投行業(yè)務存在的問題及發(fā)展建議

1、 我國商業(yè)銀行投行業(yè)務存在的問題及發(fā)展建議（1）目前,我國商業(yè)銀行大多數都設立了投資銀行部門或專業(yè)投行機構,國有大型商業(yè)銀行更是利用規(guī)模優(yōu)勢在投資銀行業(yè)務探索上先試先行并取得顯著進展,股份制中型商業(yè)銀行也緊隨其后大力拓展投行業(yè)務。我國商業(yè)銀行在面對金融業(yè)全面開放的挑戰(zhàn)和機遇時,已經由傳統(tǒng)商業(yè)銀行向現(xiàn)代全能型銀行集團轉變,在資本約束、利率市場化、融資結構失衡等條件下,商業(yè)銀行要向更廣闊的資本市場拓展已成為必然選擇。一、我國商業(yè)銀行投行業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀（一）法律框架現(xiàn)狀隨著我國金融市場發(fā)展,商業(yè)銀行經營環(huán)境發(fā)生了巨大變化:各個資本市場之間原本清晰的邊界變得模糊,參與者數量增長使得競爭不斷加劇,金融產品

2、結構日趨復雜,金融服務需求強烈且多樣化。無論是主觀意愿還是客觀條件上,商業(yè)銀行順理成章地發(fā)揮其資金成本、客戶資源、運營網絡、對外信譽等優(yōu)勢開展投資銀行業(yè)務。相應地,監(jiān)管部門也逐漸出臺相關的法規(guī)政策,有限度地放松了對商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務的束縛。中國人民銀行相繼出臺了證券公司進入銀行間同業(yè)市場管理規(guī)定、基金管理公司進入銀行間同業(yè)市場管理規(guī)定、證券公司股票質押貸款管理辦法、商業(yè)銀行中間業(yè)務暫行規(guī)定,明確商業(yè)銀行開辦代理證券業(yè)務、衍生產品、基金托管、財務顧問等投資銀行業(yè)務。在2001年商業(yè)銀行開始提供“銀證通”后,基金托管、財務顧問、項目融資、個人理財等業(yè)務陸續(xù)開展。2004年,批準商業(yè)銀行直接投

3、資設立基金管理公司。2005年確定工商銀行、建設銀行和交通銀行為首批直接投資設立基金管理公司的試點銀行,這使商業(yè)銀行通過基金公司間接進入證券市場成為可能。同年,商業(yè)銀行獲準開展資產證券化業(yè)務。2006年,9家商業(yè)銀行獲準從事短期融資券承銷業(yè)務。國家對金融業(yè)綜合經營改革的鼓勵與扶持政策取向,為未來國內商業(yè)銀行探索綜合經營、實施業(yè)務整合,提供了有利的外部政策環(huán)境。至此,我國的商業(yè)銀行已經實現(xiàn)了在分業(yè)經營框架下的一定程度上的業(yè)務交叉融合。（二）業(yè)務經營模式選擇準全能銀行式的直接綜合經營。德國商業(yè)銀行為典型的綜合經營銀行模式。在這種模式下,商業(yè)銀行通過內設部門直接開展非銀行金融業(yè)務,各種金融業(yè)務融合在

4、一個組織實體內。商業(yè)銀行在政策允許的范圍內設置相關的職能部門,在中間業(yè)務的范疇內開展諸如財務顧問、委托理財、代理基金發(fā)售等投資銀行業(yè)務。工商銀行于2002年5月設立投資銀行部,下設重組并購處、股本融資處、債務融資處、資產管理處、投資管理處等業(yè)務部門。招商銀行于2001年成立了其投資銀行部門商人銀行部,全力推進投資銀行業(yè)務。2002年招商銀行又成立了招銀國際金融有限公司,正式申領投資銀行牌照。交通銀行上市后旋即成立投資銀行部,浦東發(fā)展銀行2006年設立投資銀行部,選擇事業(yè)部附屬模式,公司及投資銀行部下設投行業(yè)務部,主要職責包括銀團與結構性融資（包括短期融資券承銷）、項目融資（房地產融資）、資產管

5、理、財務顧問和信貸資產證券化等業(yè)務。此外,中信、光大、民生、華夏、興業(yè)等股份制商業(yè)銀行也在2005和2006年建立起獨立的投資銀行部門。銀行控股式的間接經營模式。英國商業(yè)銀行為銀行母公司形式的代表。此模式下,商業(yè)銀行和非銀行子公司之間有嚴格的法律界限,證券業(yè)務、保險業(yè)務或其他非傳統(tǒng)銀行業(yè)務是由商業(yè)銀行的子公司進行的。與綜合性銀行相比,雖然這種模式的規(guī)模經濟和范圍經濟效益受到限制,但仍有助于實現(xiàn)風險分散化,并且通過業(yè)務的交叉銷售獲得較高收益,提高銀行的品牌價值。建設銀行1995年與摩根斯坦利等合資組建中金公司;中國銀行1996年在境外設立中銀國際。2002年,中銀國際在國內設立中銀國際證券有限公

6、司,全面開展投資銀行業(yè)務。（三）業(yè)務范圍選擇1.財務顧問業(yè)務。包括證券承銷、企業(yè)并購以及項目融資的咨詢顧問業(yè)務、政府財務顧問、集合理財顧問。財務顧問業(yè)務主要是發(fā)揮商業(yè)銀行擁有的網絡、資金、信息、人才和客戶群等方面的綜合優(yōu)勢,為客戶提供投資理財、資金管理、風險管理、公司戰(zhàn)略等方面的專業(yè)顧問服務。由于大多數企業(yè)缺乏資本經營的實際操作經驗,商業(yè)銀行利用自身的信息網絡、資金和人才優(yōu)勢,從專業(yè)的角度幫助客戶制定經營策略、實施資本經營,達到擴大規(guī)模、搶占市場份額、轉換經營方向等目的。商業(yè)銀行從事財務顧問業(yè)務的價值取向不僅局限于獲得咨詢費收入,而是與客戶群的開發(fā)相結合。一是通過提供財務顧問服務,密切與客戶的

7、聯(lián)系,有利于客戶群的培養(yǎng),向客戶推銷其他金融服務產品;二是全面了解客戶的財力、經營狀況,有利于控制銀行向客戶提供常規(guī)產品的風險,帶動商業(yè)銀行相關業(yè)務的發(fā)展。2.杠桿融資業(yè)務。杠桿融資業(yè)務的本質就是商業(yè)銀行通過提供信貸資金，,滿足企業(yè)股份制改造、上市、配股、收購、兼并等資本經營活動對資金的大量需求,具有貸款金額大、貸款期限短等特點。隨著我國企業(yè)股份制改造步伐的加快,上市公司之間、上市公司與非上市公司之間的收購兼并活動日趨活躍,短期周轉資金的融資市場空間巨大。此外,借助杠桿融資業(yè)務,可以派生出“過橋貸款”、股權資金的收款、結算、并購方案設計、配股項目推薦等創(chuàng)新業(yè)務,培育新的利潤增長點。在目前激烈的

