項目范圍管理(三)課件

1、項目范圍管理(三)2022/7/30項目范圍管理(三)內容提綱1. 一個案例2. 項目范圍管理相關概念3. 項目范圍管理 2.1 啟動 2.2 范圍計劃 2.3 范圍定義 2.4 范圍核實 2.5 范圍變更控制2項目范圍管理(三)一、案例：苦澀的“故土工程”1. 項目背景“擁有一片美國”投資策劃案例曾經(jīng)轟動一時。深圳海王集團以敏銳的目光捕捉到了這一商業(yè)機會，經(jīng)過和美國土地公司談判，并通過實地考察，該公司獲得此項活動在中國的獨家代理權。1992年10月，象征著美國50個州共50平方英寸的“擁有一片美國”土地證書首次在深圳和海南上市，沒想到這一新奇的銷售證書活動在大陸一時竟炙手可熱，證書銷售十分火

2、爆深圳海王集團從中獲得靈感，他們經(jīng)過一番策劃，在全國范圍推出了“擁有一片故土”大型旅游工程。3項目范圍管理(三)2. 項目論證與啟動 “故土工程”是一項具有重要世界影響的集社會、經(jīng)濟、文化、旅游等要素為一體的大型綜合工程，可行性如下：擁有巨大的社會意義，能產(chǎn)生多方面的收益。構想大膽奇妙，具有較高的新穎性，在國內屬空前未有的項目工程。抓住中國人的故土觀念，切合時下人們求新、求奇、求名的消費趨勢，超越時代潮流具有強烈吸引力。社會影響力最強，涉及社會面最廣。工程宏偉，投資額巨大、覆蓋面寬、時間跨度大，是迄今為止國內最大的聯(lián)合旅游工程。由國家有關職能部門聯(lián)合主辦，具有很高的權威性，給營銷活動增加了可信

3、度，容易吸引海內外人士參加。購買證書的目的動機有：懷鄉(xiāng)寄情、饋贈禮品、收藏紀念、謀取優(yōu)惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、不動產(chǎn)業(yè)、追求獵奇、炒賣獲利等。一、案例：苦澀的“故土工程”4項目范圍管理(三)3. 項目實施過程國家三個部局于1992年12月聯(lián)合發(fā)文決定，“故土工程”將在全國選擇36個地點分別建一處“中華民族故土園”，每個園占地10畝，合計6600平方，折約960萬平方英寸，象征我國960萬平方公里的國土面積。 “故土工程”將分期發(fā)售共960萬份擁有一片故土證書，證書擁有者在名義上擁有全國各處故土各一平方英寸的土地使用權，同時意味著證書所有人將這些土地自愿用于36 “故土園”的建設。深圳

4、海王集團負責承辦該項工程，代理銷售海內外各項證書?！肮释凉こ獭本o鑼密鼓地進行著。1993年6月26日， “故土工程”舉行證書首發(fā)式，一切都似乎順利進行。然而，這個當時被炒得沸沸揚揚的旅游工程，好景不長，時隔不久便就銷聲匿跡了。到了1995年8月深圳海王因“故土工程”成了一樁官司的第二被告。一、案例：苦澀的“故土工程”5項目范圍管理(三)4 誤區(qū)分析 深圳海王集團策劃的“故土工程”最終為什么流產(chǎn)呢？ 主要還是由于項目的可行性研究不夠，體現(xiàn)在：一是運作過程中的隨意盲目性。二是資金籌措的不可操作性。 三是項目的不可行性。 現(xiàn)在許多企業(yè)往往犯這樣的錯誤，在實施項目前不進行周密的可行性研究，一時沖動就上

5、一個項目，結果適得其反。一、案例：苦澀的“故土工程”6項目范圍管理(三)2. 項目范圍管理相關概念項目范圍 定義1：為交付某項具有特定特征和功能的產(chǎn)品所必須完成的工作。 定義2：指項目包含且只包含所需要完成的工作（PMBOK） 2.1 項目范圍忘了一些工作有什么后果？多加了一些工作有什么后果？7項目范圍管理(三)2. 項目范圍管理相關概念產(chǎn)品范圍-刻畫某產(chǎn)品或服務所包含的特性和功能。 產(chǎn)品描述產(chǎn)品文件（規(guī)格、型號、功能、技術文檔）項目范圍與產(chǎn)品范圍的關系項目范圍的定義以其組成的所有產(chǎn)品范圍定義為基礎，但又不限于產(chǎn)品范圍，還包括為實現(xiàn)這些產(chǎn)品范圍內的工作必須要做的管理工作（進度管理等）。衡量標準

