縱覽企業(yè)管理理論

1、治理理論縱覽坦南鮑姆（）和施米特（）于年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認(rèn)為：經(jīng)理們?cè)跊Q定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問(wèn)題時(shí)常常產(chǎn)生困難，他們不明白是應(yīng)該自己作出決定依舊授權(quán)給下屬作決策。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在作決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。在治理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出種要緊的領(lǐng)導(dǎo)模式：、領(lǐng)導(dǎo)作出決策并宣布實(shí)施。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個(gè)問(wèn)題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣

2、布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機(jī)會(huì)。、領(lǐng)導(dǎo)者講服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)確認(rèn)問(wèn)題和作出決策的責(zé)任。但他不是簡(jiǎn)單地宣布實(shí)施那個(gè)決策，而是認(rèn)識(shí)到下屬中可能會(huì)存在反對(duì)意見，因此試圖通過(guò)闡明那個(gè)決策可能給下屬帶來(lái)的利益來(lái)講服下屬同意那個(gè)決策，消除下屬的反對(duì)。、領(lǐng)導(dǎo)者提出打算并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個(gè)決策，并希望下屬同意那個(gè)決策，他向下屬提出一個(gè)有關(guān)自己的打算的詳細(xì)講明，并同意下屬提出問(wèn)題。如此，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的打算和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的打算。在這種模式中，下屬能夠?qū)Q策發(fā)揮某些阻礙作用，但確

3、認(rèn)和分析問(wèn)題的主動(dòng)權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中，領(lǐng)導(dǎo)者先對(duì)問(wèn)題進(jìn)行考慮，提出一個(gè)臨時(shí)的可修改的打算，并把那個(gè)暫定的打算交給有關(guān)人員進(jìn)行征求意見。、領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，征求意見作決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在那個(gè)模式中，下屬有機(jī)會(huì)在決策作出往常就提出自己的建議。領(lǐng)導(dǎo)者的主動(dòng)作用體現(xiàn)在確定問(wèn)題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認(rèn)為最好的解決方案。、領(lǐng)導(dǎo)者界定問(wèn)題范圍，下屬集體作出決策。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者差不多將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問(wèn)題，并為下屬提出作決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)

4、導(dǎo)者界定的問(wèn)題范圍進(jìn)行決策。、領(lǐng)導(dǎo)者同意下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。假如領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過(guò)程，他應(yīng)力圖使自己與團(tuán)隊(duì)中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團(tuán)體所做出的任何決策。在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的阻礙，采取最恰當(dāng)行動(dòng)的人。當(dāng)需要果斷指揮時(shí)，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要職員參與決策時(shí)，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)依照具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力、下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時(shí)刻等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性

5、。通常，治理者在決定采納哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要考慮以下幾方面的因素：治理者的特征包括治理者的背景、教育、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。職員的特征包括職員的背景、教育、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。環(huán)境的要求環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時(shí)刻壓力和工作的本質(zhì)等。依照以上這些因素，假如下屬有獨(dú)立作出決定并承擔(dān)責(zé)任的愿望和要求，同時(shí)他們差不多做好了如此的預(yù)備，他們能理解所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并有能力承擔(dān)這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下級(jí)較大的自主權(quán)力。假如這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就可不能把權(quán)力授予下級(jí)。斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論也叫行為修正理論，是美國(guó)的心理學(xué)家斯金納提出的以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為

6、基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)講。斯金納認(rèn)為：人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消逝。人們能夠用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的方法來(lái)阻礙行為的后果，從而修正其行為。所謂強(qiáng)化，從其最差不多的形式來(lái)講，指的是對(duì)一種行為的確信或否定的后果（酬勞或懲處），它至少在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。依照強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在治理上，正強(qiáng)化確實(shí)是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化確實(shí)是懲處那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)

7、的認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批判、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。剛開始時(shí)，斯金納也只將強(qiáng)化理論用于訓(xùn)練動(dòng)物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團(tuán)的動(dòng)物。以后，斯金納又將強(qiáng)化理論進(jìn)一步進(jìn)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時(shí)反饋的原則，將大問(wèn)題分成許多小問(wèn)題，循序漸進(jìn)，他還將編好的教學(xué)程序放在機(jī)器里對(duì)人進(jìn)行教學(xué)，收到了專門好的效果。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：（）通過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素確實(shí)是會(huì)使某種行為在今后重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果

