董事會(huì)溝通四大教訓(xùn)與六大高明策略分析

1、WORD.10/10總經(jīng)理上向溝通技巧：與董事會(huì)溝通四大教訓(xùn)與六大高明策略身為公司的最高行政領(lǐng)導(dǎo)人和最高實(shí)際管理者，一個(gè)公司的總經(jīng)理即CEO如何面對(duì)公司董事會(huì)，如何與董事會(huì)進(jìn)行管理溝通，以取得董事會(huì)在公司業(yè)務(wù)和人事上的大力支持，對(duì)總經(jīng)理和公司來說，都是一件事關(guān)公司與個(gè)人前途的大事情，也是一件令許多總經(jīng)理最為頭疼的主要事情。我本人近年來深入研究管理溝通，此前也曾親任某合資企業(yè)CEO三年，對(duì)于總經(jīng)理如何與董事會(huì)進(jìn)行溝通深有體會(huì)。如今從事咨詢，又旁觀他人，總結(jié)出總經(jīng)理四大溝通教訓(xùn)和六大溝通策略，共商于諸公同道，相信必定能對(duì)董事會(huì)成員和總經(jīng)理均有所助益?？偨?jīng)理上向溝通四大教訓(xùn)一，強(qiáng)勢(shì)總經(jīng)理溝通：自把自

2、為，拋開董事會(huì)總經(jīng)理在與董事長(zhǎng)或董事會(huì)進(jìn)行上向管理溝通時(shí)，最常見的錯(cuò)誤是把董事會(huì)當(dāng)傻子，對(duì)董事會(huì)的意見和決策建議充耳不聞。理由是：只有我總經(jīng)理才是天天與公司具體業(yè)務(wù)打資產(chǎn)的當(dāng)事人，因此也只有我總經(jīng)理對(duì)企業(yè)的具體業(yè)務(wù)和公司的需要最了解；而董事會(huì)遠(yuǎn)離公司具體的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，對(duì)影響公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的許多細(xì)節(jié)問題和關(guān)鍵要害所在并不了解，既然董事會(huì)對(duì)公司沒有我總經(jīng)理了解，遇到具體的公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策問題，董事會(huì)理所當(dāng)然應(yīng)該俯首洗耳恭聽我總經(jīng)理的高見和建議，而不應(yīng)該對(duì)我總經(jīng)理的想法或看法與做法提出不同看法或建議，更不能讓我這“行”的總經(jīng)理同志來執(zhí)行幾乎“外行”的不了解具體情況的董事會(huì)的決議。這樣一種管理溝通心態(tài)

3、造成的惡果是：1，總經(jīng)理自把自為，往往不管董事會(huì)決策意見怎么樣，總是一味固執(zhí)地堅(jiān)持自己個(gè)人的建議，認(rèn)為自己的建議是唯一可以讓企業(yè)執(zhí)行的好建議；2，董事會(huì)和總經(jīng)理關(guān)系緊，商量來商量去，總是無(wú)法與以總經(jīng)理為首的經(jīng)理層達(dá)成一致意見，許多企業(yè)的重大決策經(jīng)常議而不決，議而難決；3，總經(jīng)理在人格和能力、態(tài)度上不把董事會(huì)的人員和法定權(quán)利與權(quán)益放在眼里，給董事會(huì)成員造成極大的心理傷害，促使董事會(huì)成員正常的決策態(tài)度和意向發(fā)生變化或扭曲，影響董事會(huì)氣氛和決策質(zhì)量；4，總經(jīng)理把董事會(huì)決議拋在一邊，明明董事會(huì)有了明確的決策，但總經(jīng)理總是自說自話，不是肆意歪曲董事會(huì)決議，就是干脆以董事會(huì)決策無(wú)法執(zhí)行為由，仍然實(shí)施自己個(gè)