8、市場競爭形勢下,更好地密切銀企關系,發(fā)展和鞏固核心客戶。基金托管和資產證券化業(yè)務。主要包括福利基金托管、企業(yè)年金托管、社?；鹜泄?、銀行不良資產證券化、基礎設施資產證券化、出口硬通貨應收款證券化等。隨著各種福利基金專項基金和社會保障基金市場化運作步伐的加快,商業(yè)銀行對此類業(yè)務給予高度重視,迅速進入市場。資產證券化在我國的探索和開展為我國商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務的發(fā)展開辟了新的舞臺和發(fā)展空間。資產證券化業(yè)務可以提高商業(yè)銀行的資產流動性,也為其資產負債管理提供了新的選擇。商業(yè)銀行可以為項目、企業(yè)、證券公司提供證券化的資產,并進行證券化資產的評估和方案設計。二、商業(yè)銀行投行業(yè)務存在的問題近年來,投行業(yè)務

9、使得銀行的中間業(yè)務收入大幅增加,但繁榮之下隱憂仍存。（一）業(yè)務范圍受限制在“分業(yè)經營、分業(yè)監(jiān)管”現(xiàn)狀下,我國商業(yè)銀行只能從事部分簡單的、低風險、低收益的投資銀行業(yè)務,而與資本市場、資本運作相關的一些復雜的、高風險、高收益的業(yè)務項目要么絕對不能從事,要么是必須以變通手段進行合規(guī)處理。目前所有商業(yè)銀行都無法獲得IPO經營資格,堵住了商業(yè)銀行為客戶直接融資的大門。商業(yè)銀行法規(guī)定,商業(yè)銀行不得從事股票業(yè)務,不得向企業(yè)投資,使得商業(yè)銀行無法在股票包銷和證券交易上服務客戶。4雖然禁止銀行從事某些高收益、高風險的投行業(yè)務,在風險防范方面起到了積極作用,但“一刀切”地把所有銀行全部阻擋在一個門檻里,就可能在一

10、定程度上束縛了風險防控優(yōu)秀的銀行投行業(yè)務的正常發(fā)展。2004年美國商業(yè)銀行中間業(yè)務收入占比為47%,花旗銀行高達70%,日本為39.9%,英國為41.1%,而我國僅為12.33%。5這反映出投行業(yè)務還處于低級發(fā)展階段。（二）專業(yè)人才匱乏,創(chuàng)新能力不強投資銀行業(yè)務是一項高度專業(yè)化的金融中介服務,它要求有一支精通金融、財務、法律等專業(yè)知識,并具有一定從業(yè)經驗的高級人才隊伍作為業(yè)務支撐。商業(yè)銀行現(xiàn)有業(yè)務人員的知識結構比較單一,不能完全勝任投行業(yè)務的開展,在較大程度上形成人力資源的瓶頸制約。人才的缺乏會導致銀行業(yè)務創(chuàng)新能力不強,產品設計和風險計量方面存在較大不足和隱患。而專業(yè)人才的培養(yǎng)需要一個漫長的學

11、習和積累過程,這將不可避免地制約著我國商業(yè)銀行投行業(yè)務的快速發(fā)展。（三）政策法規(guī)存在盲區(qū)目前,監(jiān)管部門對商業(yè)銀行開辦新業(yè)務實行必須報批的市場準入制度,順應商業(yè)銀行經營的發(fā)展趨勢,監(jiān)管層對商業(yè)銀行綜合化經營限制措施已大大松動,并出臺了部分政策和監(jiān)管法規(guī)進行規(guī)范管理,我們相信這種趨勢仍將延續(xù)。但由于投行業(yè)務具體監(jiān)管細則尚未出臺,政策上存在較大彈性,可能原本之前“默許的”會成為今后“禁止的”。加之商業(yè)銀行的大量投資銀行業(yè)務要接受一行三會等機構的多邊監(jiān)管,監(jiān)管部門之間協(xié)調不力、法規(guī)沖突等也會產生政策法律風險。（四）與傳統(tǒng)業(yè)務的關聯(lián)風險商業(yè)銀行往往將過橋融資、擔保資源作為撬動并購顧問、承銷等投行業(yè)務的營

12、銷手段,反過來投行業(yè)務也能成為拉動貸款和其他融資需求的重要因素。為降低營銷成本,提高營銷效率和收費水平,實現(xiàn)為客戶提供一攬子綜合化服務,商業(yè)銀行采取傳統(tǒng)業(yè)務與投資銀行業(yè)務打包捆綁銷售的方式進行營銷,這在帶來綜合效益的同時,也增加了關聯(lián)風險,操作不當很有可能會加大商業(yè)銀行的總體經營風險。三、完善商業(yè)銀行投行業(yè)務風險管理在商業(yè)銀行內部風險控制機制完善、外部監(jiān)管有利的情況下開展混業(yè)經營,可以在總體上分散銀行的經營風險。因此,提出以下幾點建議:（一）實行投行業(yè)務分級準入制當前我國銀行監(jiān)管部門對商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務的專門監(jiān)管幾乎是空白,也沒有精通投行的專家對業(yè)務進行研究分析,導致監(jiān)管機構只能以最安全但也

13、是最保守的監(jiān)管方式設置禁區(qū),來防范可能出現(xiàn)的風險和損失,但卻嚴重阻礙了金融深化和金融效率的提高。建議監(jiān)管機構組織精干力量成立專門的投資銀行業(yè)務監(jiān)管部門,加強對國際、國內投資銀行業(yè)務的發(fā)展趨勢進行研究,加強各分業(yè)監(jiān)管機構的合作,充分運用VAR等計量模型對投行業(yè)務、產品風險、風險管理水平進行評估,設置合理的分級業(yè)務準入條件,拒絕不合格的銀行機構和產品進入高端投行市場,讓風險管理水平較高的優(yōu)秀銀行和產品獲得風險溢價,確保投行市場的穩(wěn)定繁榮。（二）加強人力資源建設投資銀行是“知本”密集型業(yè)務,優(yōu)秀的人才和有效的機制對于業(yè)務發(fā)展至關重要。要促進投資銀行更好更快發(fā)展,國內商業(yè)銀行有必要進一步完善和優(yōu)化組織

14、結構,加快投行專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進工作。組建高水平投行專家團隊,建設重組并購、銀團貸款與結構化融資、資產轉讓與證券化、直接融資等業(yè)務中心。對于優(yōu)秀的投行人員,要借鑒國外先進投行和國內證券公司等機構的經驗,真正實現(xiàn)收入與業(yè)績掛鉤的機制,做到人盡其才。6發(fā)揮人才在競爭中的核心作用,提高從業(yè)人員素質,嚴格履行業(yè)務操作規(guī)程。要對從業(yè)人員進行充分的風險管理培訓,加強服務意識,嚴格按照操作規(guī)程辦事,以客戶利益為重,避免投資銀行業(yè)務和傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務的捆綁銷售,并實行嚴格的信息披露。（三）完善風險內控體系嚴格內部資金管理,控制內部關聯(lián)交易。商業(yè)銀行應嚴明紀律,切實加強內部控制,對信貸資金和投資銀行業(yè)務之間的

15、資金交易實行嚴格的限制,加強投資銀行部門的資金用途管理,做到“?？顚Ｓ?、封閉運行”。明確不能以信貸風險約束弱化作為開展投資銀行業(yè)務的代價,信貸決策不能受投資銀行業(yè)務收入等因素的干擾,防止投資銀行業(yè)務風險向資產業(yè)務領域轉移。適當控制業(yè)務選擇。在當前我國的監(jiān)管水平下,商業(yè)銀行應慎重選擇適當的投資銀行業(yè)務,短期內不應當介入股票市場。建立現(xiàn)代風險管理制度,包括風險評估、風險報告、風險驗證、風險檢查等制度。積極采用風險價值法（VAR）、經風險調整的收益率（RAROC）以及事后檢驗等風險內控方法來管理和控制風險。（四）完善風險外部監(jiān)控隨著金融業(yè)的快速發(fā)展,銀行、保險、證券機構業(yè)務彼此融合,行業(yè)間的界限越來

