縱覽企業(yè)管理理論

1、治理理論縱覽坦南鮑姆（）和施米特（）于年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認為：經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難，他們不明白是應(yīng)該自己作出決定依舊授權(quán)給下屬作決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)威的程度和下屬在作決策時享有的自由度有關(guān)。在治理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出種要緊的領(lǐng)導(dǎo)模式：、領(lǐng)導(dǎo)作出決策并宣布實施。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣

2、布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機會。、領(lǐng)導(dǎo)者講服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔確認問題和作出決策的責任。但他不是簡單地宣布實施那個決策，而是認識到下屬中可能會存在反對意見，因此試圖通過闡明那個決策可能給下屬帶來的利益來講服下屬同意那個決策，消除下屬的反對。、領(lǐng)導(dǎo)者提出打算并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個決策，并希望下屬同意那個決策，他向下屬提出一個有關(guān)自己的打算的詳細講明，并同意下屬提出問題。如此，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的打算和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的打算。在這種模式中，下屬能夠?qū)Q策發(fā)揮某些阻礙作用，但確

3、認和分析問題的主動權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中，領(lǐng)導(dǎo)者先對問題進行考慮，提出一個臨時的可修改的打算，并把那個暫定的打算交給有關(guān)人員進行征求意見。、領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見作決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在那個模式中，下屬有機會在決策作出往常就提出自己的建議。領(lǐng)導(dǎo)者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。、領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體作出決策。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者差不多將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出作決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)

4、導(dǎo)者界定的問題范圍進行決策。、領(lǐng)導(dǎo)者同意下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團體自由。假如領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過程，他應(yīng)力圖使自己與團隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團體所做出的任何決策。在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的阻礙，采取最恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他應(yīng)善于指揮；當需要職員參與決策時，他能適當放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)依照具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力、下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時刻等，適當選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性

5、。通常，治理者在決定采納哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮以下幾方面的因素：治理者的特征包括治理者的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。職員的特征包括職員的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。環(huán)境的要求環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時刻壓力和工作的本質(zhì)等。依照以上這些因素，假如下屬有獨立作出決定并承擔責任的愿望和要求，同時他們差不多做好了如此的預(yù)備，他們能理解所規(guī)定的目標和任務(wù)，并有能力承擔這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下級較大的自主權(quán)力。假如這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就可不能把權(quán)力授予下級。斯金納的強化理論強化理論也叫行為修正理論，是美國的心理學(xué)家斯金納提出的以學(xué)習(xí)的強化原則為

6、基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)講。斯金納認為：人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消逝。人們能夠用這種正強化或負強化的方法來阻礙行為的后果，從而修正其行為。所謂強化，從其最差不多的形式來講，指的是對一種行為的確信或否定的后果（酬勞或懲處），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。依照強化的性質(zhì)和目的，可把強化分為正強化和負強化。在治理上，正強化確實是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化確實是懲處那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績

7、的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。負強化的方法包括批判、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。剛開始時，斯金納也只將強化理論用于訓(xùn)練動物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團的動物。以后，斯金納又將強化理論進一步進展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機。他強調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進，他還將編好的教學(xué)程序放在機器里對人進行教學(xué)，收到了專門好的效果。強化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：（）通過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強化因素確實是會使某種行為在今后重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果

8、”。例如，當某種行為的后果是受人贊揚時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。（）要依照強化對象的不同采納不同的強化措施。人們的年齡、性不、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采納不同的強化措施。（）小步子前進，分時期設(shè)立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。關(guān)于人的激勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧?。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，如此不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵能夠增強信心。假如目標一次定得太高

9、，會使人感到不易達到或者講能夠達到的希望專門小，這就專門難充分調(diào)動人們?yōu)檫_到目標而做出努力的積極性。（）及時反饋。所謂及時反饋確實是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒?。一個人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”如此簡單的反饋，也能起到正強化的作用，假如領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消逝。（）正強化比負強化更有效。在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為予以懲處，做到獎懲結(jié)合。強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的阻礙，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能