4、人的決策方案。我們把這種錯(cuò)誤的總經(jīng)理上向溝通方式叫做強(qiáng)勢(shì)總經(jīng)理溝通模式。這種溝通模式往往被居功自傲或自我膨脹過度的總經(jīng)理所采用?？偨?jīng)理堅(jiān)持不改的后果只有一個(gè)：董事會(huì)會(huì)暫時(shí)發(fā)生一些混亂，但最終不會(huì)解體，反而會(huì)變得更加強(qiáng)硬，最終能團(tuán)結(jié)起來維護(hù)自己的利益；而總經(jīng)理會(huì)被“杯酒釋兵權(quán)”，做掛名總經(jīng)理或者企業(yè)顧問，嚴(yán)重地會(huì)被企業(yè)體面地“請(qǐng)走”或“驅(qū)逐出境”。從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。另外，應(yīng)當(dāng)引起人們注意的，無(wú)論總經(jīng)理個(gè)人的意見正確與否，采用強(qiáng)勢(shì)溝通模式的總經(jīng)理的做法，對(duì)于企業(yè)和他本人都沒有積極意義。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明：你的意見越是正確的時(shí)候，你越需要尊重別人，傾聽并且吸引別人的看法和建議，正因?yàn)槟闾?/p>

5、于強(qiáng)勢(shì)地位，你更應(yīng)該克制自己，應(yīng)該自覺加強(qiáng)與董事會(huì)反復(fù)溝通以達(dá)成真正共識(shí)的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的個(gè)人英雄主義，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，并不如想象中那么壯觀和十分完美。二，弱勢(shì)總經(jīng)理溝通：唯唯諾諾，屈于董事會(huì)那我不能讓董事會(huì)聽我的，反過來，我全部聽董事會(huì)的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯諾諾，學(xué)得笨一點(diǎn)行不行？不行，或者說短期行，但長(zhǎng)期不行。如果從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度講，那是絕對(duì)不行。我們上面說了，總經(jīng)理容易犯的上向溝通錯(cuò)誤是拋開董事會(huì)，這是一個(gè)極端，但是總經(jīng)理從絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)走向絕對(duì)弱勢(shì)也不行。但在現(xiàn)實(shí)生活中，弱勢(shì)管理溝通模式，即總經(jīng)理為了避免與董事會(huì)沖突，為了避免溝通的麻煩，或?yàn)榱瞬挥|怒

6、董事會(huì)，或?yàn)榱吮Ｗ∽约旱母吖俑咝轿恢茫驗(yàn)榱讼蚨聲?huì)推卸經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任，往往對(duì)董事會(huì)惟命是從，事無(wú)大小，只要能請(qǐng)示董事會(huì)的時(shí)候就一概請(qǐng)示董事會(huì)，而不去管這些事的決策權(quán)限到底應(yīng)該歸誰(shuí)。這種管理溝通模式事實(shí)上消除了任何溝通的噪音，然而可笑的是，在消除了溝通噪音的同時(shí)，也消除了總經(jīng)理這一溝通主體自己?？偨?jīng)理在董事會(huì)決策和企業(yè)重大決策過程完全失去了他應(yīng)有的作用和意義?？偨?jīng)理變得了董事會(huì)或董事長(zhǎng)的傳聲筒，其作用不是真正的CEO，而轉(zhuǎn)化成了秘書或部門經(jīng)理。產(chǎn)生這種溝通現(xiàn)象的原因有兩方面原因，既有總經(jīng)理自己的原因，也有董事會(huì)自己的原因。總經(jīng)理方面：1，要么是個(gè)人意志力薄弱，遇到不同意見時(shí)抗壓能力過低，明知自