16、越模糊,應對傳統(tǒng)的分業(yè)監(jiān)管加以調整以適應形勢發(fā)展的需要。首先,在目前既定的單一監(jiān)管前提下,融入功能監(jiān)管要素,在一定程度上按業(yè)務性質來確定監(jiān)管邊界,盡快完善功能監(jiān)管的相關制度,加強各個監(jiān)管機構相互協(xié)作。其次,建立風險預警機制。監(jiān)管應注重動態(tài)性,吸取次貸危機的經驗教訓,隨時關注銀行的風險狀態(tài),及時提示,重在預防。監(jiān)管機構根據投資銀行部門定期上報的相關資料,采用合理的風險測量方法,確定其實際承受的風險大小,并考慮銀行集團資本總額與分布以及其風險管理水平,對風險水平做出評價,并根據結果督促其優(yōu)化風險管理操作。盈利能力的穩(wěn)步增長是提升核心競爭力的關鍵2006年今年底，我國將按照“入世”協(xié)議的要求全面開放

17、金融業(yè)，國內銀行將在同一起跑線上與實力雄厚、裝備精良，具有強大競爭力的外資銀行展開全方位競爭。這將對我國商業(yè)銀行核心競爭力提出更高的要求。在中信銀行行長陳小憲看來，以盈利能力的穩(wěn)步增長為目標，轉變經營理念，提升創(chuàng)新能力，強化風險管理，是國內銀行有效應對挑戰(zhàn)，提高核心競爭力的根本途徑。金融業(yè)的全面開放迫切要求銀行提高核心競爭力記者：當今，金融全球化大潮勢不可擋，正在成為推動我國金融改革的外在強動力。您認為這一趨勢將對國內銀行的盈利能力穩(wěn)步提升和長遠發(fā)展產生什么影響？陳小憲：影響之大是前所未有的，國際化的巨大挑戰(zhàn)對國內商業(yè)銀行提出了提高核心競爭力的迫切要求。首先，是監(jiān)管約束的國際化。在國內金融業(yè)大

18、門全面洞開之前，國內銀行還可以有自己的一套游戲規(guī)則。一旦加入國際金融體系，我們就必須直面國際化的監(jiān)管規(guī)則，監(jiān)管部門殘存的“父愛主義”也將蕩然無存，否則國內銀行在籌集資金、市場準入等經營發(fā)展的各個方面就要受到嚴格限制。監(jiān)管約束的日益國際化，特別是資本充足性監(jiān)管標準的提高，對商業(yè)銀行業(yè)務的持續(xù)發(fā)展、盈利模式的轉變提出了更高要求。其次，是金融競爭的國際化。實際上，進入“入世”后過渡期后，許多具有戰(zhàn)略眼光的外資銀行已經通過投資入股、市場合作協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，借助國內銀行的力量，提前全面介入了中國市場。而花旗、匯豐等大型金融集團憑借強大的資本實力，正在加緊對國內銀行的并購，更給我們以巨大的震撼。外資

19、銀行一旦大舉進入，將憑借其雄厚的國際化運作背景、高超的風險管理和創(chuàng)新能力，靈活的服務策略和高效的激勵機制同中資銀行展開優(yōu)質客戶、優(yōu)勢業(yè)務和優(yōu)秀人才的激烈競爭，強烈沖擊國內銀行業(yè)的競爭生態(tài)和市場格局此外，就是股東投資回報標準的國際化。股東和戰(zhàn)略投資者追求的是投資利潤和股權的回報，在國際資本市場上，銀行股東要求的資本回報率在15以上，這是一個通行的標準。另外，海外市場相當重視分紅派息。經營管理水平不高，無法為股東創(chuàng)造長期穩(wěn)定的合理回報的銀行，不僅會承受股東更多的壓力，并且其業(yè)務發(fā)展所需的資本補充也將難以籌集，盈利能力的穩(wěn)步提升也將成為空中樓閣。除了以上幾方面，金融的市場化、銀行經營模式的綜合化、以

20、及客戶需求的個性化和綜合化等趨勢也將隨金融業(yè)的全面開放日益明顯，這些都必須引起我們足夠的重視。國內商業(yè)銀行提升核心競爭力面臨巨大的壓力記者：中國金融業(yè)的大門即將向世界全部敞開，國內銀行業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)也現(xiàn)實地擺在面前。大戰(zhàn)在即，國內商業(yè)銀行是否已經具備了足夠的應對能力？陳小憲：坦率地講，對于未來競爭的殘酷性，國內銀行的認識還不夠深刻，對于上述挑戰(zhàn)帶來的巨大沖擊，國內銀行業(yè)的準備還不充分，甚至還存在一些盲目樂觀的情緒，這不能不引起我們的高度重視。客觀地講，對于核心競爭力的理解，企業(yè)家們的看法不盡相同，應該說是多角度、多層次的。我認為盈利能力、創(chuàng)新能力、風控能力、IT能力是銀行核心競爭力的重要組成

21、部分，目前國內銀行在上述幾方面還存在巨大的壓力。壓力之一：盈利能力不足。長期穩(wěn)定的盈利及市值的不斷增長是商業(yè)銀行經營管理的最終目標，也是衡量一家銀行好壞的最根本標準。從資本回報和資產回報來看，國際先進銀行長期平均ROE和ROA分別在20%和1%以上，一些頂級的國際先進銀行更是保持在30%和1.5%以上。國內盈利能力較好的銀行的平均ROE和ROA分別在15%和0.5%左右。就ROA而言，同國際銀行業(yè)的平均水平相比，國內銀行并不是0.5%的差距問題，而是幾個競爭級次的概念，每0.1個百分點都意味著銀行盈利能力一次質的提升。從盈利模式來看，國際先進銀行非利差收入占到總收入30以上，有的甚至超過50，

22、而國內銀行非利差收入占比大多維持在10以下；從業(yè)務結構來看，國內銀行在業(yè)務發(fā)展上主要依靠對公業(yè)務的規(guī)模推動，在客戶選擇上主要依靠大型的對公客戶，這與外資銀行對公、對私，以及大中小客戶均衡發(fā)展的業(yè)務結構形成了鮮明的對照。壓力之二：創(chuàng)新能力薄弱。國內銀行長期處在利率嚴格管制以及金融市場發(fā)育程度不高的市場環(huán)境中，創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的動力和創(chuàng)新的能力都較為低下。雖然近年來，國內銀行加快了創(chuàng)新步伐，推出了一些具有代表性的創(chuàng)新業(yè)務，但從整體上看仍處于較低水平，主要表現(xiàn)為：對創(chuàng)新的重要性認識依然不足，自主創(chuàng)新意識不強；創(chuàng)新的層次較低，產品同質化現(xiàn)象突出，盈利能力差；創(chuàng)新產品缺乏個性化和針對性。壓力之三：風險管