6、：產(chǎn)品范圍的完成對照產(chǎn)品要求；項目范圍的完成對照項目計劃可能一個產(chǎn)品的范圍很大，我們只是將其中的一小部分作為項目，這時，項目范圍與產(chǎn)品范圍就是交叉關系。2.1 項目范圍8項目范圍管理(三)2. 項目范圍管理相關概念2.2 項目范圍管理 項目范圍管理中所指的“范圍”、是產(chǎn)品范圍和項目范圍兩個概念的總和。項目范圍管理是保證項目范圍所規(guī)定的工作得以順利完成所需要的所有管理過程。項目范圍管理的目的為項目實施提供任務范圍的框架項目范圍及其構成（WBS及其詞典）排除對于與完成項目目標無關的工作對項目的實施提供有效的控制實時跟蹤項目范圍績效水平，計算偏差進行變更控制與異常處理 根據(jù)偏差產(chǎn)生的損益（包括項目產(chǎn)

7、生的商業(yè)利益），決定是放棄項目（FALL BACK）以免造成更大的損失，還是對范圍進行調整，確定新的范圍目標。9項目范圍管理(三)3.項目范圍管理過程 項目范圍管理包括五個管理過程 項目的選擇和啟動 范圍計劃編制 范圍定義與工作結構分解 范圍核實與確認 范圍變更控制10項目范圍管理(三)范圍管理過程產(chǎn)品描述戰(zhàn)略計劃WBS范圍管理項目選擇與啟動范圍計劃范圍定義與工作結構分解范圍變更控制范圍驗證項目章程項目經(jīng)理范圍說明范圍管理計劃接受變更糾正措施工作結果WBS范圍說明WBS變更申請范圍管理計劃11項目范圍管理(三)3. 項目范圍管理12項目范圍管理(三)3.1 項目啟動（1） 項目啟動概念 項目啟

8、動是指正式授權開始一個新項目，或者對一個已經(jīng)存在的項目授權進入下一階段工作的過程；也稱為立項管理。項目與執(zhí)行組織的日常工作相關聯(lián)項目的需求應當支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃 （2） 項目啟動的基本過程 確定組織戰(zhàn)略 識別機會可行性評審立項評審3. 項目范圍管理13項目范圍管理(三)3.1 項目啟動 （3）項目啟動的一個例子3. 項目范圍管理14項目范圍管理(三) （4）啟動一個新項目的動因分析市場需求： 某汽車公司針對市場上汽油短缺，批準一個項目，研制更省油的汽車。 商業(yè)需求： 一個培訓公司批準開發(fā)一個新的課程來增加收入?？蛻粜枨螅?某電力公司批準一個項目，建立新的變電站向一個新的工業(yè)開發(fā)區(qū)提供電力資源。

9、技術需求： 一家電子公司在計算機內存不斷增加的情況下，批準開發(fā)一個新的視頻游戲機。法律需求： 一家涂料生產(chǎn)商授權一個項目來建立該公司處理有毒物質的環(huán)保項目。社會需求： 一個發(fā)展中國家的某民間組織批準一個項目，向霍亂高發(fā)的低收入社區(qū)提供飲水系統(tǒng)、公共廁所和衛(wèi)生教育。3.1 項目啟動15項目范圍管理(三)輸入.1產(chǎn)品描述.2戰(zhàn)略計劃.3項目選擇標準.4歷史信息工具與技術.1項目選擇方法（收益測量法、約束優(yōu)化法）.2專家評定輸出.1項目章程.2項目經(jīng)理認定或任命.3約束條件.4假定3.1 項目啟動 （5）項目啟動過程16項目范圍管理(三)項目選擇的方法 收益測量法-對比法、評分模型、效益分布法，或經(jīng)

10、濟模型（詳解） 有約束條件的最優(yōu)化方法-數(shù)學模型、用線性的、非線性的、動態(tài)的、完整的及混合目標項目規(guī)劃系統(tǒng)（決策模型） -常用工具：決策樹、層次分析法等3.1 項目啟動 （5）項目啟動過程專家法頭腦風暴法德爾菲（delphi）方法 17項目范圍管理(三)項目名稱和授權日期項目經(jīng)理姓名及其責任和權力簡要的范圍說明書項目預算范圍項目估計工期項目的資源情況角色與職責矩陣圖項目干系人簽名主要干系人評述項目批準人定義：項目章程是用來正式確認項目存在并指明項目目標和管理人員的文件，是組織內部管理層對項目的認可。包括：3.1 項目啟動 （6）項目啟動過程輸出-項目章程18項目范圍管理(三)3.2 范圍計劃編

