān)事會經(jīng)理層部部部權(quán)屬公司萬華未來組織結(jié)構(gòu)中心中心中心中心部部部部部專業(yè)化透明軟管流程化扁平化管理模式和組織結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致了集團管理控制系統(tǒng)的不合理管理控制系統(tǒng)問題績效考核體系：考核指標(biāo)不到位；考核周期不科學(xué)；考核流程不合理經(jīng)營計劃管理體系：計劃流程不合理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬激勵體系：薪酬標(biāo)準(zhǔn)不合理薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)激勵效果不明顯同意11%強烈反對10%非常贊同1%反對39%中立39%只有少部分員工認(rèn)為集團總部對權(quán)屬公司的預(yù)算管理體系是科學(xué)有效的員工對公司預(yù)算管理體系有效性的評價問題： “您是否認(rèn)同“集團總部對權(quán)屬公司的預(yù)算管理體系是科學(xué)有效的”的說法 ？（有效樣本數(shù)量：167

24、）資料來源:調(diào)查問卷同意20%強烈反對5%非常贊同1%反對32%中立42%員工對總部對權(quán)屬公司的業(yè)績評價體系的看法 問題：您是否認(rèn)同“集團總部對權(quán)屬公司的業(yè)績評價體系是科學(xué)公正的”的說法？（有效樣本數(shù)量：168）只有少部分員工認(rèn)為集團總部對權(quán)屬公司的業(yè)績評價體系是科學(xué)公正的資料來源:調(diào)查問卷現(xiàn)行的管理制度和管理流程沒有根據(jù)管理環(huán)境變化進行優(yōu)化，已經(jīng)明顯不適應(yīng)當(dāng)前集團發(fā)展和管理需要員工對現(xiàn)行管理制度的理解問題：您認(rèn)同“集團總部制度健全、公正、合理”的說法嗎（有效樣本數(shù)量：89 ） 員工對現(xiàn)行管理流程的理解問題：您認(rèn)同“集團總部工作流程比較順暢”的說法嗎（有效樣本數(shù)量：88 ）資料來源：調(diào)查問卷同

25、時，總部職能錯位，現(xiàn)行的管理制度和流程基本上得不到有效的執(zhí)行員工對現(xiàn)行管理制度執(zhí)行狀況的理解問題：您認(rèn)同“集團總部制訂的管理制度得到有效的執(zhí)行”的說法嗎 （有效樣本數(shù)量：88）問題：您認(rèn)為萬華集團目前面臨的最大問題是什么（有效樣本數(shù)量：408）資料來源：調(diào)查問卷加之，總部現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)和能力沒有得到應(yīng)有的提高，對權(quán)屬公司重要管理職能未能得到充分發(fā)揮權(quán)屬公司人事管理理解問題：您認(rèn)為集團總部對權(quán)屬公司的人事管理是否合理（有效樣本數(shù)量：88）權(quán)屬公司戰(zhàn)略管理問題：您認(rèn)為萬華集團總部對權(quán)屬公司的戰(zhàn)略管理是否合理（有效樣本數(shù)量：88）資料來源：調(diào)查問卷基于萬華集團的現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，萬華需要建立一

26、套企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的管理控制系統(tǒng) 財務(wù)的角度 我們給股東帶來何種回報？ 客戶的角度 我們以何種形象展現(xiàn) 給客戶 ？ 內(nèi)部管理的角度 我們的經(jīng)營效率如何？ 學(xué)習(xí)與成長的角度 我們的員工感覺如何？ 管理模式和組織結(jié)構(gòu)建議總結(jié)以集團的戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向，并結(jié)合集團的實際現(xiàn)狀，對母子公司的管理模式進行重新設(shè)計完善集團總部和各權(quán)屬公司的治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)、民主、有效的決策、監(jiān)督和控制機制基于新的管理模式，為集團總部設(shè)計出一套適應(yīng)集團現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)基于集團管理模式，建立以實現(xiàn)集團長期戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)一、項目運作回顧二、企業(yè)內(nèi)部診斷及建議戰(zhàn)略管理管理模式與組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理人力資源管