23、理水平較低。一是從數字上看，國外先進銀行不良貸款率的平均水平在1-2%，而國內銀行的不良貸款率盡管大幅度下降，但仍然偏高。二是從風險管理體系看，發(fā)達國家和許多新興市場國家的銀行正在按照巴塞爾新資本協(xié)議的要求，建立以內部評級法為核心，覆蓋信用風險、市場風險和操作風險的全面風險管理體系。國內銀行在這方面處于起步階段，中信銀行、招商銀行等已開始著手建立自己的客戶評級體系，但是債項評級體系建設還沒有準備。客戶評級體系中模型數據還要經過3年的驗證期，建立起與國際接軌的風險管理體系還要經過較長的歷程。壓力之四：信息技術對業(yè)務支撐能力不高。近年來，國內銀行盡管加快了信息技術建設，但整體開發(fā)應用水平還與國外先

24、進銀行存在一定差距。比如說，有的銀行在信息技術建設的規(guī)劃上，還不夠統(tǒng)一嚴密；在開發(fā)的項目上，業(yè)務操作系統(tǒng)開發(fā)多，管理信息系統(tǒng)開發(fā)少；在開發(fā)能力上，從業(yè)人員數量偏少，跟不上業(yè)務的需要，使得銀行的管理信息系統(tǒng)、核心業(yè)務系統(tǒng)、電子服務渠道建設以及綜合化經營平臺上都相對滯后。提升國內商業(yè)銀行核心競爭力的途徑記者：面對金融業(yè)全面開放的巨大挑戰(zhàn)和經營管理中所面臨的上述壓力，您認為國內銀行從理念、創(chuàng)新、風險管理等方面應當如何提升核心競爭力？陳小憲：我認為，樹立以追求真實利潤為中心的經營理念是第一要務。國內銀行要迎接全面開放的挑戰(zhàn)，就必須形成符合國情、行情并具有國際視野的經營理念。這些理念至少應當包括市值理念

25、、資本理念、質量理念、風險理念、服務理念、創(chuàng)新理念等。市值理念是最核心的指標，市值是銀行資產負債表中遠期現(xiàn)金流量的凈貼現(xiàn)值，國內對銀行市值的認識還很欠缺。中信銀行倡導追求經過風險調整后的真實利潤，目的就是保持銀行市值長期穩(wěn)定增長的利潤。眾所周知，銀行的風險發(fā)生有其滯后性，賬面利潤有可能隱藏著風險因素，一旦風險暴露，就會嚴重侵蝕原有的利潤，“紙上富貴”也就蕩然無存。因此，在追求利潤過程中，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風險后的資金回報，以追去真實利潤為中心的理念指導銀行所有經營管理活動，這也是構筑商業(yè)銀行核心競爭力的出發(fā)點。第二，推進持續(xù)的自主創(chuàng)新能力建設。當前，國內銀行的市場環(huán)境正發(fā)生著深刻變化

26、。越來越嚴格的資本約束，已經使國內銀行無法沿著過去主要依賴存貸利差的方式發(fā)展下去，需要在發(fā)展方向、盈利模式、業(yè)務策略上進行新的探索。要比競爭對手更多地贏得市場和客戶，就必須確立創(chuàng)新的思維，從戰(zhàn)略高度重視創(chuàng)新，要通過金融工程技術和信息技術的有機結合，以體制創(chuàng)新和激勵機制創(chuàng)新為保障，實現(xiàn)產品、制度、技術和營銷的持續(xù)創(chuàng)新全面培育和提升銀行的綜合競爭力。為此，我們必須高度重視經營思路的創(chuàng)新；推動產品和業(yè)務的持續(xù)創(chuàng)新；實施管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新；強化創(chuàng)新支持保障體系。第三，按巴塞爾新資本協(xié)議要求強化風險管理。國內商業(yè)銀行風險管理建設的當務之急是借鑒國際銀行業(yè)先進經驗，以理念和文化為導向，以體制為保障，以技術

27、為支撐，建立健全獨立、全面、垂直、專業(yè)、高效和差異化的風險管理體系，理念、體制、技術這“三架馬車”缺一不可。一是培育健康的風險管理理念，持續(xù)推進風險文化建設；二是完善風險管理組織架構，并在此基礎上，持續(xù)推進全行垂直、獨立、專業(yè)的風險管理體制建設；三是提高風險管理技術水平。記者：提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。國內商業(yè)銀行從公司治理結構、組織經營結構、信息技術和人力資源等幾方面應當如何加大對核心競爭力的支持力度？陳小憲：一是完善公司治理結構。麥肯錫公司的一項研究顯示，好的公司治理可以帶來20以上的額外價值。投資者對于公司治理良好的公司更愿意支付1030的投資溢價。國內銀行要進一步按照

28、股東價值最大化、有效激勵和約束并重、信息透明的原則，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層的運作制度，提高經營管理層的專業(yè)化管理水平，健全各職能委員會，建立科學、高效的管理、決策和監(jiān)督系統(tǒng)，真正發(fā)揮公司治理對風險管理和經營管理的制衡作用，實現(xiàn)銀行市值穩(wěn)定增長。二是優(yōu)化經營組織結構。經營組織結構決定了經營組織的效率，銀行個性化的產品創(chuàng)新、多樣化的營銷、優(yōu)質化的服務都有賴于科學的經營組織架構的支撐。當前，事業(yè)部制已為越來越多的國內銀行所關注，不少銀行均已將事業(yè)部制作為其下一步組織架構改革的努力方向，國內銀行應通過穩(wěn)步推進管理方式、業(yè)務流程的改善，并加強技術支撐，加強重點業(yè)務部門的建設，為提高組織體系

29、運轉效率和事業(yè)部制的實施創(chuàng)造條件。三是提高信息技術開發(fā)應用水平。國內銀行要繼續(xù)加大信息建設的投入力度，彌補中外銀行信息技術水平的差距。要從管理信息系統(tǒng)、核心業(yè)務系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、電子渠道、綜合化經營等方面加快信息技術深度開發(fā)和綜合利用步伐。并在上述系統(tǒng)平臺的支撐下，優(yōu)化管理架構和業(yè)務流程，實現(xiàn)管理決策的信息化、集約化、智能化；進行產品開發(fā)標準化參數管理，進而通過參數化調整開發(fā)新產品或為客戶提供針對性的服務方案；做到風險管理全過程控制，有效進行風險識別、項目篩選和實時監(jiān)控工作。四是健全人力資源管理體系。人是銀行最寶貴的資源，提升核心競爭力離不開員工特別是優(yōu)秀人才的敬業(yè)奉獻。要借鑒國際先進銀

30、行的戰(zhàn)略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發(fā)、管理和使用水平。進一步健全激勵機制，建立股東、經營管理者和員工均能合理分享經營成果的長期激勵制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系，在科學的績效考評體系的基礎上，讓薪酬真正體現(xiàn)經營者以及員工的貢獻水平。中信銀行近年來在提升核心競爭力方面取得了一定進步，在國內銀行核心競爭力排名中迅速提高，國際評級機構給予了我們在中小股份制銀行評級中的最高級別，長期展望由負面調高至穩(wěn)定。我相信中國的商業(yè)銀行積聚著強大的創(chuàng)新潛力，在轉變經營理念、強化自主創(chuàng)新能力和風險掌控力的基礎上，國內商業(yè)銀行的核心競爭力將不斷獲得新的飛躍!（END