11、制-Scope Planning范圍計劃編制是將生產(chǎn)項目產(chǎn)品所需進行的項目工作（項目范圍）漸近明細和歸檔的過程，即：編寫項目的范圍說明書，形成項目團隊和客戶之間的“和約”它為項目的執(zhí)行提供了基礎條件，特別是包括了用以確定目標或階段是否成功完成的標準。項目目標的確定應遵守“SMART” Specific，Measurable，Achievable，Result driven,Timing3. 項目范圍管理19項目范圍管理(三)輸入.1產(chǎn)品描述.2項目章程.3約束條件.4假定工具與技術.1 產(chǎn)品分析.2 模板、表格、標準.3 專家評定輸出.1 范圍說明書.2 詳細依據(jù).3 范圍管理計劃3.2 范圍

12、計劃編制-Scope Planning20項目范圍管理(三)3.3 范圍定義（1）概念范圍定義就是制定詳細的項目范圍說明書，供將來的項目決策作為依據(jù)的過程。 PMBOK把項目可交付成果分解成較小的、更易管理的單元(WBS)，以達到如下的目的：提高對成本、時間及資源估算的精確性為績效測量與控制定義一個基準便于進行明確的職責分配范圍定義變更工期拖延成本上升質量缺乏保證3. 項目范圍管理21項目范圍管理(三)輸入.1范圍說明.2約束條件.3假定.4其他計劃編制的輸出.5歷史信息工具與技術.1工作分解結構（WBS）模板.2分解-產(chǎn)生 WBS輸出.1工作分解 結構.2范圍說明 更新3.3 范圍定義 （2

13、）范圍定義過程22項目范圍管理(三)（3）工作分解結構-WBS WBS是項目團隊實現(xiàn)項目目標和創(chuàng)建必須的可交付成果，面向可交付成果的層次分解。 PMBOK3.3 范圍定義沒有在WBS中的工作不屬于項目的范圍。WBS是有層次的，沒有層次的活動列表不是WBS23項目范圍管理(三)（3）工作分解結構-WBS WBS的主要作用范圍核實成本估算網(wǎng)絡計劃風險識別人員獲得采購內容幫助新成員找到自己的角色有助于防止范圍遺漏幫助成員了解自己的工作對項目的影響幫助防止項目變更幫助成員集中注意力于重點區(qū)域有利于形成全局觀促進團隊和項目干系人的溝通與合作WBS24項目范圍管理(三)（3）工作分解結構-WBS(示例)3

14、.3 范圍定義25項目范圍管理(三)第一級通常與項目生命周期相同（如需求分析，設計，采購，施工）一個工作包任務只能在WBS中出現(xiàn)一次一個WBS項的工作內容是其下級各項工作之和每項工作有一個人負責WBS必須與工作任務的實際執(zhí)行過程相一致項目組成員參與WBS的制定過程每一個WBS項必須有準確描述工作包的80小時描述WBS具有一定的靈活性，以適應變更的需要（3）工作分解結構 建立WBS的指導原則3.3 范圍定義26項目范圍管理(三)常用于建立或確立對項目范圍達成共識通常以圖表的形式表示樹型圖法、列表法、氣泡法等WBS中的每一項元素通常被賦予唯一的標識WBS的最低一層元素一般被稱為工作包WBS字典：一

15、般包含工作包的描述 +其它計劃信息：預期、工期、人員安排.（3）工作分解結構 工作分解結構的特點3.3 范圍定義27項目范圍管理(三)示例：一個企業(yè)內部網(wǎng)站項目的WBS樹型軟件產(chǎn)品開發(fā)需求設計實現(xiàn)測試維護需求調研需求規(guī)格需求評審概要設計詳細設計設計評審編碼代碼審查單元測試產(chǎn)品集成系統(tǒng)測試產(chǎn)品發(fā)布3.3 范圍定義工作分解結構28項目范圍管理(三)1.需求 1.1需求調研 1.2需求規(guī)格 1.3需求評審2.設計 2.1概要設計 2.2詳細設計 2.3設計評審3.需求 3.1編碼 3.2代碼審查 3.3單元測試4.設計 4.1產(chǎn)品集成 4.2系統(tǒng)測試 5.3產(chǎn)品發(fā)布5.維護 5.1缺陷報告 5.2缺