27、理品牌管理信息化建設(shè)三、下一步工作計劃今日議程集團公司對權(quán)屬公司的財務(wù)管理應(yīng)在不干預(yù)權(quán)屬公司日常財務(wù)管理活動的前提下，著重維護大股東的基本權(quán)益保持集團利益前提下，既發(fā)揮集團整體優(yōu)勢又充分尊重權(quán)屬公司法人地位，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理原則通過績效考核體系，使權(quán)屬公司經(jīng)營者圍繞經(jīng)營管理目標(biāo)而努力權(quán)屬公司結(jié)合自身的情況進行各種財務(wù)活動，同時不損害集團總部的權(quán)益股東財富最大化問卷調(diào)查的結(jié)果表明，集團總部員工普遍認(rèn)為集團總部應(yīng)對權(quán)屬公司的投資管理和財務(wù)管理加強監(jiān)控力度資料來源:調(diào)查問卷員工對總部管理職能的理解問題：您認(rèn)為集團總部對權(quán)屬公司應(yīng)當(dāng)在以下哪幾方面加強管理力度？（有效樣本數(shù)量：180）集團總部

28、經(jīng)營管理目標(biāo)中的財務(wù)指標(biāo)不盡合理，不能全面反映權(quán)屬公司經(jīng)營狀況和經(jīng)營者績效效益指標(biāo)：銷售收入、利潤和出口創(chuàng)匯指標(biāo)資金占用指標(biāo)：應(yīng)收帳款、存貨-原材料、產(chǎn)成品否定指標(biāo)：資本保值增值率、成本費用利潤率 會促使經(jīng)營者更多地考慮短期利益，不愿意做投資大、回報期長的項目 絕對指標(biāo)較多，不能客觀反映企業(yè)的財務(wù)狀況 沒有反映償債能力、投資回報等方面的指標(biāo)，無法了解風(fēng)險狀況現(xiàn)有指標(biāo)存在問題集團總部對權(quán)屬公司的財務(wù)監(jiān)控體系不健全，有待進一步完善體系現(xiàn)狀制度流程不規(guī)范，對權(quán)屬公司的監(jiān)控力度不夠集團總部對關(guān)鍵財務(wù)活動的監(jiān)控較弱財務(wù)信息化程度普遍偏低，存在財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的現(xiàn)象解決思路建立健全各項財務(wù)制度和流程，規(guī)范對

29、權(quán)屬公司的管理加強關(guān)鍵財務(wù)活動的監(jiān)控加快財務(wù)信息化建設(shè) 財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)財務(wù)制度財務(wù)活動財務(wù)信息對風(fēng)險較大的擔(dān)保活動，集團總部要求的擔(dān)保條件相對簡單，擔(dān)保權(quán)限和監(jiān)控有待完善現(xiàn)狀擔(dān)保額度條件：為下屬全資和控股子公司提供的累計有效擔(dān)保額，原則上不超過集團公司按股權(quán)比例計算所占有的被擔(dān)保單位截止上年年末的凈資產(chǎn)額擔(dān)保檢查：每半年一次問題分析 單純以凈資產(chǎn)額反映償債能力不科學(xué) 擔(dān)保額度的設(shè)定沒有考慮權(quán)屬公司經(jīng)營狀況和風(fēng)險水平 最高額保證合同風(fēng)險大，需要經(jīng)常了解被擔(dān)保人的借款狀況和還款能力，半年相對較長建議擔(dān)保指標(biāo)增加對自有資金、 投資回報率等方面的要求對不同的權(quán)屬公司設(shè)定不同的擔(dān)保額度加強擔(dān)保過程監(jiān)督，一

30、個季度一次定期檢查監(jiān)督被擔(dān)保公司的財務(wù)狀況加強合同的審查與管理對于關(guān)鍵財務(wù)活動，審計部門的監(jiān)督權(quán)需要進一步加強，以降低風(fēng)險，維護集團總部作為大股東的股東權(quán)益一年兩次經(jīng)營成果審計改制審計離任審計等專項審計合同管理、比價管理現(xiàn)有職責(zé)建議加強的職責(zé)審計部門根據(jù)訪談和問卷調(diào)查結(jié)果，大部分集團總部員工認(rèn)為集團對權(quán)屬公司的投資監(jiān)管需要加強集團總部員工對投資監(jiān)管的措施理解問題：關(guān)于集團總部對權(quán)屬公司的投資監(jiān)管應(yīng)采取的措施（樣本量88）資料來源:調(diào)查問卷對權(quán)屬公司的重大投資項目缺乏規(guī)范的投資管理流程和清晰的定義，集團職能部門的參謀作用沒有充分發(fā)揮投資項目流程現(xiàn)狀主要問題權(quán)屬公司提出立項材料集團總部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究