8、”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人贊揚(yáng)時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。（）要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采納不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性不、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采納不同的強(qiáng)化措施。（）小步子前進(jìn)，分時(shí)期設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。關(guān)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，如此不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過(guò)不斷的激勵(lì)能夠增強(qiáng)信心。假如目標(biāo)一次定得太高

9、，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者講能夠達(dá)到的希望專門小，這就專門難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。（）及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋確實(shí)是通過(guò)某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”如此簡(jiǎn)單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用，假如領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消逝。（）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為予以懲處，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的阻礙，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能

10、動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。然而，強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。這并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。斯金納（）美國(guó)心理學(xué)家。生于年，于年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于年回到哈佛大學(xué)任教，直到年退休。年曾獲得美國(guó)全國(guó)科學(xué)獎(jiǎng)?wù)?，是第二個(gè)獲得這種獎(jiǎng)?wù)碌男睦韺W(xué)家。盧因的團(tuán)體力學(xué)理論團(tuán)體力學(xué)理論是行為科學(xué)學(xué)派代表人之一庫(kù)爾特?盧因于年提出的。團(tuán)體力學(xué)所研究的團(tuán)體指非正式組織。盧因認(rèn)為，同正式組織一樣，團(tuán)體有三個(gè)要素：一是活動(dòng)；二是相互阻礙；三是情緒。在這三項(xiàng)要素中，活動(dòng)是指人們?cè)?/p>

11、日常工作、生活中的一切行為；相互阻礙是指人在組織中相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的、看不見的生理活動(dòng)，如態(tài)度、情感、意見、信息等，但能夠從人的“活動(dòng)”和“相互阻礙”中推知?；顒?dòng)、相互阻礙和情緒不是各自孤立的，而是緊密相關(guān)的，其中一項(xiàng)變動(dòng)，會(huì)使其他要素發(fā)生改變。團(tuán)體中各個(gè)成員的活動(dòng)、相互阻礙和情緒的綜合就構(gòu)成團(tuán)體行為。團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場(chǎng)”，叫作“生活場(chǎng)所”、“自由運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所”。這些力場(chǎng)涉及團(tuán)體在其中活動(dòng)的環(huán)境，還涉及團(tuán)體成員的個(gè)性及其相互間的看法。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對(duì)的。事實(shí)上，一個(gè)團(tuán)體永久可不能處于“穩(wěn)固的”均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過(guò)程。這能夠比作一條河流：

12、看起來(lái)是相對(duì)靜止的，實(shí)際上卻在不斷地緩慢運(yùn)動(dòng)和變化。團(tuán)體行為確實(shí)是各種相互阻礙的力的一種錯(cuò)綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅阻礙團(tuán)體結(jié)構(gòu)，也修正一個(gè)人的行為。盧因認(rèn)為，除了正式組織的目標(biāo)外，團(tuán)體（非正式組織）還必須有它自己目標(biāo)的維護(hù)團(tuán)體的存在，使團(tuán)體持續(xù)地發(fā)揮作用。連續(xù)地、過(guò)度地追求正式組織的工作目標(biāo)有損于團(tuán)體行為的內(nèi)泵力。因此，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人必須為促進(jìn)一定程度的團(tuán)體和諧而提供相當(dāng)?shù)臅r(shí)刻和手段。在團(tuán)體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來(lái)，有利于正式組織工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互依靠水平高的團(tuán)體，在意見和感情的交流上比較好，團(tuán)體成員的中意度、激勵(lì)和內(nèi)泵力都較高。盧因認(rèn)為，對(duì)團(tuán)體有三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)方

13、式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。由于領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下能夠選擇不同的方式。同時(shí)盧因還發(fā)覺(jué)，一個(gè)團(tuán)體除了領(lǐng)導(dǎo)者之外，還有參與者。團(tuán)體規(guī)模的大小是決定其成員參與程度和人數(shù)的一個(gè)要緊因素。此外，假如團(tuán)體成員的權(quán)力和地位比較平等，則參與者的人數(shù)會(huì)顯著增加。工作團(tuán)體不是一群無(wú)組織的烏合之眾，工作團(tuán)體是有結(jié)構(gòu)的，團(tuán)體結(jié)構(gòu)塑造團(tuán)體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測(cè)團(tuán)體內(nèi)大部分的個(gè)體行為以及團(tuán)體本身的績(jī)效。因此，盧因進(jìn)一步指出，由于非正式組織的實(shí)質(zhì)在于人與人之間的相互關(guān)系和作用，因此，差不多團(tuán)體的規(guī)模以小為好，便于成員相互間能經(jīng)常交往。盧因認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)團(tuán)體和要緊

