項目目標和項目范圍管理課件

1、第四章 項目目標和項目范圍管理 項目目標定義:項目所應達到的期望結果項目范圍定義:達到項目的目標所必須完成的所有工作4.1.1 項目目標的特點 1多目標性 基本目標可以表現(xiàn)為三個方面：時間、成本和技術性能，三者之間需要權衡。2優(yōu)先性處于不同層次、不同壽命周期階段的項目有不同的優(yōu)先級。3層次性從抽象到具體有三個層次：戰(zhàn)略性目標、策略性目標和具體計劃。這三層應緊密聯(lián)系，層層落實。4.1.2 項目目標的意義明確項目及項目組成員共同努力的方向。作為一種溝通的方式，體現(xiàn)在項目組成員之間、項目與母公司之間已經(jīng)項目與客戶之間。對項目組成員產(chǎn)生一定的激勵作用。為項目計劃打下基礎，并為項目計劃指明了方向。4.1

2、.3 項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)各職能部門目標企業(yè)內不同項目的目標可度量性強技術層戰(zhàn)略層操作層項目目標實現(xiàn)是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而服務的4.1.4 確定項目目標的方式一般由發(fā)起人或項目提議人確定必須用明確、具體，盡量用定量化語言描述項目目標的確定一般經(jīng)歷由一般到具體逐漸細化的過程項目目標應該不應該定量的、可度量的定性的、不可度量的使每個項目成員都能清楚認識與項目成員無關現(xiàn)實的理想化的簡單的復雜的面向結果的面向成本的能夠起激勵作用無激勵作用描述項目目標的準則4.1.5 項目目標管理目標管理(MBO, Management By Objectives)起源于60年代,是一種把總體目標與具

3、體計劃相聯(lián)系的管理方式。目標管理的過程是一個參與式過程 高層管理人員設定總體目標，該目標作為下屬制定各自工作計劃的依據(jù)，下屬人員根據(jù)該目標和各自期望相應的確定每個人的職責范圍和工作結果，經(jīng)理人員定期對工作結果進行評價。4.1.5 項目目標管理（續(xù)）項目目標管理優(yōu)點缺點有效的激勵員工并不是所有項目組成員的工作結果都是可度量的，不恰當?shù)脑u價容易挫傷其積極性。面向結果，而不是面向過程提供一種有效的溝通方式更加注重組織目標一種系統(tǒng)的管理方法4.2.1 項目范圍項目范圍是為了成功達到項目目標，項目所規(guī)定要做的。定義工作邊界、確定項目目標和主要的成果在項目環(huán)境中，可能指：產(chǎn)品范圍，即一個產(chǎn)品或一項服務應該

4、包含哪些特征和功能。產(chǎn)品規(guī)范，即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的。項目范圍 ，即為了交付具體所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作。 4.2.2 項目范圍的意義提高費用、時間和資源估算的準確性確定進度測量和控制的基準有助于清楚地分派責任范圍說明書范圍說明書的內容項目的合理性說明：why？項目目標：必須滿足的某些數(shù)量標準項目可交付的成果：一份主要的、具有歸納性層次的產(chǎn)品清單范圍說明書的作用形成項目的基礎框架產(chǎn)生項目有關的文件格式的注釋形成項目結果核對清單，作為項目評估的一個工具作為項目整個壽命周期中監(jiān)督和評價項目實施情況的背景文件，作為有關項目計劃的基礎4.2.3 項目范圍的管理項目范圍的管理是

5、對項目應該包括什么和不應該包括什么進行定義和控制。項目范圍管理啟動-投入-工具和技術-結果范圍計劃-投入-工具和技術-結果范圍定義-投入-工具和技術-結果范圍核實-投入-工具和技術-結果范圍變化控制-投入-工具和技術-結果圖4-3 項目范圍管理概況（p66）4.2.3.1 啟動啟動是正式承認一個新項目的存在或一個已有項目應當進入下一個階段的過程。項目一般有以下一個或多個需要而啟動的：市場需要經(jīng)營需要顧客需要技術進步法律要求4.2.3.1 啟動（續(xù)）投入工具和技術結果(a)產(chǎn)品說明(b)戰(zhàn)略計劃(c)項目選擇準則(d)歷史資料(a)項目選擇方法效益度量方法：比較方法、評分模型、經(jīng)濟評價模型約束條

6、件下的最優(yōu)化方法：線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃以及多目標規(guī)劃等等(b)專家判斷(a)項目許可證(b)項目經(jīng)理的選定/指派(c)約束條件(d)項目假設4.2.3.2 范圍計劃投入工具和技術結果(a)產(chǎn)品說明(同上)(b)項目許可證(同上)(c)約束條件(同上)(d)項目假設(同上)(a)范圍說明書(b)輔助性細節(jié)(c)范圍管理計劃范圍計劃是編寫正式的項目范圍說明書的過程。(a)產(chǎn)品分析(系統(tǒng)工程、價值分析等)(b)成本效益分析(投資收益率、投資回收期等)(c)可選方案的識別(頭腦風暴法、側面思考法等）(d)專家判斷4.2.3.3 范圍定義投入工具和技術結果(a)范圍說明書(同上)(b