31、經(jīng)理辦公會審議（職能部門參與）集團總部董事會研究上報政府部門（職能部門）權(quán)屬公司具體實施流程不規(guī)范，職能部門在參加經(jīng)理辦公會前， 沒有收到相關(guān)材料，無法進行項目的審查論證職能部門僅起到上傳下達的作用，參謀作用沒有充分發(fā)揮目前對不同權(quán)屬公司重大投資項目沒有清晰的定義，股東的重大投資決策權(quán)不能有效發(fā)揮集團總部缺乏對投資項目整個過程的宏觀管理，投資監(jiān)控力度有待加強對投資效果缺乏考核集團總部在項目前期的主導(dǎo)權(quán)沒有得到充分發(fā)揮對項目實施過程缺少必要的監(jiān)督項目期前項目期間提高集團總部對投資項目的管理能力，加強宏觀管理力度 項目期后 立項可行性研究項目批準(zhǔn)項目評價機會選擇項目實施可行性研究項目上報集團應(yīng)建立

32、從整體戰(zhàn)略角度考慮投融資決策的投融資中心制定集團的投融資戰(zhàn)略對權(quán)屬公司的項目立項報告進行審查論證對投資進行監(jiān)督選擇融資渠道，降低資金成本投融資中心的定位資源統(tǒng)一規(guī)劃更有效地行使集團大股東的重大投資決策權(quán)投融資中心的必要性投融資中心對集團投融資戰(zhàn)略進行統(tǒng)一規(guī)劃并組織實施業(yè)務(wù)一 業(yè)務(wù)二 業(yè)務(wù)三 業(yè)務(wù)四 業(yè)務(wù)五 業(yè)務(wù)六投資區(qū)域現(xiàn)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略資本運營風(fēng)險資本運營戰(zhàn)略資本運營+風(fēng)險資本運營戰(zhàn)略思路投資業(yè)務(wù)投資時間收益時間資本規(guī)?？毓杀壤Y本運營方式 0年后 1年后 2年后3年后4年后5年后 小規(guī)模 中等規(guī)模 大規(guī)模 0年后 1年后 2年后3年后4年后5年后 國內(nèi) 國外 直接 間接 0-20% 21-50%

33、 51-100%集團對權(quán)屬公司的財務(wù)管理建議改進經(jīng)營管理目標(biāo)中的財務(wù)指標(biāo)，以更好地反映財務(wù)狀況和經(jīng)營者績效；加強對權(quán)屬公司的財務(wù)監(jiān)控，以降低風(fēng)險，維護股東權(quán)益；規(guī)范投資項目的決策流程，加強投資項目監(jiān)控；成立投融資中心，對投融資戰(zhàn)略進行規(guī)劃并組織實施一、項目運作回顧二、企業(yè)內(nèi)部診斷及建議戰(zhàn)略管理管理模式與組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理人力資源管理品牌管理信息化建設(shè)三、下一步工作計劃今日議程集團總部目前延用著傳統(tǒng)國有企業(yè)人事勞資管理體制，還沒有真正建成現(xiàn)代人力資源管理體系傳統(tǒng)人事勞資管理現(xiàn)代人力資源管理人事檔案管理工資福利管理招聘、培訓(xùn)管理退休、下崗人員管理人力資源規(guī)劃人力資源吸引和招聘薪酬激勵管理績效考核管理