14、任務(wù)是做出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時(shí)，最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模是人至人，有一個(gè)正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)一個(gè)團(tuán)體和要緊任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時(shí)，最好由至人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。如此能夠保證每個(gè)成員充分發(fā)表意見和進(jìn)行討論；當(dāng)一個(gè)團(tuán)體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時(shí)，最好由至人組成。能夠發(fā)覺(jué)，這種社會(huì)惰化效應(yīng)產(chǎn)生的緣故也許是團(tuán)體成員認(rèn)為其他人沒(méi)有盡到應(yīng)盡的職責(zé)。假如你把不人看作是懶惰或無(wú)能的，你可能就會(huì)降低自己的努力程度，如此你才會(huì)覺(jué)得公平。另一種解釋是團(tuán)體責(zé)任的擴(kuò)散。因?yàn)閳F(tuán)體活動(dòng)的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個(gè)人的作用，個(gè)人投入與團(tuán)體產(chǎn)出之間的關(guān)系就專門模糊了。換言之，當(dāng)個(gè)人認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無(wú)法衡量時(shí)，團(tuán)體的效率就會(huì)降低

15、。工作團(tuán)體中這種社會(huì)惰化效應(yīng)關(guān)于組織行為學(xué)者來(lái)講，意義是重大的。假如治理人員想借助團(tuán)體的力量，來(lái)強(qiáng)化士氣和工作團(tuán)隊(duì)，他們就必須提供衡量個(gè)人努力程度的手段，否則，治理人員就應(yīng)該權(quán)衡一下團(tuán)體可能帶來(lái)的生產(chǎn)率的下降程度是否能夠同意。另外，社會(huì)惰化現(xiàn)象與文化背景有緊密的關(guān)系。比如，像美國(guó)和加拿大如此的國(guó)家是由個(gè)人主義支配的個(gè)人主義主宰一切，社會(huì)惰化現(xiàn)象比較突出。在個(gè)人要緊受團(tuán)體目標(biāo)激勵(lì)的集體主義社會(huì)里，這種結(jié)論就不一定適用了。海爾集團(tuán)的斜坡球體理論斜坡球體理論是海爾集團(tuán)完善的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)。斜坡球體理論斜坡上的球體為一個(gè)職員個(gè)體，球體周圍代表職員進(jìn)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)的進(jìn)展規(guī)模和市場(chǎng)

16、競(jìng)爭(zhēng)程度。促進(jìn)一個(gè)職員實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個(gè)動(dòng)力。內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力；內(nèi)在動(dòng)力是個(gè)人素養(yǎng)的提高，這是全然；外在動(dòng)力是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，是外部的推動(dòng)力。職員施展才能的舞臺(tái)取決于兩個(gè)方面：球體的半徑職員的能力；球體的彈性職員活力的發(fā)揮程度。企業(yè)進(jìn)展規(guī)模越大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，斜坡的角度越大，人才進(jìn)展的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，人才的素養(yǎng)要求就越高。企業(yè)依照職員不同層次的需要，如適應(yīng)服從、充分參與、實(shí)現(xiàn)自我等，分不給予木同的動(dòng)力激勵(lì)機(jī)制（如職員升遷，就有治理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)、技術(shù)職務(wù)、技能職務(wù)等）?！安贿M(jìn)則退”，作為企業(yè)或職員只有不斷提高自己的素養(yǎng)，克服阻力和惰性，才能進(jìn)展自我、實(shí)現(xiàn)自我；否則，只能滑落和被淘汰。依

17、照斜坡球體進(jìn)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”雖一字之差，卻有本質(zhì)的區(qū)不?！跋囫R”，是將命運(yùn)交給不人，而“賽馬”則是將命運(yùn)掌握在自己手中。具體來(lái)講，斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾方面：1“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。三工即優(yōu)秀人才、合格工人、試用職員。海爾用工改革的思路是，“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，干得好能夠成為優(yōu)秀工人；干得不行，隨時(shí)可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉寐殕T。在國(guó)家沒(méi)有解決社會(huì)保障體制的現(xiàn)狀下，這種做法比較有效地解決了“鐵飯碗”問(wèn)題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時(shí)對(duì)在崗干部進(jìn)行操縱，海爾對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表?yè)P(yáng)與批判，表?yè)P(yáng)得一分，批判減一分，年底兩者相抵，達(dá)到一3分者就要被淘