31、）中小股份制銀行公司業(yè)務的戰(zhàn)略思考以往在公司銀行業(yè)務有著優(yōu)秀的傳統(tǒng)和比較優(yōu)勢中小股份制商業(yè)銀行，面對日益復雜的經營環(huán)境，將如何抉擇？當今，國內商業(yè)銀行的發(fā)展環(huán)境和競爭格局正在發(fā)生深刻的變化，處在國內外大銀行擠壓下的中小股份制商業(yè)銀行能否經受得住開放金融市場的激烈競爭？是甘愿退出經過十幾年發(fā)展才形成的由大中型優(yōu)質客戶支撐的公司銀行業(yè)務陣地，還是根據國情、行情，探索一條新型的公司銀行業(yè)務發(fā)展道路，這是我們必須思考的重大課題。內外部雙重考驗下的公司業(yè)務在過去十幾年的經濟轉軌過程中，中小股份制商業(yè)銀行依托其機制靈活、歷史包袱輕、市場意識強、機構布局相對合理、創(chuàng)新能力強等方面的優(yōu)勢，按照“大企業(yè)、大城市

32、、沿海、沿江”的市場定位戰(zhàn)略，積累了一批數量可觀的大中型優(yōu)質公司業(yè)務客戶，在改革相對滯后的國有商業(yè)銀行“夾縫中”實現(xiàn)了公司業(yè)務的快速發(fā)展，奠定了中小股份制商業(yè)銀行的市場競爭地位。然而，隨著經濟轉型的深入和銀行業(yè)的全面開放，傳統(tǒng)的“拼規(guī)模、上速度、搶大戶”的做法已難以適應形勢，中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務發(fā)展面臨著日益巨大的內外部壓力和挑戰(zhàn)。宏觀經濟形勢變化的挑戰(zhàn)經過近幾年的高速增長，國民經濟運行中的不確定性因素在增加，產能過剩、庫存上升、地區(qū)發(fā)展失衡等結構性矛盾開始凸顯。投資、消費、進出口這“三架馬車”對國民經濟高速發(fā)展的推動力度在放緩。2006年前三季度城鎮(zhèn)固定資產投資增幅以及新開工項目投資增

33、幅回落，投資對經濟增長的拉動作用在下降。在中國對外貿易依存度較高的情況下，世界經濟減速、國際貿易下降將直接影響到我國的對外貿易，近年來急速擴張的出口增長率也可能面臨較大幅度的調整，其造成的直接影響就是工業(yè)庫存增加。居民消費率也從1991年的48.8%下降到2005年的38.2%，達歷史最低水平，且短期內消費率不可能有大幅提升。世界銀行的最近報告預測2007年中國的GDP增長速度可能下調到9.6%,2008年下調到8.7%。在這種大的經濟背景下，無論是大型骨干企業(yè)，還是中小型企業(yè)，其盈利能力、抗風險能力和市場競爭力都將面臨巨大考驗，對于中小股份制商業(yè)銀行來說，重新思考和設計公司銀行業(yè)務市場定位顯

34、得十分迫切。監(jiān)管環(huán)境變化的挑戰(zhàn)金融業(yè)的全面開放將加速國內監(jiān)管規(guī)則與國際接軌，其結果是金融監(jiān)管法規(guī)、政策不斷完善，以資本充足率為核心的風險監(jiān)管力度不斷強化，國內銀行長期得以依靠的“父愛主義”將蕩然無存，中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務長期堅持的面向大公司、大企業(yè)，以規(guī)模為導向的粗放經營模式受到嚴峻挑戰(zhàn)。按照目前有關監(jiān)管規(guī)定，商業(yè)銀行單一客戶貸款總額不得超過資本凈額的10；前10位客戶貸款總額不得超過資本凈額的50。這意味著，對于中小股份制商業(yè)銀行而言，單一客戶最大融資規(guī)模不過幾十億元，前十大客戶整體融資規(guī)模也僅僅三、四百億元。面對很多大型優(yōu)質企業(yè)客戶和項目融資規(guī)模動輒上百億元，甚至個別項目上千億元的需

35、求，中小股份制商業(yè)銀行是否就應退避三舍，把豐厚利潤留給大銀行和外資銀行，專注于做中小企業(yè)客戶業(yè)務，這是值得我們認真思考的問題。市場競爭的挑戰(zhàn)國有商業(yè)銀行成功改制上市和引入戰(zhàn)略投資者后，其發(fā)展一日千里，綜合競爭力得到進一步提升；而擁有豐富的公司業(yè)務經驗和背景、資本實力雄厚、市場意識敏銳、創(chuàng)新理念先進的外資金融機構，通過其母公司擁有的綜合化經營優(yōu)勢，在華國民待遇全面落實并形成子銀行體制之后，更加緊了對國內銀行優(yōu)質公司業(yè)務、優(yōu)質客戶和優(yōu)秀人才的爭奪；與此同時，一些新銀行類金融機構正加速設立，不同種類金融機構之間相互滲透的現(xiàn)象愈加明顯。這些都預示著國內銀行將在國際化、綜合化的更高層次和更廣泛的產品與服

36、務領域展開激烈競爭，中小股份制商業(yè)銀行將面對國有商業(yè)銀行、外資銀行和非銀行金融機構的“三面夾擊”，大中型優(yōu)質公司客戶資源面臨流失的巨大威脅?？蛻粜枨笞兓奶魬?zhàn)從市場趨勢看，隨著直接融資市場的快速發(fā)展，大型優(yōu)質企業(yè)“融資脫媒”現(xiàn)象加劇。2005年直接融資占比22，其中僅發(fā)行短期融資券就使銀行喪失了1300多億元的貸款，2006年又有227家企業(yè)發(fā)行短期融資券2700多億元。不僅如此，從2005年10月開始，隨著股票市場的回暖，新股發(fā)行重新啟動，一年之內先后有94家企業(yè)上市，共籌集了4026億元的資金，這種趨勢必然對中小股份制商業(yè)銀行傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務形成沖擊。從大中型優(yōu)質客戶的財務管理體制看，企業(yè)

37、集團財務管理的一體化、內部市場化運作將使大中型優(yōu)質客戶對資金來源和運用的選擇范圍擴大，對銀行服務功能、效率、價格提出了更高要求。越來越多的大型企業(yè)集團都在集團總部設立了財務公司，統(tǒng)一籌集、調動和使用內部資金，集團的分支機構不再具有籌資功能。從客戶對金融產品和服務的需求看，許多大中型優(yōu)質企業(yè)客戶將從單純的存、貸、匯需求發(fā)展到層次更高的投資銀行和理財等方面的需求，企業(yè)經營范圍的擴大和金融市場風險的加大使客戶除了要求銀行幫助解決資金需求問題外，更希望得到銀行在資金運用和管理方面的指導?？蛻粜枨蟮倪@種變化對中小股份制商業(yè)銀行的創(chuàng)新和服務能力提出了更高的要求。股東投資回報和銀行戰(zhàn)略轉型壓力不斷加大從股東

38、角度看，在國際資本市場上，銀行股東要求的資本回報率在15以上，這是一個通行的標準。另外，海外市場相當重視分紅派息。以香港為例，香港上市公司每年會將1/3以上的利潤分配給股東。恒生銀行派息水平保持在90以上，東亞銀行、匯豐控股派息水平保持在40%60%。上市以后，中小股份制商業(yè)銀行必須按照國際通行的標準向股東提供投資回報，未來幾年，還必須依托公司銀行利潤的穩(wěn)步增長滿足股東和投資者的回報要求。從銀行業(yè)務結構調整角度看，大力發(fā)展零售銀行業(yè)務已經成為國內中小股份制商業(yè)銀行的共識。但是，零售銀行業(yè)務從發(fā)展初期到邁上良性發(fā)展道路需要一個客戶積累、客戶經營和客戶增值的過程。在這一階段，必須依靠公司銀行業(yè)務穩(wěn)