34、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)集團總部人力資源現(xiàn)狀有待改善，人員冗余，集團有80%人認(rèn)為總部人員應(yīng)控制在120人以下資料來源：調(diào)查問卷員工對集團總部合理人數(shù)的看法問題： 您理想中萬華集團總部合理的人員總數(shù)為？（有效樣本數(shù)量：174 ）工作不飽滿效率低下人浮于事互相推諉集團總部人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，40歲以上的人員占到總?cè)藬?shù)的半數(shù)以上集團總部人員的年齡結(jié)構(gòu)集團總部平均年齡以達到40歲，缺乏年齡結(jié)構(gòu)合理的人才梯隊，缺少年輕的儲備干部，不利于集團未來的發(fā)展集團總部人員結(jié)構(gòu)在學(xué)歷構(gòu)成、專業(yè)背景方面同樣存在問題，缺少復(fù)合型高級管理人才集團總部人員學(xué)歷構(gòu)成集團總部人員專業(yè)背景構(gòu)成雖然總部的擁有專科以上學(xué)歷的人員達到了7

35、8%，但大多人員都是技術(shù)人員轉(zhuǎn)到管理工作崗位的，缺乏現(xiàn)代管理知識由于總部缺少復(fù)合型高級人才，使得集團總部在外派董事、監(jiān)事時人才儲備不足，出現(xiàn)一人兼任多個下屬公司董事現(xiàn)象為改善目前人力資源現(xiàn)狀，支持集團發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要制定詳細明確的人力資源規(guī)劃“十五規(guī)劃”涉及的人力資源問題集團人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)員工總量集團未來各類人員的比率工作措施集團未來需要引進多少人才集團未來各層級領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)歷要求干部進修和技術(shù)人員深造其他措施科學(xué)的人力資源規(guī)劃集團內(nèi)外部人力資源現(xiàn)狀分析與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的詳細的人才需求（數(shù)量、年齡、專業(yè)、經(jīng)驗、能力）員工職業(yè)發(fā)展計劃人才外部引進計劃，何時以什么方式、通過什么渠道引進人才人

36、才內(nèi)部培養(yǎng)計劃（培訓(xùn)、進修、輪崗、助理職位等）人才保持計劃（給予什么樣的薪酬、職位）在規(guī)劃中要重點突出集團改革后所需要引進和培養(yǎng)的專業(yè)人才和復(fù)合型人才專業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃人才財務(wù)、金融人才審計監(jiān)察人才.復(fù)合型人才外派董事外派監(jiān)事權(quán)屬公司管理人員.建立、培養(yǎng)并管理好這樣一支人才隊伍是集團能否實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素，是集團人力資源部的一項重要職能在激勵機制方面，大多數(shù)集團總部員工表示不滿意，不利于提高員工工作積極性問題： 您是否認(rèn)同“集團總部現(xiàn)行的員工激勵機制是科學(xué)有效的”的說法？（有效樣本數(shù)量:85）員工對目前激勵機制的看法資料來源：調(diào)查問卷中高層管理人員實行年薪制，但年底的獎勵總額由國資委確定，缺

37、少確定性，影響激勵效果年薪的70%按月支付年底達到目標(biāo)按年薪的30%支付超出目標(biāo)部分按年初獎勵辦法獎勵，但與年薪總額不能超過普通職工年平均工資的5倍為了對效益好的單位高層管理人員給予更好的激勵，特設(shè)立了一次性獎勵，這部分有國資委確定，不知道如何計算，缺少明確性董事長總經(jīng)理副總、副書記總會處長副處長？100%85%64%51%？薪酬與績效缺少相關(guān)性不知道獎勵到底是多少薪酬與績效缺少相關(guān)性做的好與不好都是這個比例集團總部對一般管理人員和普通員工仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期國有企業(yè)的工資體系，做好做壞沒有差別，導(dǎo)致平均主義、大鍋飯現(xiàn)象53%固定部分技能工資工齡工資各種津貼47%變動部分與考核結(jié)果掛鉤因缺少對

38、個人績效的考核，薪酬無法與績效掛鉤，起不到激勵作用？在集團出現(xiàn)超額收益時沒有參與分配，員工積極性不足薪酬結(jié)構(gòu)不合理，變動部分的比例應(yīng)當(dāng)隨職級的不同而不同集團缺少人力資源開發(fā)和培養(yǎng)計劃及有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，較多員工對人事晉升方式感到不公平員工對人事晉升的看法問題： 您認(rèn)為集團總部在人事晉升選拔過程是否公正？（有效樣本數(shù)量:84）資料來源：調(diào)查問卷集團需要為員工建立完善的職業(yè)發(fā)展計劃，這樣不僅可以提高員工工作積極性，同時也為集團引進、培養(yǎng)和留住人才提供條件實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人目標(biāo)職業(yè)發(fā)展計劃員工實現(xiàn)自我價值知識和技能提升公司吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才雙贏目前總部還沒有建立系統(tǒng)的績效管