18、汰。2實(shí)行定額淘汰。即每年必須有一定比例的人員被淘汰，以保持企業(yè)活力。3富有特色的分配制度。薪酬是重要調(diào)節(jié)杠桿，起著重要導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。高素養(yǎng)。高技能獲得高酬勞，人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。4注重精神激勵(lì)。海爾不斷探究各種精神激勵(lì)措施，如以職員名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀板手”等）、招標(biāo)攻關(guān)、設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)（最高獎(jiǎng)為“海爾獎(jiǎng)”，這是對(duì)人才最權(quán)威的獎(jiǎng)勵(lì)，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動(dòng)（專門設(shè)立了“合理化建議獎(jiǎng)”）等等，以此來(lái)激發(fā)職員的工作責(zé)任感和制造力。5強(qiáng)化培訓(xùn)，制造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。海爾為各類人員設(shè)計(jì)了不同的升遷途徑，使職員一

19、進(jìn)入企業(yè)就明白該向哪個(gè)方向進(jìn)展，如何樣才能獲得成功。為此海爾為職員制造各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)行以市場(chǎng)為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提升職員的能力和素養(yǎng)。啟發(fā)激勵(lì)是治理者需要掌握的最重要治理方法，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。激勵(lì)實(shí)際上確實(shí)是通過(guò)滿足職員的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。在組織中，我們常看到如此的現(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績(jī)效也就不同。一個(gè)人對(duì)企業(yè)的價(jià)值并不完全取決于他的能力，在專門大程度取決于他的工作動(dòng)機(jī)，也確實(shí)是工作的積極性水平。人的工作動(dòng)機(jī)并不是天生就有的，人沒(méi)有生來(lái)懶惰的，也沒(méi)有生來(lái)就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上

20、滿足職員的需要。激勵(lì)職員確實(shí)是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。有關(guān)激勵(lì)，組織行為學(xué)家提出了各種各樣的理論，這些理論又能夠概括為兩種類型，一是內(nèi)容激勵(lì)，一是過(guò)程激勵(lì)。前者是從職員需要的內(nèi)容動(dòng)身來(lái)查找激勵(lì)的途徑的理論，如需要層次理論強(qiáng)調(diào)了解職員現(xiàn)有的需要層次，依照不同層次的需要給以不同的激勵(lì)方法。過(guò)程激勵(lì)理論要緊是從激勵(lì)的過(guò)程來(lái)探討如何激勵(lì)職員的問(wèn)題。如目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為要給職員設(shè)定明確的和有一定難度的目標(biāo)；強(qiáng)化理論認(rèn)為職員的積極行為應(yīng)該得到及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化職員發(fā)生這種行為的積極性。這些激勵(lì)理論為我們提供了在實(shí)際治理過(guò)程中進(jìn)行有效激勵(lì)的

21、理論基礎(chǔ)。實(shí)際的治理工作是特不復(fù)雜的，需要綜合運(yùn)用所有的激勵(lì)理論。在國(guó)外，企業(yè)常常通過(guò)目標(biāo)治理、職員參與方案、靈活的浮動(dòng)工資和靈活的福利來(lái)激勵(lì)職員。在實(shí)際治理過(guò)程中激勵(lì)職員應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：1了解職員的需要是一切激勵(lì)措施的前提。不同類型的職員，其主導(dǎo)性的需要是不同的，處于不同層次，一般來(lái)講，高技術(shù)人才多是成就和成長(zhǎng)需要占主導(dǎo)地位，如上述兩個(gè)案例中的職員均是如此。對(duì)不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對(duì)成就和成長(zhǎng)需要，就要從提供培訓(xùn)和進(jìn)展機(jī)會(huì)入手，而關(guān)于尊重需要，則要提供認(rèn)可、欣賞等滿足方式。2為職員設(shè)立明確的可達(dá)到的目標(biāo)，將目標(biāo)治理落到實(shí)處。職員應(yīng)該被明確地告知企業(yè)對(duì)他的期望是什么，他

22、如何樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，什么樣的情況下他會(huì)受到批判和處罰，他應(yīng)該向什么方面進(jìn)展才符合企業(yè)的需要。3將統(tǒng)放與工資、酬勞聯(lián)系起來(lái)，并確保酬勞合理公平，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。定期對(duì)職員的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)公開，讓每個(gè)職員都明白自己好在哪兒，不足在哪里。4引導(dǎo)職員向高層次的需要進(jìn)展，重視精神獎(jiǎng)勵(lì)的作用。海爾集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)均值得借鑒。5對(duì)職員的成績(jī)及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)錯(cuò)誤及時(shí)予以指出?？傊?，激勵(lì)問(wèn)題是企業(yè)不得不面對(duì)的重要的問(wèn)題，這是決定企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，是否能長(zhǎng)盛不衰的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和治理者的重視。巴納德的系統(tǒng)組織理論巴納德將社會(huì)學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過(guò)程，并把研