16、陷修復 5.3產(chǎn)品升級示例：一個企業(yè)內部網(wǎng)站項目的WBS列表型3.3 范圍定義工作分解結構29項目范圍管理(三)遵循指導方針 項目范圍說明是指導WBS的根據(jù)建立WBS的方法類比法(WBS模板法) 選取相似項目的WBS作為參考分解法（從上至下或從下至上方法）3.3 范圍定義 （4）建立WBS的方法30項目范圍管理(三)WBS示例新設備安裝運行1000總體設計1100布局設計1200設備安裝1300設備測試1400廠址分析1110選擇設計1120機器布局1210工藝流程設計1220加工1310安裝設備1330測試設備1410試生產(chǎn)1420裝配1320把零件運往工作地1321組裝部件1322測試建筑

17、物13230級1級3級2級31項目范圍管理(三)WBS示例表示預算和責任的WBS編碼WBS編碼預算/萬元責任者WBS編碼預算/萬元責任者100011001110112012001210122013001310？100050050010007003002000500王建新設計部李巖張德倫設備部錢江林宋曉波基建部紀成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齊魯生金震喬世明陳志明陳志安生產(chǎn)部秦益明徐青32項目范圍管理(三)幾種不同的分解結構合同工作分解結構（CWBS）:用于界定銷售者提給購買者的產(chǎn)品報告級別。內容比WBS的少

18、，用于賣方管理買方的工作組織分解結構（OBS）:用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位資源分解結構（RBS）:是OBS的一個變種，常在將工作元素分配給個人使用工料清單（BOM）:制造業(yè)中對生產(chǎn)某種產(chǎn)品的原材料的結構化表述項目分解結構（PBS）:與WBS是基本相同的33項目范圍管理(三)3.4 范圍核實3. 項目范圍管理項目范圍核實是指進入項目實施階段以后，項目利益相關者對項目范圍的正式認可和接受（或可以進入下一階段）的過程。需要對最終產(chǎn)品或中間提交成果進行審查，以確保它們已經(jīng)正確而且令人滿意地完成；如果項目提前終止，則需要對項目完成的程度（水平）進行度量和記錄，以區(qū)分責任。范圍核實不同于質

19、量控制 質量控制是對工作結果正確性的核實，依據(jù)的是項目的質量標準（如：GB1998127） 范圍核實是對工作結果的驗收，主要是指邊界責任，依據(jù)主要是項目執(zhí)行結果和項目范圍計劃的輸出結果。34項目范圍管理(三)輸入.1工作結果.2產(chǎn)品文檔.3工作分解結構.4范圍說明.5項目計劃工具與技術.1檢查輸出.1正式接受3.4 范圍核實35項目范圍管理(三)工作內容包括： （a）對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可； （b）確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生； （c）當范圍變更發(fā)生時，對實際變更情況進行管理。 應當全過程地與其他控制過程結合起來， 如進度控制、成本控制、質量控制等3.5 范圍變更控制

20、3. 項目范圍管理36項目范圍管理(三)輸入.1范圍定義與 WBS.2績效報告.3變更申請.4范圍管理計劃工具與技術.1范圍變更控制系統(tǒng).2績效測量與偏差分析.3補充計劃編制.4 配置管理系統(tǒng)輸出.1 范圍說明（變新）.2WBS（更新）.3請求的變更.4糾正措施.5教訓.6調整后的基準計劃3.5 范圍變更控制37項目范圍管理(三)外部事件 - 政府的法規(guī)發(fā)生了變化，市場變化，技術變革糾正錯誤或疏忽 - 當初設計存在錯誤或者遺漏 - 誤用工料清單代替工作分解結構增加價值的變更 - 采用新技術可以幫助節(jié)約成本為應對一個風險而實施的一個應急計劃3.5 范圍變更控制-變更的來源38項目范圍管理(三)程

21、序 定義項目范圍變更的有關程序，它包括： . 文檔工作 . 跟蹤系統(tǒng) . 對于授權變更所需要的批準層次等 注意：. 與綜合變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系統(tǒng)協(xié)調起來。. 當項目在合同形式下進行時，范圍變更控制系統(tǒng)必須符合有關的合同條款。 3.5 范圍變更控制范圍變更控制系統(tǒng)39項目范圍管理(三)績效測量 - 幫助衡量是否存在偏差，及其程度。 - 范圍管理的一項重要工作就是分析偏差發(fā)生時的原因，以及確定是否需要采取糾偏措施。.補充計劃 - 很少有項目能完全按照計劃執(zhí)行。 - 預期中的變更可能需要對WBS進行修改，以及其它替代方案進行考慮。3.5 范圍變更控制范圍變更控制系統(tǒng)4