39、理體系，絕大多數(shù)員工認(rèn)為需要建立科學(xué)合理的個人績效管理體系問題： 您認(rèn)為是否有必要建立一套科學(xué)合理的個人工作績效考核管理體系？（有效樣本數(shù)量: 84）員工對建立一套個人工作績效管理體系的看法資料來源：調(diào)查問卷集團總部應(yīng)在組織優(yōu)化的同時，建立完善的績效管理體系，通過績效管理循環(huán)，可以保證員工以目標(biāo)為導(dǎo)向不斷提高個人業(yè)績，從而提高整個集團的運作效率績效管理循環(huán)考核績效評估績效面談績效審核結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果反饋薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)、教育 實施計劃執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)任務(wù)變更 崗位職責(zé) 組織目標(biāo)計劃目標(biāo)設(shè)定任務(wù)分解溝通確認(rèn)目前萬華的考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用，只與下屬公司總體工資和總部部門的工資水平掛鉤，導(dǎo)

40、致考核得不到重視、流于形式更合理、切實的應(yīng)用萬華的員工普遍認(rèn)為萬華具有自己明確獨特的企業(yè)文化員工對企業(yè)文化的看法問題： 您是否同意“萬華集團有自己明確獨特的企業(yè)文化”？（有效樣本數(shù)量: 178）資料來源：調(diào)查問卷企業(yè)未來的發(fā)展前景是煙臺萬華凝聚人心的重要因素員工對萬華集團發(fā)展前景的看法問題： 您認(rèn)為萬華集團的發(fā)展前景如何？（有效樣本數(shù)量: 177）問題： 您認(rèn)為您個人在萬華集團的發(fā)展前景如何？（有效樣本數(shù)量: 174）員工對個人在萬華集團發(fā)展前景的看法資料來源：調(diào)查問卷多數(shù)萬華的員工認(rèn)為集團的深化改革勢在必行，煙臺萬華將來的企業(yè)變革會有較為堅實的群眾基礎(chǔ)員工對集團改革的看法問題： 您是否同意“

41、萬華集團如果不進行變革，未來可能會出現(xiàn)危機”（有效樣本數(shù)量: 178）資料來源：調(diào)查問卷企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展最持久的動力，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，煙臺萬華應(yīng)著手對目前的企業(yè)文化進行提煉提升，充分發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重大作用1. 分析現(xiàn)有文化,理清現(xiàn)有文化的生成來源及優(yōu)劣；2.提煉原有企業(yè)文化，建設(shè)適合企業(yè)風(fēng)格、支持企業(yè)績效的優(yōu)秀文化；3. 企業(yè)文化宣傳、理念的傳播與培訓(xùn)，實現(xiàn)文化變革企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)者具體的行為 重新構(gòu)建企業(yè)體制、企業(yè)經(jīng)營方針策略 身體力行，自身表率并大力宣傳新型經(jīng)營方式迫切需要的原因 倡導(dǎo)、支持其他人士的改革建議 撤換特定的人員或更改特定的人士聘用、選拔標(biāo)準(zhǔn)行為方式的改革以上行為

42、導(dǎo)致經(jīng)營中的新型經(jīng)營方式成就與業(yè)績新型經(jīng)營方式行之有效、產(chǎn)生作用公司企業(yè)文化 經(jīng)營行為規(guī)范逐漸改變，更趨進于新型遠景目標(biāo)和新型經(jīng)營策略 企業(yè)共同價值觀念逐漸改變，更趨進于新型遠景目標(biāo)和新型經(jīng)營策略人力資源及企業(yè)文化建議綜述集團總部需要建立現(xiàn)代人力資源管理體系，制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃集團總部需要建立科學(xué)的績效管理體系，并制定配套的激勵方案集團需要建立內(nèi)部人力資源開發(fā)和培養(yǎng)計劃及外部人才引進計劃，滿足企業(yè)未來發(fā)展需要集團需要對現(xiàn)有企業(yè)文化提煉提升，建設(shè)促進企業(yè)未來發(fā)展的新文化一、項目運作回顧二、企業(yè)內(nèi)部診斷及建議戰(zhàn)略管理管理模式與組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理人力資源管理品牌管理信息化建設(shè)三、下一步