23、究重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。他認(rèn)為，社會(huì)的各級(jí)組織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)的、企業(yè)的等多種類型的組織差不多上一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。所有的正式組織中都存在非正式組織，兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個(gè)方面。一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。關(guān)于個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原則。當(dāng)一個(gè)組織系統(tǒng)協(xié)作得專門成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，那個(gè)系統(tǒng)確實(shí)是“有效性”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。系統(tǒng)的“能率”是指系統(tǒng)成員個(gè)人目標(biāo)的滿足程度，協(xié)作能率是個(gè)人能率綜合作用的結(jié)果

24、。如此就把正式組織的要求同個(gè)人的需要結(jié)合起來(lái)了，這在治理思想上是一個(gè)重大突破。巴納德認(rèn)為：經(jīng)理人員的作用確實(shí)是在一個(gè)正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，并對(duì)組織成員的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員的要緊職能有三個(gè)方面：提供信息交流的體系；促成個(gè)人付出必要的努力；規(guī)定組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。要建立和維護(hù)一種既能樹立上級(jí)權(quán)威，又能爭(zhēng)取寬敞群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達(dá)、下情上達(dá)的有效的信息交流溝通系統(tǒng)。組織的有效性取決于個(gè)人同意命令的程度。巴納德分析個(gè)人承認(rèn)指令的權(quán)威性并樂(lè)于同意指令的四個(gè)條件：他能夠并真正理解指令；他相信指

25、令與組織的宗旨是一致的；他認(rèn)為指令與他的個(gè)人利益是不矛盾的；他在體力和精神上是能勝任的。巴納德在組織與治理一書中再次突出強(qiáng)調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與治理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個(gè)方面精辟地論述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)”這一關(guān)系到企業(yè)生存和進(jìn)展的帶有全然性的問(wèn)題：、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標(biāo)，運(yùn)用手段，操縱組織，進(jìn)行協(xié)調(diào)。、領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平常要平復(fù)、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭則要當(dāng)機(jī)立斷，剛?cè)嵯酀?jì)，富有獨(dú)創(chuàng)精神。、領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當(dāng)機(jī)立斷、循循善誘、責(zé)任心以及智力。、領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過(guò)培訓(xùn)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專業(yè)性的知識(shí)，在工作實(shí)踐中鍛煉平衡感和洞察力，積存經(jīng)驗(yàn)

26、。、領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機(jī)制代表上級(jí)的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級(jí)的非官方授權(quán)（同意或拒絕），后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)程度是領(lǐng)導(dǎo)人能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過(guò)去的工作表現(xiàn)。巴納德在組織治理理論方面的開創(chuàng)性研究，奠定了現(xiàn)代組織理論的基礎(chǔ)，因?yàn)橐獙鹘y(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標(biāo)、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制，明確組織的動(dòng)力結(jié)構(gòu)即激勵(lì)機(jī)制，明確組織內(nèi)部的信息溝通機(jī)制，這三個(gè)方面是現(xiàn)代組織的柱石。韋伯的組織理論韋伯行政組織理論產(chǎn)生的歷史背景，正是德國(guó)企業(yè)從小規(guī)模世襲治理，向大規(guī)模專業(yè)治理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期。韋伯認(rèn)為，人類社會(huì)存在種為社會(huì)所同意的權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力

27、（）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)。超凡權(quán)力（）：來(lái)源于不人的崇拜與追隨。法定權(quán)力（）：理性法律規(guī)定的權(quán)力。任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒(méi)有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。關(guān)于傳統(tǒng)權(quán)力，韋伯認(rèn)為：人們對(duì)其服從是因?yàn)槭最I(lǐng)人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時(shí)，首領(lǐng)人物也受著傳統(tǒng)的制約。然而，人們對(duì)傳統(tǒng)權(quán)力的服從并不是以與個(gè)人無(wú)關(guān)的秩序?yàn)橐罁?jù)，而是在適應(yīng)義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個(gè)人忠誠(chéng)。領(lǐng)導(dǎo)人的作用大概只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。而超凡權(quán)力的合法性，完全依靠關(guān)于首領(lǐng)人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過(guò)于帶有感情色彩同時(shí)是非理性的，不是依據(jù)規(guī)