10、動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。然而，強化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。這并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。斯金納（）美國心理學(xué)家。生于年，于年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于年回到哈佛大學(xué)任教，直到年退休。年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)拢堑诙€獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。盧因的團體力學(xué)理論團體力學(xué)理論是行為科學(xué)學(xué)派代表人之一庫爾特?盧因于年提出的。團體力學(xué)所研究的團體指非正式組織。盧因認為，同正式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相互阻礙；三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在

11、日常工作、生活中的一切行為；相互阻礙是指人在組織中相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的、看不見的生理活動，如態(tài)度、情感、意見、信息等，但能夠從人的“活動”和“相互阻礙”中推知?；顒印⑾嗷プ璧K和情緒不是各自孤立的，而是緊密相關(guān)的，其中一項變動，會使其他要素發(fā)生改變。團體中各個成員的活動、相互阻礙和情緒的綜合就構(gòu)成團體行為。團體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場”，叫作“生活場所”、“自由運動場所”。這些力場涉及團體在其中活動的環(huán)境，還涉及團體成員的個性及其相互間的看法。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對的。事實上，一個團體永久可不能處于“穩(wěn)固的”均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過程。這能夠比作一條河流：

12、看起來是相對靜止的，實際上卻在不斷地緩慢運動和變化。團體行為確實是各種相互阻礙的力的一種錯綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅阻礙團體結(jié)構(gòu)，也修正一個人的行為。盧因認為，除了正式組織的目標外，團體（非正式組織）還必須有它自己目標的維護團體的存在，使團體持續(xù)地發(fā)揮作用。連續(xù)地、過度地追求正式組織的工作目標有損于團體行為的內(nèi)泵力。因此，團體領(lǐng)導(dǎo)人必須為促進一定程度的團體和諧而提供相當?shù)臅r刻和手段。在團體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標的實現(xiàn)。相互依靠水平高的團體，在意見和感情的交流上比較好，團體成員的中意度、激勵和內(nèi)泵力都較高。盧因認為，對團體有三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)方

13、式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。由于領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下能夠選擇不同的方式。同時盧因還發(fā)覺，一個團體除了領(lǐng)導(dǎo)者之外，還有參與者。團體規(guī)模的大小是決定其成員參與程度和人數(shù)的一個要緊因素。此外，假如團體成員的權(quán)力和地位比較平等，則參與者的人數(shù)會顯著增加。工作團體不是一群無組織的烏合之眾，工作團體是有結(jié)構(gòu)的，團體結(jié)構(gòu)塑造團體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測團體內(nèi)大部分的個體行為以及團體本身的績效。因此，盧因進一步指出，由于非正式組織的實質(zhì)在于人與人之間的相互關(guān)系和作用，因此，差不多團體的規(guī)模以小為好，便于成員相互間能經(jīng)常交往。盧因認為，當一個團體和要緊

14、任務(wù)是做出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當?shù)囊?guī)模是人至人，有一個正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當一個團體和要緊任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由至人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。如此能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進行討論；當一個團體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好由至人組成。能夠發(fā)覺，這種社會惰化效應(yīng)產(chǎn)生的緣故也許是團體成員認為其他人沒有盡到應(yīng)盡的職責。假如你把不人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，如此你才會覺得公平。另一種解釋是團體責任的擴散。因為團體活動的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個人的作用，個人投入與團體產(chǎn)出之間的關(guān)系就專門模糊了。換言之，當個人認為自己的貢獻無法衡量時，團體的效率就會降低

15、。工作團體中這種社會惰化效應(yīng)關(guān)于組織行為學(xué)者來講，意義是重大的。假如治理人員想借助團體的力量，來強化士氣和工作團隊，他們就必須提供衡量個人努力程度的手段，否則，治理人員就應(yīng)該權(quán)衡一下團體可能帶來的生產(chǎn)率的下降程度是否能夠同意。另外，社會惰化現(xiàn)象與文化背景有緊密的關(guān)系。比如，像美國和加拿大如此的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會惰化現(xiàn)象比較突出。在個人要緊受團體目標激勵的集體主義社會里，這種結(jié)論就不一定適用了。海爾集團的斜坡球體理論斜坡球體理論是海爾集團完善的用人機制和激勵機制的理論基礎(chǔ)。斜坡球體理論斜坡上的球體為一個職員個體，球體周圍代表職員進展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)的進展規(guī)模和市場