39、定的利潤增長為零售銀行業(yè)務發(fā)展提供資金、客戶資源、品牌、渠道等方面的支持。從客戶結構調整看，發(fā)展中小企業(yè)金融業(yè)務是政府、監(jiān)管機構的重要政策指向，也是許多中小股份制商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇之一。但在長期的發(fā)展過程中，中小股份制商業(yè)銀行形成了一套主要針對大型企業(yè)的授信流程，建立適合中小企業(yè)業(yè)務風險管理的機制和流程還需假以時日。以理性定位謀求健康發(fā)展面對日趨復雜的外部環(huán)境挑戰(zhàn)和內部壓力，中小股份制商業(yè)銀行如何選擇一條新型的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在未來激烈的競爭中立于不敗之地，避免被邊緣化，這不僅是一個理論問題，更是一個嚴肅的現(xiàn)實選擇。其中市場定位是實施這一戰(zhàn)略的關鍵，必須回答三個問題。中小股份制商業(yè)銀行在公司業(yè)務

40、市場競爭中應當占據什么樣的地位？目前，國內主要中小股份制商業(yè)銀行已經在規(guī)模、品牌、網絡和產品等方面形成了自身的特色，實現(xiàn)了一定的競爭力。在這樣的條件下，我們的公司銀行業(yè)務的發(fā)展下一步應當走向何方，是堅守和鞏固經過十幾年艱苦努力獲取的主流優(yōu)質客戶陣地，還是甘愿退守風險相對較大的中小企業(yè)市場？這不僅是對銀行經營管理者、干部員工市場開拓精神和能力的考驗，更是對中小股份制商業(yè)銀行整體在市場中是否被邊緣化的考驗。2006年，中信銀行提出了要構建“區(qū)域性中小股份制商業(yè)銀行對公業(yè)務主流銀行”的理念和戰(zhàn)略，勾勒出了公司銀行未來發(fā)展的目標、方向和總體要求，即在主流市場、主流地區(qū)中要勇于擔當主流客戶的主要合作銀行

41、之一（例如成為該客戶選擇的一大一小合作銀行中的中小銀行）。這一戰(zhàn)略目標就是中信銀行基于對國內公司銀行業(yè)務競爭環(huán)境的科學判斷所做出的理性選擇。實踐將證明，只有主流銀行的戰(zhàn)略定位才能防止在激烈的市場競爭中被邊緣化，才能確保公司銀行業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。中小股份制商業(yè)銀行應有什么樣的公司銀行業(yè)務客戶定位？客戶定位是中小股份制商業(yè)銀行最為重要的戰(zhàn)略定位，針對客戶定位，在理論界出現(xiàn)了各種各樣的說法，最典型的就是所謂的“門當戶對”論。按照這種觀點，中小股份制商業(yè)銀行由于規(guī)模小，與大型國有商業(yè)銀行和外資銀行相比綜合競爭能力差，因此應當將市場定位在中小企業(yè)或者是中端市場。一些中小股份制商業(yè)銀行在市場定位的實踐上，也

42、體現(xiàn)了這種“門當戶對”的思想。這些市場定位從理論上講并沒有錯，在銀行業(yè)實踐上也有其現(xiàn)實。例如，美國、英國、日本等發(fā)達國家經驗就表明，中小商業(yè)銀行具有特定的市場功能，多數中小商業(yè)銀行將自身定位為“為中小企業(yè)服務”。在德國，為中小企業(yè)服務的主要金融機構是地區(qū)性的儲蓄銀行和合作銀行等中小商業(yè)銀行。香港地區(qū)盡管跨國公司云集，但中小商業(yè)銀行大部分以中小企業(yè)為主要服務對象。但是在中國現(xiàn)有發(fā)展階段，中小股份制商業(yè)銀行選擇什么樣的公司銀行客戶定位，必須考慮兩方面的因素：必須以正確的經營理念作指引。這些理念至少應包括市值理念、資本理念、質量理念、風險理念、服務理念、創(chuàng)新理念等。其中，“追求過濾掉風險的真實利潤”

43、和“銀行市值的長期穩(wěn)定增長”應當作為中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務發(fā)展的核心經營理念。只有堅持這種經營理念，中小股份制商業(yè)銀行才能保持核心競爭力的不斷提升。反映在客戶定位上就是，既不能沿襲過去的“大就是美”、“大就是好”的壘大戶做法，也不能認為中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務就只能做中小企業(yè)或中端市場。標準只能有一個，就是要看所選擇的客戶定位能否使中小股份制商業(yè)銀行進入市值持續(xù)穩(wěn)定增長的利潤區(qū)間?？蛻舳ㄎ槐仨毧紤]國情和中小股份制商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)實。這里必須搞清楚兩個問題：第一，為什么中小股份制商業(yè)銀行不能完全定位在中小企業(yè)客戶？一方面客戶分類的標準在不同地區(qū)有差異。大中小企業(yè)在不同的地區(qū)有不同的

44、標準，例如在北京、上海、廣州、天津、重慶等中心城市，銀行的客戶可能多數是大型企業(yè)，而在中小企業(yè)非常發(fā)達的江蘇、浙江和福建等地，銀行的客戶可能多數是中型企業(yè)，甚至是小企業(yè)占多數。在江浙一帶算得上大型企業(yè)的，也許在北京、上海等地只能作為中型企業(yè)，甚至小企業(yè)，因此難以從大中小客戶的角度為銀行整體制定“量體裁衣”式的客戶定位。另一方面，客戶規(guī)模不是衡量客戶是否優(yōu)質的標準。大企業(yè)客戶中有好的，也有不好的，小企業(yè)客戶中也有好壞之分。調查表明，許多中小企業(yè)在財務上表現(xiàn)為：資金不足；資產負債率較高，長期償債能力較弱。此外，一些中小企業(yè)在公司治理和信譽等方面也存在問題。當然，中小企業(yè)中也有好的客戶，具有良好發(fā)展

45、前景和比較優(yōu)勢的中小企業(yè)將得到更快發(fā)展。因此，客戶規(guī)模不能成為劃分一家銀行整體市場定位的惟一標準，一定要強調優(yōu)質客戶，主流客戶。盡管如此，實踐也表明，小企業(yè)一般風險成本高，大中型優(yōu)質企業(yè)能夠為銀行創(chuàng)造更為豐厚的利潤。第二，為什么說中小股份制商業(yè)銀行有能力開發(fā)大中型優(yōu)質客戶？一方面這是由中國現(xiàn)有的國情決定的?？蛻舳ㄎ坏牟町惢幸欢ǖ臍v史原因，國外銀行的客戶確實分得很清楚，大的銀行基本都是大客戶，小的銀行是中小客戶。不是說這些小客戶愿意選擇小銀行，小銀行愿意選擇小客戶，而是長期市場競爭的結果，在經過充分的定價、充分的競爭、充分的客戶標準選擇后，最終形成了大銀行基本經營大客戶，小銀行基本經營小客戶的