7、己對(duì)卻沒有如實(shí)反映并堅(jiān)持力爭(zhēng)的勇氣；2，要么是對(duì)總經(jīng)理工作和企業(yè)缺乏真正的使命感和責(zé)任心，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和自己的工作成效漠不關(guān)心，聽命于董事會(huì)也只是做做樣子而已；3，要么就是嚴(yán)重缺乏溝通能力，三番五次失敗于說服董事會(huì)，最后累了，“全聽你的更省心”；4，要么與董事會(huì)某些成員有私人利益關(guān)系，不是由于才德而是由于其他原因而被任命為總經(jīng)理，因此不能也不敢表達(dá)自己的正確意見。相應(yīng)地，董事會(huì)方面也可能存在以下問題：1，董事會(huì)或董事長(zhǎng)太過強(qiáng)勢(shì)，不愿意傾聽總經(jīng)理與其他經(jīng)理人的建議，即董事會(huì)尤其是董事長(zhǎng)或其他核心人物自己存在管理溝通問題；2，選人任人不當(dāng)，董事會(huì)選擇的不是優(yōu)秀的CEO總經(jīng)理，而是能夠聽話的利益代言

8、人；3，總經(jīng)理的任命是各股東權(quán)利和利益平衡的產(chǎn)物，而不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與發(fā)展所需要的領(lǐng)導(dǎo)和管理人才；4，董事會(huì)不尊重總經(jīng)理應(yīng)有權(quán)利，經(jīng)常干預(yù)總經(jīng)理日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，迫使總經(jīng)理成為弱勢(shì)人物，事無(wú)巨細(xì)，俯首于董事會(huì)決定，而把堂堂總經(jīng)理變得一個(gè)非人格化的執(zhí)行命令的“機(jī)器人”。等等。三，粗疏總經(jīng)理溝通：信息不足，失信于董事會(huì)還有一種總經(jīng)理是這樣的：既沒有不尊重董事會(huì)，也沒有失去自己的立場(chǎng)，但卻仍然溝通不好，總經(jīng)理正常報(bào)上去的項(xiàng)目董事會(huì)總是拖拉，或者總是一次次打回來重做作業(yè)，搞得總經(jīng)理一頭霧水：我既沒有欺騙董事會(huì)，也沒有隱瞞真實(shí)情況，更沒有在公司公事中摻雜著個(gè)人的什么私心雜念，完全是從公司的利益和公司的發(fā)

9、展需要來考慮，為什么董事會(huì)就不能理解我作為總經(jīng)理想為公司干事，為股東和員工謀福利的無(wú)私而急迫的心情呢？筆者原單位的一位老板就屢次遭到這樣的董事會(huì)待遇，最后該老兄泄了氣，差點(diǎn)想一走了之不干了，而該公司要是沒有該老兄，職工情緒必將發(fā)生劇烈變化，后果不堪設(shè)想。在這些事上，董事會(huì)自然也有不對(duì)，即董事會(huì)或董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理有什么要求，應(yīng)該與時(shí)溝通和說明，而不是把它掛起來，讓總經(jīng)理自己去猜啞謎，給本已郁悶不已的總經(jīng)理增加疑惑或憂慮。但經(jīng)過我仔細(xì)分析，才發(fā)覺原來問題出在總經(jīng)理雖然態(tài)度認(rèn)真，但公司提供給董事會(huì)的報(bào)告過于簡(jiǎn)單，不夠?qū)I(yè)，從董事會(huì)決策角度來看，存在明顯的信息不足的問題。既然必要的決策信息都還很欠缺，董

10、事會(huì)要馬上決策也就無(wú)從說起。如公司一項(xiàng)價(jià)值近1000萬(wàn)元總值的投資項(xiàng)目，投資分析報(bào)告只有一頁(yè)紙，而且沒有什么投資回報(bào)分析。其實(shí)，該項(xiàng)目確實(shí)不錯(cuò)，包括總經(jīng)理在的所有公司經(jīng)理人大家都心知肚明，但董事會(huì)對(duì)此卻并不象經(jīng)理人這么十分了解，因此，董事會(huì)要求總經(jīng)理提供更多資料，也是預(yù)料之中的事情。有意思的是，當(dāng)溝通信息嚴(yán)重不足時(shí)，董事會(huì)和總經(jīng)理雙方都產(chǎn)生了不必要然而嚴(yán)重的誤會(huì)：董事會(huì)認(rèn)為總經(jīng)理不提供足夠信息是有意的，原因在于總經(jīng)理心虛，不敢提供足夠信息給董事會(huì)；而總經(jīng)理則怒發(fā)沖冠，認(rèn)為董事會(huì)侮辱自己人格，對(duì)自己的一片真心不予以支持信任，對(duì)從事具體企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的人不理解，董事會(huì)成員一群嚴(yán)重的來可救藥的官場(chǎng)人物