43、工作計劃今日議程品牌的價值世界名牌價值可口可樂480億美元萬寶路476億美元麥當(dāng)勞199億美元迪斯尼191億美元索尼 147億美元柯達 144億美元英特爾133億美元吉列 120億美元耐克 110億美元從調(diào)查問卷來看，集團員工認(rèn)為“萬華”品牌作為聚氨酯行業(yè)內(nèi)唯一的國內(nèi)品牌，在客戶中具有較高的聲譽資料來源:調(diào)查問卷集團員工對萬華品牌聲譽的評價問題： “您認(rèn)為萬華品牌在客戶中的信譽？”（有效樣本數(shù)量：166）集團當(dāng)前品牌管理存在不規(guī)范現(xiàn)象，集團總部應(yīng)該將品牌作為集團擁有的核心資產(chǎn)來進行統(tǒng)一管理集團品牌管理現(xiàn)狀品牌內(nèi)涵與宣傳沒有統(tǒng)一規(guī)劃，不利于萬華品牌資產(chǎn)的保值增值子公司在廣告宣傳上獨立操作廣告宣傳

44、投入的分散，使得宣傳投入無法產(chǎn)生整體效益集團在品牌上的“無償使用”政策不能維護集團總部的資產(chǎn)收益權(quán)集團總部應(yīng)將品牌作為核心資產(chǎn)進行統(tǒng)一管理統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)管理無償提供、有償維護通過對品牌的統(tǒng)一管理，集團總部能夠保證品牌價值持續(xù)的增值，并避免因管理不善所帶來的風(fēng)險品牌知名度品牌忠誠度品牌聯(lián)想其他獨有資產(chǎn)萬華品牌資產(chǎn)信息整合品牌定位品牌推廣品牌監(jiān)控通過有效管理保證無形資產(chǎn)的持續(xù)增值通過集中監(jiān)控避免品牌信譽危機和管理風(fēng)險通過集中管理確保品牌建設(shè)投入的效益最大化絕大多數(shù)員工認(rèn)為萬華集團需要統(tǒng)一管理“萬華”品牌資料來源:調(diào)查問卷員工對萬華品牌管理方式的看法問題：您是否同意萬華集團應(yīng)該統(tǒng)一管理“萬華”這一品

45、牌？（有效樣本數(shù)量：171）集團總部品牌管理分工混亂，機構(gòu)職能定位不合理部門職責(zé)：負(fù)責(zé)制定集團公司市場開拓和促銷的企劃方案負(fù)責(zé)集團公司企業(yè)形象宣傳及廣告策劃方案并實施部門職責(zé)：負(fù)責(zé)商標(biāo)及標(biāo)識的管理工作市場發(fā)展部生產(chǎn)設(shè)備部部門職責(zé)：負(fù)責(zé)集團公司名稱及使用權(quán)的管理部門職責(zé)負(fù)責(zé)對外宣傳報道工作企管部政工部1、分工混亂：集團公司的品牌管理工作分散在集團公司的各個部門2、職能定位不合理：商標(biāo)、企業(yè)名稱的管理放在生產(chǎn)設(shè)備部和企管部，職能設(shè)計不合理3、協(xié)調(diào)困難品牌管理工作協(xié)調(diào)困難，工作效率低存在問題隨著權(quán)屬公司擁有越來越多的自主管理權(quán)限，原有的自上而下的集團品牌管理模式已經(jīng)難以運作，需要進行模式創(chuàng)新集團在品