16、競爭程度。促進一個職員實現(xiàn)自己的目標及前景有兩個動力。內(nèi)在動力和外在動力；內(nèi)在動力是個人素養(yǎng)的提高，這是全然；外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。職員施展才能的舞臺取決于兩個方面：球體的半徑職員的能力；球體的彈性職員活力的發(fā)揮程度。企業(yè)進展規(guī)模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才進展的競爭越激烈，人才的素養(yǎng)要求就越高。企業(yè)依照職員不同層次的需要，如適應(yīng)服從、充分參與、實現(xiàn)自我等，分不給予木同的動力激勵機制（如職員升遷，就有治理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)、技術(shù)職務(wù)、技能職務(wù)等）?！安贿M則退”，作為企業(yè)或職員只有不斷提高自己的素養(yǎng)，克服阻力和惰性，才能進展自我、實現(xiàn)自我；否則，只能滑落和被淘汰。依

17、照斜坡球體進展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”雖一字之差，卻有本質(zhì)的區(qū)不?！跋囫R”，是將命運交給不人，而“賽馬”則是將命運掌握在自己手中。具體來講，斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾方面：1“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。三工即優(yōu)秀人才、合格工人、試用職員。海爾用工改革的思路是，“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，干得好能夠成為優(yōu)秀工人；干得不行，隨時可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉寐殕T。在國家沒有解決社會保障體制的現(xiàn)狀下，這種做法比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時對在崗干部進行操縱，海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批判，表揚得一分，批判減一分，年底兩者相抵，達到一3分者就要被淘

18、汰。2實行定額淘汰。即每年必須有一定比例的人員被淘汰，以保持企業(yè)活力。3富有特色的分配制度。薪酬是重要調(diào)節(jié)杠桿，起著重要導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。高素養(yǎng)。高技能獲得高酬勞，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。4注重精神激勵。海爾不斷探究各種精神激勵措施，如以職員名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀板手”等）、招標攻關(guān)、設(shè)立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權(quán)威的獎勵，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動（專門設(shè)立了“合理化建議獎”）等等，以此來激發(fā)職員的工作責任感和制造力。5強化培訓(xùn)，制造學(xué)習(xí)機會。海爾為各類人員設(shè)計了不同的升遷途徑，使職員一

19、進入企業(yè)就明白該向哪個方向進展，如何樣才能獲得成功。為此海爾為職員制造各種學(xué)習(xí)機會，進行以市場為目標的各種形式的培訓(xùn)，以提升職員的能力和素養(yǎng)。啟發(fā)激勵是治理者需要掌握的最重要治理方法，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。激勵實際上確實是通過滿足職員的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標的過程。在組織中，我們?？吹饺绱说默F(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個人對企業(yè)的價值并不完全取決于他的能力，在專門大程度取決于他的工作動機，也確實是工作的積極性水平。人的工作動機并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上

20、滿足職員的需要。激勵職員確實是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。有關(guān)激勵，組織行為學(xué)家提出了各種各樣的理論，這些理論又能夠概括為兩種類型，一是內(nèi)容激勵，一是過程激勵。前者是從職員需要的內(nèi)容動身來查找激勵的途徑的理論，如需要層次理論強調(diào)了解職員現(xiàn)有的需要層次，依照不同層次的需要給以不同的激勵方法。過程激勵理論要緊是從激勵的過程來探討如何激勵職員的問題。如目標設(shè)置理論認為要給職員設(shè)定明確的和有一定難度的目標；強化理論認為職員的積極行為應(yīng)該得到及時的獎勵，以強化職員發(fā)生這種行為的積極性。這些激勵理論為我們提供了在實際治理過程中進行有效激勵的