11、、官僚主義者。其實(shí)，根本問題就在于總經(jīng)理沒有向董事會(huì)提供足夠的企業(yè)決策信息。四，狡猾總經(jīng)理溝通：決策不夠，卸責(zé)于董事會(huì)最后一種總經(jīng)理是一種十分高超和狡猾的總經(jīng)理，具有豐富的人生閱歷，城府較深，自我保護(hù)意識(shí)很強(qiáng)，心信奉的是見風(fēng)使舵、明哲保身的斗爭(zhēng)人生哲學(xué)。這種總經(jīng)理并不缺乏當(dāng)總經(jīng)理的能力，反而往往才智過人，但在多年的實(shí)踐中，把個(gè)人的利益?zhèn)€人的升遷看得很重，看得高于企業(yè)和集體利益，而且往往是在生活中遭受過挫折，牢牢地記住了一些負(fù)面事件的教訓(xùn)。這種總經(jīng)理往往也具有良好的溝通技巧，能夠把握董事會(huì)心態(tài)和企業(yè)發(fā)展大局，但在企業(yè)決策方面，總是采取一些手段，有意識(shí)地巧妙地將決策的權(quán)利和義務(wù)，返還給公司董事會(huì)，

12、目的在于逃避決策帶來的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。跟其他幾種管理溝通錯(cuò)誤不同，該種管理溝通模式是企業(yè)總經(jīng)理的一種有意識(shí)并努力強(qiáng)化的溝通行為，在實(shí)際工作中，旁人很難發(fā)覺，而且由于總經(jīng)理精通董事會(huì)成員心理，因此也從來不會(huì)觸怒于董事會(huì)，該總經(jīng)理雖然不夠太卓越，但平時(shí)一定會(huì)十分注意協(xié)調(diào)好身邊所有人和所有下屬的人際關(guān)系，所以在公司和同事必定會(huì)有良好的口碑，會(huì)被人認(rèn)為是一個(gè)十分不錯(cuò)的總經(jīng)理。而事實(shí)上，該總經(jīng)理沒有誠(chéng)實(shí)地履行自己作為總經(jīng)理應(yīng)該擔(dān)負(fù)的決策職責(zé)，而是經(jīng)常把總經(jīng)理應(yīng)該自己解決的企業(yè)難題踢給了董事會(huì)，自己盡的責(zé)任有限，感情和精力、智慧投入都不夠，實(shí)在是對(duì)企業(yè)發(fā)展不怎么有利。我們認(rèn)識(shí)到，要某些總經(jīng)理主動(dòng)改變這種溝通模

13、式，并不是沒有機(jī)會(huì)。采用這種大大的狡猾的上向溝通模式的總經(jīng)理，其出發(fā)點(diǎn)往往是為了自保，即在現(xiàn)實(shí)復(fù)雜的辦公室政治斗爭(zhēng)中立于不敗之地，少犯錯(cuò)，少擔(dān)責(zé)任。而部分企業(yè)和許多董事會(huì)不能公正客觀地對(duì)待、評(píng)價(jià)、考核和選撥總經(jīng)理，是聰明能干的總經(jīng)理缺少職業(yè)安全感的重要原因。我們相信，只要總經(jīng)理的工作環(huán)境改善了，正常了，他想狡猾也難以找到土壤和機(jī)會(huì)。既然總經(jīng)理在進(jìn)行上向溝通時(shí)，會(huì)或多或少存在以上一些主要毛病，那么，我們企業(yè)的總經(jīng)理們有沒有辦法來改進(jìn)自己的上向溝通行為？許多真實(shí)的成功案例和許多溝通專家的研究成果告訴我們，總經(jīng)理們和其他人一樣，只要遵循一定的正確而必要的管理溝通策略，他們就有在很短時(shí)間改善自己上向溝