46、牌管理上已經(jīng)難以采用過去的自上而下的行政管理模式進行管理。集團總部與權(quán)屬公司在品牌宣傳上的職能定位越來越模糊。集團統(tǒng)一的品牌宣傳計劃制定不科學(xué)，存在協(xié)調(diào)困難，無法順利執(zhí)行。集團總部的品牌宣傳預(yù)算遠遠不足，當(dāng)前采用權(quán)屬公司分?jǐn)傎M用的模式容易引起權(quán)屬公司不滿。權(quán)屬公司已經(jīng)成為獨立法人，并擁有越來越大的自主權(quán)，集團總部必須建立新的品牌管理模式，才能進行有效的統(tǒng)一管理集團總部需要規(guī)范的品牌管理制度和流程，有效協(xié)調(diào)集團的品牌管理工作整體規(guī)劃信息整合預(yù)算管理過程控制集團缺乏建立在母子公司充分協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上的整體策劃流程，協(xié)調(diào)工作不規(guī)范集團缺乏預(yù)算分配方面的制度安排，目前的費用分?jǐn)偡绞饺狈τ媱澬院涂茖W(xué)性集團缺乏

47、對權(quán)屬公司廣告宣傳的過程監(jiān)控程序，無法保障品牌形象的統(tǒng)一性和宣傳的有效性集團對客戶信息缺乏整合和共享，無法實現(xiàn)廣告宣傳效益的最大化品牌管理制度和流程現(xiàn)狀對萬華集團品牌管理的建議綜述切實扭轉(zhuǎn)集團目前商標(biāo)、標(biāo)識管理的混亂局面，明確知識產(chǎn)權(quán)歸屬，為集團的品牌管理奠定法律基礎(chǔ)將品牌作為戰(zhàn)略性資產(chǎn)來進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理，調(diào)整并清晰界定母子公司工作職責(zé)分工建立適應(yīng)萬華集團未來發(fā)展的全面品牌管理模式對萬華品牌資產(chǎn)進行評估一、項目運作回顧二、企業(yè)內(nèi)部診斷及建議戰(zhàn)略管理管理模式與組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理人力資源管理品牌管理信息化建設(shè)三、下一步工作計劃今日議程企業(yè)信息化應(yīng)用的不同階段諾蘭模型 初始 階段 擴展 階段 控制

48、階段 統(tǒng)一 階段 數(shù)據(jù)管 理階段 成熟 階段企業(yè)引進計算機，主要用來完成一些報表、 統(tǒng)計、計算，MIS建設(shè)停留在低水平；企業(yè)對計算機有所了解，應(yīng)用種類增多，但出現(xiàn)盲目購機和開發(fā)軟件的現(xiàn)象，缺少計劃和規(guī)劃企業(yè)高層管理人員用投入產(chǎn)出的法則來審視計算機的應(yīng)用，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實并不美好，甚至花錢多、受益少，所以對計算機的使用實行控制，作出規(guī)劃。先用好現(xiàn)有設(shè)備，然后在計劃指導(dǎo)下發(fā)展； 系統(tǒng)設(shè)計人員努力把一個機構(gòu)內(nèi)部不同的計算中心和處理中心統(tǒng)一在一個系統(tǒng)中，使資源能夠共享企業(yè)不僅有了數(shù)據(jù)庫，而且要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理體系和數(shù)據(jù)庫管理辦法，真正做到對整個機構(gòu)的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的規(guī)劃和應(yīng)用企業(yè)真正地把計算機同整個管理過程結(jié)

49、合起來，把機構(gòu)內(nèi)部、外部的數(shù)據(jù)庫資源很好地規(guī)劃利用，為機構(gòu)的管理和決策服務(wù)集團信息化規(guī)劃應(yīng)符合總部職能定位和集團管理模式對信息流的需求分析結(jié)構(gòu)IT戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析集團現(xiàn)在的信息化水平將會嚴(yán)重影響集團核心競爭力的形成與發(fā)展, 以及集團現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施集團目前面臨管理模式的調(diào)整，隨著母子公司集分權(quán)的重新劃分，集團總部對權(quán)屬公司的信息需求將發(fā)生改變，總部的信息化規(guī)劃應(yīng)做出對應(yīng)的調(diào)整各權(quán)屬公司多出于自身的業(yè)務(wù)需求進行的信息化規(guī)劃和建設(shè)不能從集團總體的角度進行系統(tǒng)考慮各權(quán)屬公司信息化項目建設(shè)相互獨立，導(dǎo)致各系統(tǒng)相互參考性不高，同時導(dǎo)致復(fù)雜的集成問題建議IT組織基于集團十五發(fā)展規(guī)劃,提出相應(yīng)的信息化能力

