基本的組織設計羅賓斯《管理學》第九版課件

1、第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版2022/7/31第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版學習綱要請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié)組織結構的定義詳述關于工作專業(yè)化、指揮鏈和管理跨度傳統(tǒng)和當今觀點描述部門化的五種方式解釋跨職能團隊區(qū)分職權、職責和統(tǒng)一指揮說明影響集權和分權程度的因素解釋如何在組織設計中運用正規(guī)化第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版學習綱要 (續(xù)) 請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié)組織設計決策比較機械式組織和有機式組織解釋戰(zhàn)略和結構之間的關系說明組織規(guī)模怎樣影響組織設計詳述伍德沃德關于技術和結構之間關系的發(fā)現(xiàn)解釋環(huán)境不確定性是如何影響組織設計的第10章基本的組織設計羅賓

2、斯管理學第九版學習綱要 (續(xù)) 請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié)常見組織設計比較三種傳統(tǒng)的組織設計解釋基于團隊結構、矩陣型結構和項目型結構描述虛擬組織和網(wǎng)絡組織的設計詳述今天的管理者所面臨的組織設計挑戰(zhàn)第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版組織結構的定義組織結構組織內(nèi)部對工作的正式安排組織設計是一個涉及六方面關鍵要素的過程：工作專業(yè)化部門化指揮鏈控制跨度集權與分權正規(guī)化第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 101 組織工作的主要目的將任務劃分為可有各個職位和部門完成的工作將工作職責分配給各個職位協(xié)調(diào)組織的多項任務將若干職位組合為部門設定個人、群體及部門之間的關系建立起正式的職權線分配

3、及調(diào)度組織的資源第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版組織結構工作專業(yè)化描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度，每個步驟由不同的人來完成過分的專業(yè)話將導致人員非經(jīng)濟性、厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動率等缺點第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版部門化方式職能部門化基于工作職能組合工作產(chǎn)品部門化基于產(chǎn)品線組合工作地區(qū)部門化基于地區(qū)或地理組合工作過程部門化 基于產(chǎn)品或客戶工作流程組合工作顧客部門化依據(jù)共同的顧客組合工作第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 102 職能部門化優(yōu)勢將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率職能領域內(nèi)部的協(xié)調(diào)深度的專門化

4、劣勢職能部門之間的溝通不良缺乏對組織整體目標的認識第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 102 (續(xù)) 地區(qū)部門化優(yōu)勢更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題更好地滿足區(qū)域市場的獨特需求劣勢職能的重復配置可能感覺到與組織其它領域的隔離第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 102 (續(xù)) 產(chǎn)品部門化+促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營+經(jīng)理人成為所在領域的專家+貼近客戶職能的重復配置缺乏對組織的整體目標的認識第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 102 (續(xù)) 過程部門化+工作活動的更有效流動只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 102 (續(xù)) 顧客

5、部門化+ 能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題- 職能的重復配置- 缺乏對組織整體目標的認識第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版組織結構 (續(xù))指揮鏈組織高層延伸到基層的這樣一條職權線，它規(guī)定了誰向誰報告工作第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版組織結構 (續(xù))職權指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權利職責對完成任務的期待或義務統(tǒng)一指揮指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版組織結構 (續(xù))管理跨度管理者能夠有效率又有效果管理下屬的數(shù)量影響管理跨度的因素：管理者的能力和技能雇員特點完成工作的特點任務的相似性任務的復雜行下

6、屬工作地點的相近性任務標準化的程度 第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 103 管理跨度對比第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版組織結構 (續(xù))集權化組織高層進行決策制定的集中程度組織內(nèi)部高層管理做決定，底層雇員只是簡單的執(zhí)行他們的命令分權化組織內(nèi)部，決定權被分配給最接近執(zhí)行的管理層員工授權給雇員更多的制定決策權第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 104 影響集權與分權的因素更集權化環(huán)境穩(wěn)定底層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗底層管理者不愿介入決策決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的危險企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權第

7、10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 104 （續(xù)） 影響集權與分權的因素更分權化環(huán)境復雜且不確定底層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗底層管理者樂于參加決策決策的影響大公司文化容許底層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者的參與以及制定決策的靈活性第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版組織結構 (續(xù))正規(guī)化組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分歧正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版組織設計決策機械式組織僵硬和嚴格控制的結構 高度

8、專業(yè)化僵化的部門劃分指揮連明確窄管理跨度集權化高度正規(guī)化有機式組織高度靈活和適應性強的結構 跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權化低度正規(guī)化第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 105 機械式與有機式組織高度專業(yè)化僵化的部門劃分指揮連明確窄管理跨度集權化高度正規(guī)化跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權化低度正規(guī)化第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版權變因素結構決定受以下因素影響 :組織宏觀戰(zhàn)略組織結構運用的策略 組織規(guī)模伴隨企業(yè)規(guī)模增長，將有有機式組織向機械式組織轉(zhuǎn)變組織技術組織采取的，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的技術環(huán)境不確定性程度動態(tài)環(huán)境需要有機式組織機械式組織需要穩(wěn)定