14、通能力與效果的機(jī)會(huì)。總經(jīng)理正確上向溝通六大基本策略一， 傾聽董事會(huì)意見，理解董事會(huì)立場(chǎng)我們認(rèn)為，總經(jīng)理改善自己上向溝通技巧的首要步驟是：靜下心來，安下心來，定下心來，象個(gè)友好、友善、積極、熱情的戀人一樣，帶著鮮花和禮物來到董事會(huì)成員面前，象聽取世界上最美妙的聲音，比如莫扎特的天堂音樂一樣，傾聽董事會(huì)成員發(fā)表的所有意見和建議。尊重董事會(huì)成員的法律地位和法定權(quán)利，尊重董事會(huì)成員的人格和專業(yè)能力，把董事會(huì)成員看作是和自己一樣高明的專家，這就解決了總經(jīng)理在上向溝通時(shí)心理上潛在的一些問題。對(duì)董事會(huì)采取謙虛謹(jǐn)慎、不亢不卑、以禮相待、平等協(xié)商的正面態(tài)度，這就解決了總經(jīng)理在上向溝通時(shí)心態(tài)態(tài)度上存在的一些問題。

15、在具體溝通過程當(dāng)中，不斷改善自己多方面的溝通技巧，尤其是改進(jìn)自己面對(duì)沖突和反對(duì)意見時(shí)的說服和協(xié)商技巧，做到以情動(dòng)人，以理服人，自我克制，從不動(dòng)怒，保持冷靜和理智的良好狀態(tài)，反復(fù)溝通，尤其是培養(yǎng)和提高傾聽別人談話的技巧和能力，學(xué)會(huì)換位思維，切實(shí)理解董事會(huì)的觀點(diǎn)和立場(chǎng)，必能取得卓越的管理溝通實(shí)績(jī)。二， 設(shè)身處地，反映經(jīng)理人、員工意見我們都知道，在企業(yè)進(jìn)行決策時(shí)，一般經(jīng)理人和公司員工無(wú)法直接向董事會(huì)表白自己的看法和立場(chǎng)，也無(wú)法直接在董事會(huì)決策時(shí)維護(hù)自己應(yīng)有的利益和地位，而如果一個(gè)企業(yè)決策忽視了管理人員和員工的利益和立場(chǎng)，必然有所缺失，有時(shí)甚至導(dǎo)致企業(yè)決策無(wú)法落實(shí)執(zhí)行。總經(jīng)理作為管理人員的一員和典型代

16、表，他除了代表他本人的利益和立場(chǎng)之外，還應(yīng)該代表公司全體員工和管理人員，反映和表達(dá)他們的立場(chǎng)，維護(hù)他們的正當(dāng)利益。因此，在董事會(huì)面前，總經(jīng)理在表達(dá)個(gè)人意見和立場(chǎng)的同時(shí)，還應(yīng)該作為公司管理層和普通員工的代表，表達(dá)他們對(duì)企業(yè)決策的觀點(diǎn)和立場(chǎng)。在中國(guó)也好，在國(guó)外也好，一個(gè)稱職的總經(jīng)理必須關(guān)愛自己的下屬和員工，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源要素，任何企業(yè)決策無(wú)論從純商業(yè)角度考慮是多么好，如何沒有考慮到企業(yè)部相關(guān)群體這一環(huán)，該決策必然會(huì)有缺陷。在管理人員代表和員工代表缺席的情況下，總經(jīng)理能不能向董事會(huì)傳達(dá)他們的觀點(diǎn)和立場(chǎng)，并不是可有可無(wú)，更不可以隨隨便便。三， 考慮顧客、政府、社區(qū)、公眾立場(chǎng)正如上所述，董事