21、理論基礎(chǔ)。實際的治理工作是特不復(fù)雜的，需要綜合運用所有的激勵理論。在國外，企業(yè)常常通過目標治理、職員參與方案、靈活的浮動工資和靈活的福利來激勵職員。在實際治理過程中激勵職員應(yīng)該注意以下幾個方面：1了解職員的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的職員，其主導(dǎo)性的需要是不同的，處于不同層次，一般來講，高技術(shù)人才多是成就和成長需要占主導(dǎo)地位，如上述兩個案例中的職員均是如此。對不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對成就和成長需要，就要從提供培訓(xùn)和進展機會入手，而關(guān)于尊重需要，則要提供認可、欣賞等滿足方式。2為職員設(shè)立明確的可達到的目標，將目標治理落到實處。職員應(yīng)該被明確地告知企業(yè)對他的期望是什么，他

22、如何樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會受到獎勵，什么樣的情況下他會受到批判和處罰，他應(yīng)該向什么方面進展才符合企業(yè)的需要。3將統(tǒng)放與工資、酬勞聯(lián)系起來，并確保酬勞合理公平，對外具有競爭力。定期對職員的績效進行考評，考評標準公開，讓每個職員都明白自己好在哪兒，不足在哪里。4引導(dǎo)職員向高層次的需要進展，重視精神獎勵的作用。海爾集團的經(jīng)驗均值得借鑒。5對職員的成績及時給予獎勵，對錯誤及時予以指出?？傊?，激勵問題是企業(yè)不得不面對的重要的問題，這是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和治理者的重視。巴納德的系統(tǒng)組織理論巴納德將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，并把研

23、究重點放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。他認為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)的、企業(yè)的等多種類型的組織差不多上一個協(xié)作的系統(tǒng)，這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系。所有的正式組織中都存在非正式組織，兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個方面。一個協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。關(guān)于個人目標和組織目標的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原則。當一個組織系統(tǒng)協(xié)作得專門成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標時，那個系統(tǒng)確實是“有效性”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。系統(tǒng)的“能率”是指系統(tǒng)成員個人目標的滿足程度，協(xié)作能率是個人能率綜合作用的結(jié)果

24、。如此就把正式組織的要求同個人的需要結(jié)合起來了，這在治理思想上是一個重大突破。巴納德認為：經(jīng)理人員的作用確實是在一個正式組織中充當系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的中心，并對組織成員的活動進行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的目標。經(jīng)理人員的要緊職能有三個方面：提供信息交流的體系；促成個人付出必要的努力；規(guī)定組織的目標。經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。要建立和維護一種既能樹立上級權(quán)威，又能爭取寬敞群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達、下情上達的有效的信息交流溝通系統(tǒng)。組織的有效性取決于個人同意命令的程度。巴納德分析個人承認指令的權(quán)威性并樂于同意指令的四個條件：他能夠并真正理解指令；他相信指

25、令與組織的宗旨是一致的；他認為指令與他的個人利益是不矛盾的；他在體力和精神上是能勝任的。巴納德在組織與治理一書中再次突出強調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與治理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個方面精辟地論述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)”這一關(guān)系到企業(yè)生存和進展的帶有全然性的問題：、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標，運用手段，操縱組織，進行協(xié)調(diào)。、領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平常要平復(fù)、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭則要當機立斷，剛?cè)嵯酀?，富有獨?chuàng)精神。、領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當機立斷、循循善誘、責任心以及智力。、領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專業(yè)性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，積存經(jīng)驗

26、。、領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機制代表上級的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級的非官方授權(quán)（同意或拒絕），后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護程度是領(lǐng)導(dǎo)人能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現(xiàn)。巴納德在組織治理理論方面的開創(chuàng)性研究，奠定了現(xiàn)代組織理論的基礎(chǔ)，因為要將傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機制，明確組織的動力結(jié)構(gòu)即激勵機制，明確組織內(nèi)部的信息溝通機制，這三個方面是現(xiàn)代組織的柱石。韋伯的組織理論韋伯行政組織理論產(chǎn)生的歷史背景，正是德國企業(yè)從小規(guī)模世襲治理，向大規(guī)模專業(yè)治理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期。韋伯認為，人類社會存在種為社會所同意的權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力