46、市場競爭格局。但是，中國的現(xiàn)狀是統(tǒng)一的大市場遠未形成，還存在地區(qū)市場分割、行業(yè)壁壘、行政干預，因此企業(yè)的定價體制還很不充分、不統(tǒng)一。當風險定價不統(tǒng)一的時候，成本因素一旦被取消，包括關系，甚至酒量都可能作為標準，這種現(xiàn)象在中國是現(xiàn)實存在的。實踐表明，國內企業(yè)定價和議價是一個市場化逐漸形成的過程，由于中小股份制商業(yè)銀行還沒有真正的比較優(yōu)勢，因此不能主動放棄對大中型優(yōu)質客戶的營銷，必須爭優(yōu)勢、保特色。另一方面中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務客戶經理是經過市場檢驗的，具有很強的市場競爭能力。中小股份制商業(yè)銀行成長于大型國有商業(yè)銀行的“縫隙”中，在激勵和約束機制方面，從一開始就始終處于市場經濟的激烈競爭中。面

47、對內在的競爭和外部的壓力，中小股份制商業(yè)銀行必須堅持利潤最大化或股東權益最大化原則，激勵其不斷提高效率，從而充滿活力。在這種體制下，由于沒有“鐵飯碗”的保障，客戶經理無論來自國有商業(yè)銀行，還是來自內部的培養(yǎng)都經過了殘酷的市場磨練，擁有豐富的市場經驗。中小股份制商業(yè)銀行依靠這支客戶經理隊伍的艱苦拼搏，已經積累了一批相對穩(wěn)定的優(yōu)質客戶群體基礎，我們應該對自身的團隊能力有信心。因此，在市場開拓上，必須給公司銀行客戶經理隊伍一種號召，要求這支隊伍不論是大中型企業(yè)，還是小型企業(yè)，只要是優(yōu)質企業(yè)，優(yōu)質客戶，都應當積極地去做。如果自覺不自覺將目標客戶定位在中小型企業(yè)，實際上就是被邊緣化，也就會使這支優(yōu)秀的客

48、戶經理隊伍松散下來。中小股份制商業(yè)銀行依靠什么樣的產品和服務來保持和開發(fā)主流客戶？公司銀行業(yè)務的市場營銷正在從“關系至上”的營銷模式向“產品為王”營銷模式轉變。大中型優(yōu)質客戶一般議價能力強，對金融產品和服務的需求更為個性化和綜合化，銀行提供產品和服務的能力將成為優(yōu)質客戶選擇銀行的主要依據。在這種背景下，雖然大型優(yōu)質企業(yè)的間接融資需求轉弱，但大型企業(yè)對快捷便利的國際國內結算服務、集團性賬戶管理服務、一攬子資金支持方案及專業(yè)化的金融咨詢和風險規(guī)避服務、資產管理等新型業(yè)務的需求將會上升。適應經營環(huán)境的巨大變化，中小股份制商業(yè)銀行必須根據目標客戶，特別是戰(zhàn)略客戶的需求，不斷鞏固和強化傳統(tǒng)業(yè)務優(yōu)勢，加快

49、投資銀行等新興業(yè)務發(fā)展，提升客戶的忠誠度。繼續(xù)夯實公司業(yè)務發(fā)展基礎在明確了市場定位之后，中小股份制商業(yè)銀行還要圍繞市場定位，搭建服務于優(yōu)質客戶的對公業(yè)務平臺，實現(xiàn)經營理念、營銷體制、產品創(chuàng)新機制、營銷手段等方面的“四大”轉變經營理念：從追求規(guī)模到注重效益正確的經營理念是實現(xiàn)銀行基業(yè)長青、市值穩(wěn)定增長的根本保證。沒有好的經營理念作作指導，即使銀行一時發(fā)展順利，長遠看也會喪失競爭力。正是基于對現(xiàn)代商業(yè)銀行經營管理規(guī)律的這種認識，在銀行的經營管理實踐中要反復強調必須堅持正確的經營理念和文化。也許有人會為，只要資本充足率問題解決了銀行就能放手經營了，這種想法是很危險的。中小股份制銀行要始終強調穩(wěn)健經營

50、，強調貫徹落實“追求過濾掉風險的真實效益”的理念。中小股份制商業(yè)銀行必須特別珍惜近年來在監(jiān)管的剛性壓力下獲得的來之不易的效益、質量、規(guī)模協(xié)調發(fā)展的大好局面。當然，在追求效益和質量的同時，并不是說要放棄對市場指標的追求。中國銀行業(yè)的盈利手段目前還非常單一，一些重要的市場指標仍然是衡量一家銀行綜合實力、品牌形象的重要方面。比如說規(guī)模的問題，如果沒有一定的規(guī)模增長，現(xiàn)在還沒有一家銀行能夠吃飽飯，這是我們必須考慮的現(xiàn)實問題，但前提是規(guī)模的增長必須以效益為前提，以質量做保障。組織架構：從分散作戰(zhàn)到三級聯(lián)動隨著國內企業(yè)市場化、集團化經營程度的不斷提高，突破原有總分支分散的營銷模式，轉向針對大中型優(yōu)質客戶，

51、特別是戰(zhàn)略客戶的總分支聯(lián)動營銷成為中小股份制商業(yè)銀行必然選擇。中信銀行最近提出的對公業(yè)務的“兩級管理、三級營銷”模式，就是要圍繞為“雙優(yōu)”“雙主”客戶定位，推動組織向集中化、專業(yè)化和精細化方向發(fā)展。這種模式的重點是加強分行的營銷和管理職能，將分行建設成為區(qū)域的營銷管理中心和產品支持中心，充分發(fā)揮分行對區(qū)域營銷資源（包括客戶資源、產品資源、人力資源和費用資源等）的整合作用，提升營銷層次和對主流客戶的服務能力，增強分行在區(qū)域市場和主流客戶中的競爭能力。重點區(qū)域的分行要以建立區(qū)域公司銀行業(yè)務組織與管理中心為目標，以重點客戶管理、營銷和創(chuàng)新產品推廣為重點工作，發(fā)揮在聯(lián)動營銷中承上啟下的紐帶作用。同時，

52、為更好地服務于優(yōu)質客戶，還要特別重視業(yè)務流程建設。對于重要客戶，特別是戰(zhàn)略客戶按照“一戶一團隊，一戶一策”的原則，減少不必要的流程環(huán)節(jié)，優(yōu)化設計流程，提升營銷層次。從長遠看，事業(yè)部制是中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務組織架構發(fā)展的方向，能夠將所有的資源、智慧、能力積聚到一點，始終跟著客戶走。但考慮到實施事業(yè)部管理需要信息系統(tǒng)、管理會計核算、后臺管理、績效考評等一系列條件，因此只能穩(wěn)步推進。在此之前必須通過強化總分支聯(lián)動，提升業(yè)務主線部門對公司銀行業(yè)務的垂直推動力度，逐步向事業(yè)部模式轉變。競爭領域：從傳統(tǒng)業(yè)務到創(chuàng)新業(yè)務過去十幾年，中小股份制商業(yè)通過持續(xù)的產品和服務創(chuàng)新實現(xiàn)了公司銀行業(yè)務快速發(fā)展。但