17、會(huì)在決策時(shí)，往往會(huì)不自覺地從股東利益角度考慮得比較多點(diǎn)，而一個(gè)正確的完整的企業(yè)決策，必定需要考慮得比股東利益更全面：需要考慮到供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客、政府、公眾、社區(qū)等等與企業(yè)決策緊密相關(guān)的利益群體。而在董事會(huì)看來，這些企業(yè)外部相關(guān)群體的利益都不是他們首要關(guān)注的對(duì)象?？偨?jīng)理作為企業(yè)實(shí)際營(yíng)運(yùn)的最高領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)企業(yè)外部相關(guān)利益群體的要求最為了解，為了企業(yè)更好的生存發(fā)展，總經(jīng)理也必須深入了解這引起群體對(duì)企業(yè)的需要，而在企業(yè)決策時(shí)，這些人也往往不可能在場(chǎng)，這就要求唯一了解他們需要的企業(yè)總經(jīng)理或其他企業(yè)高管人員，反映他們的需求，維護(hù)他們的正當(dāng)權(quán)益，對(duì)企業(yè)決策中可能存在的危害他們利益的做法提出反對(duì)意見。因此，總

18、經(jīng)理在與董事會(huì)溝通時(shí)，除代表經(jīng)理層和職工部相關(guān)群體利益外，還必須代表顧客等外部相關(guān)利益群體利益，發(fā)表意見，完善企業(yè)決策容。四， 提供充分決策信息，共商于董事會(huì)在與董事會(huì)進(jìn)行管理溝通時(shí)，總經(jīng)理有責(zé)任和義務(wù)向董事會(huì)提供企業(yè)所能收集和了解到的足夠的決策信息，這對(duì)于企業(yè)和董事會(huì)與總經(jīng)理本人的商業(yè)利益都是十分必要的。信息的完整性和充分性是保證管理溝通切實(shí)有效的十大基本原理之一，沒有完整和充分的信息，科學(xué)的決策程序不可能發(fā)揮作用，更無(wú)法保證企業(yè)決策的正確性和高質(zhì)量。總經(jīng)理如果有意或無(wú)力提供必要的足夠份量的企業(yè)決策信息，必然影響董事會(huì)成員對(duì)決策信息的分析處理過程與其結(jié)論，進(jìn)而影響企業(yè)決策的正確性和質(zhì)量，最終

19、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的效果和產(chǎn)出水平。與董事會(huì)相比，總經(jīng)理手中握有更多的企業(yè)決策信息，即董事會(huì)成員和總經(jīng)理之間存在一種因工作性質(zhì)而自然形成的信息不對(duì)稱狀態(tài)，總經(jīng)理在信息掌握上處于有利地位，并且確實(shí)在某種意義上掌握著這些重要信息的實(shí)際控制權(quán)。我們認(rèn)為，總經(jīng)理不應(yīng)該以此作為和董事會(huì)討價(jià)還價(jià)的籌碼，更不應(yīng)該以此作為自己獨(dú)享某種不屬于自己應(yīng)有的決策特權(quán)。我們的建議是，總經(jīng)理應(yīng)該永遠(yuǎn)實(shí)事地向董事會(huì)匯報(bào)這些重要信息，并與董事會(huì)一起商議，共同提高企業(yè)決策的準(zhǔn)確性和質(zhì)量。五， 綜合考慮各方立場(chǎng)，認(rèn)真行使決策建議權(quán)通過以上分析，我們可以清楚地看到，總經(jīng)理在與董事會(huì)進(jìn)行上向管理溝通時(shí)，并非人們想象的那么簡(jiǎn)單，由于他代表著許多群體的立場(chǎng)，他的溝通職責(zé)十分繁重和復(fù)雜。我們接著要指出的是，一個(gè)善于溝通的總經(jīng)理除了正確反映各群體立場(chǎng)、為董事會(huì)決策提供必要的決策信息之外，他還有一項(xiàng)重要的工作要做，那就是在與董事會(huì)溝通時(shí)，認(rèn)真行使自己作為企業(yè)最高實(shí)際管理者在企業(yè)重大決策中的建議權(quán)。我們都知道，總經(jīng)理有可能是股東即真正的董事，也有可能是名義上的董事（在企業(yè)中沒有自己個(gè)人的