9、的環(huán)境第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版權變因素（續(xù)）戰(zhàn)略分析框架：創(chuàng)新反應組織對于有意義的、獨到的、創(chuàng)新的追求成本最低反應組織對嚴格控制成本的追求模仿反應組織通過效仿市場上的領先者，力求使風險最小而盈利機會最大第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版權變因素（續(xù)）戰(zhàn)略與結構組織結構應該促進組織目標實現(xiàn)。當組織的戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，就需要修改結構，以適應和支持這一調(diào)整變革規(guī)模與結構隨著組織規(guī)模的增長，組織結構也有有機式向機械式轉(zhuǎn)變，有更高的專業(yè)化、部門化和集權化，規(guī)則條例也更多第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版權變因素（續(xù)）技術與結構組織依據(jù)技術調(diào)整其結構伍德沃德依據(jù)技術復雜程度對企

10、業(yè)分類：單件生產(chǎn)： 單件或小批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)： 大批、大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)： 生產(chǎn)流程連續(xù)常規(guī)技術 = 機械式組織非常規(guī)技術 = 有機式組織第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 106伍德沃德有關技術、結構和績效的發(fā)現(xiàn)第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版權變因素（續(xù)）環(huán)境的不確定性與結構機械式組織結構在穩(wěn)定單一的環(huán)境中更加有效靈活的有機式組織結構更適合于動態(tài)復雜的環(huán)境第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版常見的組織設計傳統(tǒng)的組織設計簡單結構低度部門化、寬管理跨度、集權管理、正規(guī)化程度低職能型結構依職能劃分部門生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、人力資源、產(chǎn)品研究與開發(fā)事業(yè)部型結構由相對獨立、且擁有有限

11、權限的單位或事業(yè)部組成的組織結構公司總部協(xié)調(diào)控制各事業(yè)部。第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 107 常見的幾種傳統(tǒng)組織設計優(yōu)缺點簡單結構 優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確 缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人有風險職能型結構 優(yōu)點：成本節(jié)約，處理相似任務的員工便于交流 缺點：追求職能目標管理的領導者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離職能型結構 優(yōu)點：強調(diào)結果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務的經(jīng)營負責 缺點：活動和資源的重復配置導致成本上升，效率下降第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 108現(xiàn)代的組織設計團隊結構 定義整個組織由工作群體或團隊組成 優(yōu)勢員工參與更多

12、，并得到授權減少職能部門之間的障礙 劣勢指揮連不清晰團隊工作由壓力矩陣項目結構 定義矩陣型：組織將不同職能部門的專家分派在項目小組中工作，項目完成后，專家再返回各個部門項目型：員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入另外一個項目 優(yōu)勢流動性和靈活性的設計使組織能應對環(huán)境變化更快地制定決策 劣勢給項目分配員工的復雜性任務和人格的沖突第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 108 （續(xù)） 現(xiàn)代的組織設計無邊界組織 定義橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結構 優(yōu)勢高度的靈活性和反應能力能吸引任何地方的人才 劣勢缺乏控制溝通困難第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版組織設計

13、（續(xù)）現(xiàn)代的組織設計團隊結構整個組織由執(zhí)行組織各項任務的工作小組或團隊構成矩陣型和項目型結構不同職能部門的專輯在項目管理者的帶領下完成某項工作矩陣和項目參與者有兩個管理者員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入另外一個項目第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版圖表 109 某消費品公司的矩陣型組織第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版組織設計（續(xù)）現(xiàn)代的組織設計無邊界組織一個靈活的和非結構化的組織設計，目的是要打破該組織與其客戶和供應商之間的外部障礙取消內(nèi)部（水平）邊界 ：消除指揮鏈無限的控制跨度使用授權的團隊，而不是部門取消外部邊界使用虛擬，網(wǎng)絡，以及模塊化的組織結構更加貼近利益相關者第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版消除外界邊界虛擬組織由少數(shù)核心專職人員組成，此外，組織還會依據(jù)項目的需要臨時雇傭外部的專家網(wǎng)絡組織一個小的核心組織，精力集中在自己做的最好的業(yè)務上，而把其他業(yè)務活動外包給做的最好的公司模塊化組織 生產(chǎn)組織使用外部供應商的產(chǎn)品，組裝生產(chǎn)最終產(chǎn)品第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版當今組織設計的挑戰(zhàn)維持員工間的聯(lián)系廣泛分布流動性更強 建立學習型組織全球結構問題的管理設計要素的文化內(nèi)涵第10章基本的組織設計羅賓斯管理學第九版當今組織設計的挑戰(zhàn)學習