53、總體來看，過去的競爭主要是傳統(tǒng)存貸匯業(yè)務的競爭。而金融市場的快速發(fā)展和客戶需求的不斷變化，使公司銀行產品的競爭不斷升級。銀行在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務競爭優(yōu)勢的同時，必須更加重視創(chuàng)新業(yè)務的競爭。中小股份制商業(yè)銀行一方面要有效整合公司銀行業(yè)務、國際業(yè)務、資金資本市場業(yè)務的現(xiàn)有產品和服務，實現(xiàn)傳統(tǒng)對公產品的標準化、流程化和普適化，以流程高效、服務優(yōu)良、價格優(yōu)勢、產品齊全，提高傳統(tǒng)業(yè)務競爭力。同時，適應企業(yè)融資規(guī)模日益龐大的狀況，積極探索發(fā)展銀團貸款項目；另一方面必須高度重視公司銀行產品和服務創(chuàng)新體制建設，完善產品研發(fā)組織，根據優(yōu)質客戶需求及時開發(fā)、組合、改進產品。要加強有效聯(lián)動，提高對優(yōu)質客戶，特別是戰(zhàn)略客戶

54、需求信息、創(chuàng)新產品市場動態(tài)的反應能力。在創(chuàng)新業(yè)務上，要從為目標客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產、經營、資本擴張、資產運作，甚至整個產業(yè)鏈提供全面金融產品和服務的角度，加強產品創(chuàng)新。特別要加強在集團賬戶現(xiàn)金管理系列產品領域、投資銀行業(yè)務系列產品領域、公司理財業(yè)務領域的產品整合與創(chuàng)新。營銷方式：從傳統(tǒng)營銷到網絡和品牌營銷傳統(tǒng)的公司銀行業(yè)務營銷主要以關系營銷為主，并且在未來相當長時期內，這種營銷方式仍將發(fā)揮重要作用。但是未來公司銀行業(yè)務的發(fā)展更需要先進的產品、服務和管理系統(tǒng)支持，特別是針對戰(zhàn)略客戶則主要依靠網絡營銷。因此，中小股份制商業(yè)銀行必須高度重視公司銀行業(yè)務電子渠道的發(fā)展，通過廣泛的機構網絡布局與電子

55、渠道的有機結合向戰(zhàn)略客戶提供方便、快捷的金融產品和服務，以提升對戰(zhàn)略客戶的服務水平，縮短戰(zhàn)略客戶從關系確定到價值提升，再到成為銀行忠誠客戶的時間。同時，為更好地服務于優(yōu)質客戶，提升客戶的忠誠度，中小股份制商業(yè)銀行要在整合產品和服務的基礎上，加快打造具有強大競爭力的公司銀行業(yè)務品牌，防止出現(xiàn)公司銀行戰(zhàn)略客戶資源“私有化”的傾向。換句話說，就是要在綜合過去成功經驗和未來發(fā)展需要的基礎上，打造一種為客戶、股東、員工和社會所高度認可的公司銀行業(yè)務品牌，使戰(zhàn)略客戶對銀行公司業(yè)務品牌產生較高的忠誠度，避免因為客戶經理人員的變動導致戰(zhàn)略客戶的流失。同時，結合公司銀行業(yè)務、國際業(yè)務、資金資本市場業(yè)務等對公主線

56、業(yè)務的特點，按照產品類型打造豐富的子品牌體系。按照“人無我有，人有我特”的原則，不斷開發(fā)適合市場需要的創(chuàng)新品種和拳頭產品，特別應下大力氣打造投資銀行、現(xiàn)金管理、公司理財、公司網銀等新興品牌。中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務有著優(yōu)秀的傳統(tǒng)和比較優(yōu)勢，面對日益復雜的經營環(huán)境，只要樹立卓越的營銷理念、開拓進取，就一定能夠再造競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。努力建設走在中外銀行競爭前列的現(xiàn)代化商業(yè)銀行2006年中國金融業(yè)改革波瀾壯闊，金融開放世人矚目。在這一年里，中信銀行抓住有利機遇，加快改革發(fā)展步伐，各項工作取得顯著成就，經營業(yè)績再創(chuàng)新高，成功實現(xiàn)向股份制銀行的跨越，即將進入一個新的歷史發(fā)展時期。金融

57、業(yè)的全面開放迫切要求銀行提高核心競爭力2006年中信銀行業(yè)務發(fā)展上取得了顯著突破，競爭優(yōu)勢開始凸顯，整體實力邁上了一個新臺階，具體表現(xiàn)在八個方面：表現(xiàn)1：公司治理改革邁上了歷史性的臺階在中信集團的大力支持下，我們改制、引資和上市三個步驟同時進行，僅用10個月左右的時間完成了股改、引進戰(zhàn)投的全部工作。完成了第一次由畢馬威出具的境內外審計報告；與BBVA達成戰(zhàn)略合作，并創(chuàng)造了引進價格最高、談判時間最短的成績；2006年12月18日我行召開股份公司創(chuàng)立大會，選舉產生了第一屆董監(jiān)事會成員，銀監(jiān)會正式批準我行成立股份有限公司。這些工作的完成，標志著我行的財務數據水平已達到國際會計準則的要求；標志著我們的

58、公司治理結構邁上了歷史性的臺階；標志著中信銀行真正進入股份制商業(yè)銀行行列，并為最終成為公眾持股的上市銀行奠定了體制基礎。表現(xiàn)2：全行總資產規(guī)模邁上7000億臺階截止2006年末，全行資產總額達到7300億元，增量超過1100億元，創(chuàng)歷史最好成績。自營存款達到6100億元，增量超過1000億元，總量和增量均列中小銀行第二位；其中對公存款跨越了5000億元大關。儲蓄存款突破了1000億元大關，成為第二家跨越1000億大關的中小商業(yè)銀行；各項貸款達到4600億元，增量超過900億元，增量在中小股份制銀行中排名第一。面對央行信貸調控的巨大壓力，我行表現(xiàn)出較強的運行調控能力，不僅最大程度地滿足了自身貸款

59、的增長需要，而且還成功避免了央行定向懲罰性票據，避免直接和間接損失1億元以上。表現(xiàn)3：盈利能力邁上了新的臺階2006年，我行實現(xiàn)賬面利潤72億元，實際實現(xiàn)經營利潤82億元，比上年增加18億元，增幅30%，盈利能力上了新的臺階有以下幾點含義：我們消化了歷史遺留撥備9億元，計獎凈利潤大幅度增長，與中小銀行同口徑相比，我行稅前利潤排名第二，稅前總資產盈利率已略高于上市中小股份制銀行平均水平。表現(xiàn)4：資產質量實現(xiàn)根本性好轉邁上了重要的臺階06年末我行不良貸款余額為115.8億元，比05年末又下降37億元，不良貸款率2.5，比05年末降低1.6個百分點，低于上市銀行平均水平，資產質量已經實現(xiàn)根本性好轉。

60、具體理由如下：首先，不良貸款率連續(xù)幾年大幅度下降，目前2.5%的水平在國內銀行中已達到較好的質量標準；其次，不良貸款已連續(xù)兩年實現(xiàn)剔除核銷后的“雙下降”，這不僅反映了真實的下降趨勢，而且是在約幾十億元隱性不良充分暴露的基礎上實現(xiàn)的；第三，撥備覆蓋率大幅度上升。去年我們的撥備覆蓋率達到87，在05年提高35個百分點的基礎上，又增加了30多個百分點，抗風險能力進一步增強。特別需要指出的是，我們首次與畢馬威在不良貸款認定上無差異，更說明我們的資產質量已比較真實；第四，新增不良大大降低。近兩年我們嚴把信貸審查關，控制新增不良貸款，取得顯著成效。近兩年新發(fā)放貸款累計形成不良不足1億元。貸款的違約遷移率從