7、)約束條件(同上)(c)假設(同上)(d)其他計劃結果(e)歷史資料工作分解結構(WBS, work breakdown structure)范圍定義就是把項目的主要可交付成果（如范圍說明書中所定義的）劃分為較小的、更易管理的單位。(a)工作分解結構樣板(b)分解識別項目的主要組成部分確定每一組成部分是否可以分解得足夠詳細，以便于進行費用和時間估算確定可交付成果地構成要素核對分解是否正確4.2.3.4 范圍核實投入工具和技術結果(a)工作結果(b)產(chǎn)品文件正式驗收范圍核實是項目的利益相關者，如項目發(fā)起人、客戶等，對項目范圍進行最終確認和接受的過程。檢查，包括為確定項目結果是否符合要求而進行度量

8、、考察和測試4.2.3.5 范圍變更控制范圍變更控制包括：對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的判斷范圍變化已經(jīng)發(fā)生當實際變化發(fā)生是對變化進行管理必須與其他控制過程，如時間控制、成本控制、質量控制等結合起來。4.2.3.5 范圍變更控制（續(xù)）投入工具和技術結果(a)工作分解結構(b)進度報告(c) 變更要求(d) 范圍管理計劃(同上)(a)范圍變化(b)糾正行為(c)經(jīng)驗教訓(a)范圍變化控制系統(tǒng)(b)進度度量(c)額外計劃4.3 項目目標文件項目目標文件(Project Objectives Document, P.O.D)是一種詳細描述項目目標、項目范圍及其實施 計劃的文件，有些

9、項目管理教科書也將其稱為 也稱為項目建議書。 4.3.1 項目目標文件的功能確定項目目標確定與項目目標有關的關鍵假設確定項目范圍確定項目完成準則確定實施項目所需的主要活動確定完成項目所需要的資源項目小組的組成形式及人員責任分配完成項目所需的技能所需資源的估計初步確定項目進度計劃確定項目中間產(chǎn)品及其完成準則確定活動之間的相互依賴關系所需時間的估計項目成本的估計4.3.2項目目標文件的形式和內容項目目標文件應該是正規(guī)的書面文件形式。無論目標文件的長短，其內容至少應該包括如下八項：項目背景介紹項目目標項目有關假設項目組織結構形式，項目組成員的角色和責任分配主要產(chǎn)品，包括項目最終產(chǎn)品及項目在各具體實施

10、階段中的中間產(chǎn)品項目完成準則，項目成功的標準預計的項目進度計劃預計的成本4.3.3 項目目標文件的規(guī)劃項目目標文件的規(guī)劃是指如何來確定項目目標文件。項目目標文件的規(guī)劃主要包含如下步驟：定義產(chǎn)品確定技術活動估計各項活動所需的時間估計有關管理及支持活動(LOE, Level-of-Effort)的時間確定項目小組成員及項目所需其他資源等 4.3.3 項目目標文件的規(guī)劃(舉例) 對于一個系統(tǒng)設計項目，其項目目標文件的規(guī)劃步驟如下：定義產(chǎn)品系統(tǒng)要求報告、系統(tǒng)設計報告、項目實施階段計劃確定技術活動 數(shù)據(jù)匯總 書寫系統(tǒng)要求報告 確定外部設計階段計劃 確定外部設計標準、外部設計階 段 內部設計階段項目定位確

11、定面談標準面談工作的全面準備面談確定系統(tǒng)要求報告的標準4.3.3 項目目標文件的規(guī)劃(舉例)確定各項活動之間的相互依賴關系 相互依賴關系是指各項活動的邏輯順序，緊前、緊后關系，在這個過程中，可以發(fā)現(xiàn)在前面過程可能遺漏的活動。該項目中，已列舉的項目活動基本上是按照活動的先后順序排列，但不排除有并行的活動。確定項目小組成員 該項目所需技能主要為系統(tǒng)設計，所以所需的人員為 內部人員：技術人員（6人）、項目經(jīng)理（1人）、系統(tǒng)設計師（1） 外部人員：用戶（1人）確定項目所需其他資源 可能包括：計算機硬件設備，如打印機，文字處理軟件等等。 4.3.3 項目目標文件的規(guī)劃(舉例)估計各項活動所需時間 (a)

12、直接估計各項活動所需時間。根據(jù)經(jīng)驗或運用有關的估計方法（第6章）估計項目有關技術活動所需全部時間，人數(shù)折算在內。 對于該項目，其技術活動所需時間估計如下： 活 動所需工時數(shù)（小時）項目定位（設需6人，每人30小時）180確定面談標準160面談工作的全面準備80面談：（20個面談對象）640 個人準備（4小時） 面談（4小時） 面談紀要（4小時） 面談結果確認（4小時）每個面談對象需兩人參加面談，（16小時2人20個=640小時）確定系統(tǒng)要求報告的標準（SRR）60數(shù)據(jù)匯總600書寫系統(tǒng)要求報告140確定外部設計階段計劃80確定外部設計標準60 上述要求準備階段總計2000小時外部設計階段200