28、章制度，而是依據(jù)奇妙的啟發(fā)。因此，超凡的權(quán)力形式也不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。韋伯認(rèn)為，只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最全然的特征在于它提供了慎重的公正。緣故在于：（）治理的連續(xù)性使治理活動(dòng)必須有秩序地進(jìn)行。（）以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。（）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無(wú)限，應(yīng)受到約束。有了適合于行政組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式：、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織是依照合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達(dá)到組織的目標(biāo)。、組織的結(jié)構(gòu)是一層層操縱的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低規(guī)定成

29、員間命令與服從的關(guān)系。、人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對(duì)事的關(guān)系而無(wú)對(duì)人的關(guān)系。、成員的選用與保障。每一職位依照其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對(duì)成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過(guò)技術(shù)培訓(xùn)來(lái)提高工作效率。、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎(jiǎng)懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。韋伯認(rèn)為，凡具有上述項(xiàng)特征的組織，可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達(dá)到預(yù)期的效果，組織目標(biāo)也能順利地達(dá)成。韋伯對(duì)理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)則，韋伯對(duì)組織治理理論的偉大貢

30、獻(xiàn)在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，如此才能有效地維系組織的連續(xù)和目標(biāo)的達(dá)成。為此，韋伯首推官僚組織（此處的官僚是中性的），同時(shí)闡述了規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)的長(zhǎng)生不老決不僅僅依靠于其英雄人物的“超凡卓識(shí)”，應(yīng)在更大程度上依靠于其“順應(yīng)自然”的原則體系公正地識(shí)人、用人和人盡其才的體系。被譽(yù)為“組織理論之父”的德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克斯?韋伯與泰勒、法約爾是西方古典治理理論的三位先驅(qū)。馬克斯?韋伯（，）生于德國(guó)，曾擔(dān)任過(guò)教授、政府顧問(wèn)、編輯，對(duì)社會(huì)學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸?。韋伯的要緊著作有新教倫理與資本主義精神、一般經(jīng)濟(jì)史、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織的理論等，

31、其中官僚組織模式的理論（即行政組織理論），對(duì)后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)的阻礙，有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會(huì)學(xué)的三位“神明”。阿吉里斯的“不成熟成熟”理論年月，阿吉里斯將從他的著作個(gè)性與組織中節(jié)選的短文在治理科學(xué)季刊第二卷中發(fā)表，這篇名為個(gè)性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個(gè)問(wèn)題的文章集中體現(xiàn)了阿吉里斯阻礙最為深遠(yuǎn)的“不成熟成熟”理論。該理論認(rèn)為：組織行為是由個(gè)人和正式組織融合而成的，組織中的個(gè)人作為一個(gè)健康的有機(jī)體，無(wú)可幸免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長(zhǎng)過(guò)程。在那個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中要緊有方面的變化：從嬰兒的被動(dòng)狀態(tài)進(jìn)展到成人的主動(dòng)狀態(tài)；從嬰兒依靠他人進(jìn)展為成人的相對(duì)獨(dú)立，相對(duì)獨(dú)立指在自立的同時(shí)又和其他人保持必要

32、的依存關(guān)系；從嬰兒有限的行為方式進(jìn)展為成人多種多樣的行為方式；從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫的興趣進(jìn)展為成人相對(duì)持久、專一的興趣，在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時(shí)是用心一意從整體上深入研究某一問(wèn)題的全部復(fù)雜性，并在自己的行動(dòng)中得到專門大的滿足；從嬰兒時(shí)期只顧及當(dāng)前進(jìn)展到成人時(shí)期有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算；從嬰兒時(shí)期在家庭或社會(huì)上屬于從屬地位進(jìn)展為成年人與周圍的人處于差不多平等的地位甚至支配他人的地位；從嬰兒時(shí)期的缺乏自覺(jué)進(jìn)展為成人的自覺(jué)自制。由此可見，成長(zhǎng)的過(guò)程中，個(gè)體的自我世界擴(kuò)大了，如此一個(gè)連續(xù)進(jìn)展的過(guò)程也是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)，從依靠到獨(dú)立，從缺乏自覺(jué)自制到自覺(jué)自制的過(guò)程。個(gè)體經(jīng)歷了如此一個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程之后，其進(jìn)取心和迎接挑戰(zhàn)的能力都會(huì)逐漸提高，而且隨著這種自我意識(shí)的覺(jué)醒，個(gè)體會(huì)將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作對(duì)比，因此，個(gè)體在組織中所處位置在一定意義上代表了個(gè)體自我