27、（）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來。超凡權(quán)力（）：來源于不人的崇拜與追隨。法定權(quán)力（）：理性法律規(guī)定的權(quán)力。任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達到自己的目標。關(guān)于傳統(tǒng)權(quán)力，韋伯認為：人們對其服從是因為首領(lǐng)人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時，首領(lǐng)人物也受著傳統(tǒng)的制約。然而，人們對傳統(tǒng)權(quán)力的服從并不是以與個人無關(guān)的秩序為依據(jù)，而是在適應(yīng)義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個人忠誠。領(lǐng)導(dǎo)人的作用大概只為了維護傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。而超凡權(quán)力的合法性，完全依靠關(guān)于首領(lǐng)人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過于帶有感情色彩同時是非理性的，不是依據(jù)規(guī)

28、章制度，而是依據(jù)奇妙的啟發(fā)。因此，超凡的權(quán)力形式也不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。韋伯認為，只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最全然的特征在于它提供了慎重的公正。緣故在于：（）治理的連續(xù)性使治理活動必須有秩序地進行。（）以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。（）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無限，應(yīng)受到約束。有了適合于行政組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式：、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責并依法行使職權(quán)。組織是依照合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標。、組織的結(jié)構(gòu)是一層層操縱的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低規(guī)定成

29、員間命令與服從的關(guān)系。、人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。、成員的選用與保障。每一職位依照其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對成員進行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。韋伯認為，凡具有上述項特征的組織，可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達到預(yù)期的效果，組織目標也能順利地達成。韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準則，韋伯對組織治理理論的偉大貢

30、獻在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，如此才能有效地維系組織的連續(xù)和目標的達成。為此，韋伯首推官僚組織（此處的官僚是中性的），同時闡述了規(guī)章制度是組織得以良性運作的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)的長生不老決不僅僅依靠于其英雄人物的“超凡卓識”，應(yīng)在更大程度上依靠于其“順應(yīng)自然”的原則體系公正地識人、用人和人盡其才的體系。被譽為“組織理論之父”的德國社會學(xué)家馬克斯?韋伯與泰勒、法約爾是西方古典治理理論的三位先驅(qū)。馬克斯?韋伯（，）生于德國，曾擔任過教授、政府顧問、編輯，對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與政治學(xué)都有相當?shù)脑煸?。韋伯的要緊著作有新教倫理與資本主義精神、一般經(jīng)濟史、社會和經(jīng)濟組織的理論等，

31、其中官僚組織模式的理論（即行政組織理論），對后世產(chǎn)生了最為深遠的阻礙，有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學(xué)的三位“神明”。阿吉里斯的“不成熟成熟”理論年月，阿吉里斯將從他的著作個性與組織中節(jié)選的短文在治理科學(xué)季刊第二卷中發(fā)表，這篇名為個性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個問題的文章集中體現(xiàn)了阿吉里斯阻礙最為深遠的“不成熟成熟”理論。該理論認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可幸免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程。在那個成長過程中要緊有方面的變化：從嬰兒的被動狀態(tài)進展到成人的主動狀態(tài)；從嬰兒依靠他人進展為成人的相對獨立，相對獨立指在自立的同時又和其他人保持必要

32、的依存關(guān)系；從嬰兒有限的行為方式進展為成人多種多樣的行為方式；從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫的興趣進展為成人相對持久、專一的興趣，在這方面趨于成熟的標志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時是用心一意從整體上深入研究某一問題的全部復(fù)雜性，并在自己的行動中得到專門大的滿足；從嬰兒時期只顧及當前進展到成人時期有長遠的打算；從嬰兒時期在家庭或社會上屬于從屬地位進展為成年人與周圍的人處于差不多平等的地位甚至支配他人的地位；從嬰兒時期的缺乏自覺進展為成人的自覺自制。由此可見，成長的過程中，個體的自我世界擴大了，如此一個連續(xù)進展的過程也是一個從被動到主動，從依靠到獨立，從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。個體經(jīng)歷了如此一個成長過程之后，其進取心和迎接挑戰(zhàn)的能力都會逐漸提高，而且隨著這種自我意識的覺醒，個體會將自己的目標與自我所處的環(huán)境作對比，因此，個體在組織中所處位置在一定意義上代表了個體自我