13、0小時內部設計階段2000小時項目所需時間總結6000小時4.3.3 項目目標文件的規(guī)劃(舉例) (b)補充估計項目有關的管理及支持活動時間(LOE, Level of Effort)。 LOE活動往往貫穿項目的始終，具體指項目管理、項目會議等有關的管理支持活動。它主要影響項目進度和費用估計。 4.3.3 項目目標文件的規(guī)劃(舉例)(c)確定時間利用率。 時間利用率是指有效時間與正常的可支配時間的比率。有效時間是指具體花在項目中的確切時間，是正?？芍鋾r間中扣除假期、教育培訓等時間后剩下的花在項目上的時間。 項目期限小時/月時間利用率173100%小于6個月14081%612個月13075%大

14、于12個月12069%表4-1 時間利用率與項目期限的關系4.3.3 項目目標文件的規(guī)劃(舉例) (d)根據(jù)時間利用率確定項目各活動實際所需時間長短。這里時間利用率取75%。；例如，對于項目定位活動所需工時數(shù)為180小時，則花在該活動的實際時間長度為18075%=240小時，按每周40小時計算，則所需的實際周時數(shù)為6周。所有活動調整后的工時數(shù)據(jù)如下表： 活 動所需工時數(shù)（小時）周時數(shù)（周）項目定位（設需6人，每人30小時）1806.0確定面談標準1605.3面談工作的全面準備802.7面談：（20個面談對象）64021.3 個人準備（4小時） 面談（4小時） 面談紀要（4小時） 面談結果確認（

15、4小時）確定系統(tǒng)要求報告的標準（SRR）602.0數(shù)據(jù)匯總60020.0書寫系統(tǒng)要求報告1404.7確定外部設計階段計劃802.7確定外部設計標準602.0 上述要求準備階段總計200066.7外部設計階段200066.7內部設計階段200066.7項目所需時間總結6000200.04.3.3 項目目標文件的規(guī)劃(舉例) (e)根據(jù)項目參加人數(shù)，確定各項活動實際持續(xù)的時間。該項目的技術人員為6人，相關數(shù)據(jù)如下表所示： 活 動所需工時數(shù)（小時）周時數(shù)（周）持續(xù)周數(shù)項目定位（6人）1806.01.0確定面談標準（4人）1605.31.3面談工作的全面準備（2人）802.71.3面談：（46人）64

16、021.33.8 個人準備（4小時） 面談（4小時） 面談紀要（4小時） 面談結果確認（4小時）確定系統(tǒng)要求報告的標準（1人）602.02.0數(shù)據(jù)匯總（46人）60020.04.1書寫系統(tǒng)要求報告（4人）1404.71.2確定外部設計階段計劃（12人）802.72.0確定外部設計標準（2人）602.01.0 上述要求準備階段總計（6人）200066.711.2外部設計階段（6人）200066.711.2內部設計階段（6人）200066.711.2項目所需時間總結6000200.04.3.3 項目目標文件的規(guī)劃(舉例)做出初步的進度計劃（見表4-2所示） 活 動日期周12345678910111

17、2項目定位64666266524確定面談標準面談工作的全面準備2確定系統(tǒng)要求報告的標準4面談數(shù)據(jù)匯總書寫系統(tǒng)要求報告確定外部設計階段計劃確定外部設計標準技術人員總數(shù)666666666644經(jīng)理人員111111111111系統(tǒng)設計師111111111111用戶111111111111項目組成員總數(shù)9999999999771224.3.3 項目目標文件的規(guī)劃對文件內容的影響項目目標文件規(guī)劃步驟對項目目標文件內容的影響定義產(chǎn)品關鍵產(chǎn)品、項目完成要素確定相互依賴關系項目組成員的角色和責任分配預計的進度安排確定項目組成員項目組成員的角色和責任分配預計的成本確定其他資源項目組成員的角色和責任分配預計的成本

18、各項活動的時間估計預計的進度安排、預計的成本LOE時間估計預計的進度安排、預計的成本確定時間利用率預計的進度安排根據(jù)時間利用率確定各項活動的實際持續(xù)時間預計的進度安排根據(jù)項目參加人數(shù)確定各項活動的實際持續(xù)時間預計的進度安排以上所有步驟關鍵假設估計各項活動所需的時間案例分析 面對客戶的需求變更，接受還是拒絕？ 在某公司的項目管理課堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地議論紛紛。原來，大家正在討論小王的公司最近遇到的兩個頗為有趣的項目。 據(jù)小王介紹，這兩個項目分別由兩個項目經(jīng)理來擔任。其中，項目經(jīng)理A屬于“謙虛”型，對于客戶提出的問題，無論大小都給予解決，客戶對此非常滿意，然而，項目進度卻拖得比較慢，而且，客戶總想把所有的問題都改完再說，項目已經(jīng)一再延期。 相比之下，項目經(jīng)理B顯得稍有些“盛氣凌人”，對于客戶提出的問題，大多都不予理睬，客戶對此不是很滿意，不過，該項目的