50、需求,分析集團的信息化現(xiàn)狀，提出集團的整體信息化規(guī)劃，以有力地支持和推動集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展在明確集團總部的職能定位和理清母子公司權(quán)限劃分后，對總部的信息流需求進行重新定義；基于信息流需求對總部的信息化建設(shè)規(guī)劃進行調(diào)整集團信息化建設(shè)應(yīng)遵守集中規(guī)劃，分步實施的原則，避免各權(quán)屬公司之間形成新的信息孤島IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施 IT系統(tǒng)應(yīng)用人力資源財務(wù)管理決策支持不重要7%非常重要51%根本不重要1%比較重要24%重要17%員工對信息化建設(shè)重要性的看法問題：您覺得信息化建設(shè)對集團而言？（有效樣本數(shù)量：174）調(diào)查問卷結(jié)果顯示：萬華集團的信息化現(xiàn)狀亟待改善某些方面不能滿足52%超過1%完全不能滿足31%

51、完全滿足2%基本滿足14%員工對萬華信息化現(xiàn)狀的看法問題：您認(rèn)為集團目前的信息化水平在多大程度上滿足集團管理和業(yè)務(wù)的需求?（有效樣本數(shù)量：168）多數(shù)員工認(rèn)為信息化建設(shè)對集團非常重要多數(shù)員工認(rèn)為集團目前的信息化水平不能滿足集團管理和業(yè)務(wù)的需求資料來源:調(diào)查問卷集團上下IT組織機構(gòu)職能較弱，難以承擔(dān)信息化的重任總部IT職能外包給網(wǎng)絡(luò)公司，無常設(shè)的IT部門集團管理信息化業(yè)務(wù)組無明確職責(zé)和權(quán)力，業(yè)務(wù)組內(nèi)部成員分工不明確，易造成議而不決、決而不行總部信息化機構(gòu)與下屬公司相應(yīng)的信息化機構(gòu)之間的職責(zé)劃分不清，總部的信息化方案難以執(zhí)行某些權(quán)屬公司沒有信息化部門和主管負(fù)責(zé)人，無法有效的推動其自身的信息化進程集

52、團上下普遍缺乏IT管理流程和制度.隨著信息化的進行，IT管理將成為總部的一項核心職能，總部需成立一個專業(yè)的IT部門進行日常的信息和知識管理，以及軟、硬件和網(wǎng)絡(luò)維護對信息化推進委員會、信息化業(yè)務(wù)組和信息辦進行合理授權(quán)、明確各機構(gòu)的職能定位和職責(zé)劃分，并制訂相應(yīng)的工作流程和制度根據(jù)母子公司集分權(quán)的重新劃分，明確集團母子公司IT組織在信息化的規(guī)劃、采購、實施、監(jiān)督和評價各階段的職責(zé)分工和權(quán)限劃分推動權(quán)屬公司建立專業(yè)的信息化部門，有力的促進信息化在集團全方位的開展根據(jù)母子公司制度制訂集分權(quán)的重新劃分，由相應(yīng)的機構(gòu)制訂和完善IT管理流程和制度IT戰(zhàn)略IT組織IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施 IT系統(tǒng)應(yīng)用人力資源

53、財務(wù)管理決策支持分析結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析建議集團現(xiàn)有的IT人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上都不能滿足信息化的要求集團上下IT專業(yè)人員比例和素質(zhì)偏低大部分中層管理人員計算機技能偏低對IT專業(yè)人員的績效考核目標(biāo)模糊加大對IT人力資源的投入進行完整的IT人力資源規(guī)劃: - 招聘 - 培訓(xùn) - 績效管理 - 職業(yè)發(fā)展加大對全體員工信息化培訓(xùn)的力度,深度和廣度IT戰(zhàn)略IT組織IT人力資源IT基礎(chǔ)設(shè)施 IT系統(tǒng)應(yīng)用人力資源財務(wù)管理決策支持分析結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析建議基本不會9%非常熟練9%完全不會2%比較熟練34%僅會基本操作46%調(diào)查問卷結(jié)果顯示：多數(shù)員工的計算機技能水平偏低資料來源:調(diào)查問卷員工的計算機技能水平問題：您計算機技能水平？（有效樣本數(shù)量：174）非常需要27%需要58%無所謂9%基本不需要5%不需要1%調(diào)查問卷結(jié)果