22、0項目范圍管理(三)3.5 范圍變更控制范圍變更控制過程項目范圍基準變更請求分析與評價批準/拒絕處理執(zhí)行變更填寫變更表單/登記工期、成本、風險、合同變更控制委員會更新登記、計劃、進度安排、預算修改、范圍與合同向項目干系人通報41項目范圍管理(三)項目啟動范圍計劃范圍定義范圍核實變更控制 輸入1產(chǎn)品描述2戰(zhàn)略計劃3項目選擇標準4歷史信息1產(chǎn)品描述2項目章程3約束條件4假定1范圍說明2約束條件3假定4其他計劃輸出5歷史信息1工作結果2產(chǎn)品文檔3WBS4范圍說明5項目計劃1WBS2績效報告3變更請求4范圍管理計劃工具與技術1項目選擇方法2專家評審1產(chǎn)品分析2成本效益分析3替代方案識別4專家評審1WB

23、S模塊2分解1檢查1變更控制系統(tǒng)2績效測量3補充計劃輸出1項目章程2項目經(jīng)理認定任命3約束條件4假定1范圍說明2支持性細節(jié)3范圍管理計劃1WBS2范圍說明更新1正式驗收1范圍變更2糾正措施3教訓4調整后的基準計劃42項目范圍管理(三)課程內容總結項目范圍和產(chǎn)品范圍的定義什么是項目范圍管理？項目選擇的方法范圍計劃編制工作分解結構范圍變更控制43項目范圍管理(三)The End !44項目范圍管理(三)投資收益率（ROI）：建成投產(chǎn)后，在運營正常年獲得的凈收益與項目總投資的之比。投資回收期：項目從投產(chǎn)年算起，用每年的凈收益將初始全部投資收回的時間。靜態(tài)投資回收期收益測量法 式中:CI-現(xiàn)金流入量，

24、 CO-現(xiàn)金流出量，Pt-投資回收期計算公式： Pt=累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份-1+上年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量45項目范圍管理(三)2. 投資回收期：項目從投產(chǎn)年算起，用每年的凈收益將初始全部投資收回的時間。動態(tài)投資回收期式中：P-總投資的現(xiàn)值T-動態(tài)投資回收期動態(tài)投資回收期（T）的計算公式：動態(tài)投資回收期（年）=累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份-1+上年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值收益測量法46項目范圍管理(三)3.財務凈現(xiàn)值意義：凈現(xiàn)值等于零，項目獲利能力等于給定的貼現(xiàn)率，即與資本的最低獲利要求相等。凈現(xiàn)值大于零，項目獲利能力高于給定的貼現(xiàn)率，

25、即高于資本的最低獲利要求。凈現(xiàn)值小于零，項目獲利能力低于給定的貼現(xiàn)率，即小于資本的最低獲利要求。收益測量法47項目范圍管理(三)凈現(xiàn)值法的缺陷1）預先設定貼現(xiàn)率給項目 決策帶來困難2）無法評定可接受的備選項目優(yōu)劣凈現(xiàn)值A項目B項目010%12%貼現(xiàn)率項目類型投資總額（萬元）凈現(xiàn)值（萬元）目測優(yōu)劣實際優(yōu)劣大100015優(yōu)劣中3006中中小503劣優(yōu)收益測量法48項目范圍管理(三)4.內部收益率法 是指項目在計算期內，各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計（NPV）等于零時的折現(xiàn)率。收益測量法 1）選定基準收益率 2）項目內部收益率大于或等于基準收益率，可行。 3）同一項目的不同方案比較，內部收益率大者優(yōu)先 4）是衡量項目獲益能力的良好指標49項目范圍管理(三)5.要素加權分析方法要素權重？單項得分加權得分項目ABCABC項目計劃執(zhí)行前后比對5433201515內部收益率33439129公司運營必要約束3544151212所含風險大?。?表示最低）2344688總加權的分504744收益測量法50項目范圍管理(三)6.層次分析法目標層標準層方案層目標/主題標準n標準2標準1方案1方案2方案n收益測量法 Return51項目范圍管理(三)范圍說明書 Return52項目范圍管理(三)工作包編碼舉例：X X X . X X X X X X 費用分類號：1 燃料循環(huán)費2 直接費用3 間接費用