賽普地產(chǎn)計劃運營管理113P

1、計劃運營管理研討會中國 廈門3課程目標WHY房地產(chǎn)計劃管理的價值及關鍵點WHO HOW 運營管理的組織與職能如何設計？計劃運營管理體系如何構建？計劃運營管理體系如何管？計劃運營管理體系需要哪些支撐體系？進度計劃管理表象計劃管理做好太難了！1.計劃本身：走道哪兒黑、走到哪兒歇；三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）；你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；不給別人空間，給自己留足空間；2.計劃執(zhí)行計劃沒有用，計劃跟不上變化計劃達成率很低基本都是外部的原因做得很快，質量很差5目錄1.為什么需要關注計劃運營管理2.如何構建與實施計劃運營管理體系3.計劃運營管理體系的支撐匹配體系

2、4. 標桿最新運營體系分析：一體化項目運營管理體系6目錄1.為什么需要關注計劃運營管理房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與開發(fā)流程的特點計劃運營管理的價值影響房地產(chǎn)開發(fā)效率的五大因素組織的管理追求的是有責、有序、有效、高效運作，并最終建立精細化管理體系創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期（卓越期）手工作坊粗放式規(guī)范化精細化沒有流程精益化優(yōu)化流程完善流程建立流程2002060管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗管理的高效性（協(xié)同管理）管理的有效性 （數(shù)字化管理）管理的一致性（規(guī)則化管理）我們公司處在什么階段？系統(tǒng)地優(yōu)化設計組織管控模式、建立有效的流程管理體系，提升組織的運營績效構建“有責有序有效高效”的組織管理金字塔HR管理

3、體系組織管理 權責體系運作程序表格模板組織管控體系流程管理體系操作指引管理支持體系績效管理體系 薪酬管理體系目標與價值戰(zhàn)略設計：戰(zhàn)略規(guī)劃與設計戰(zhàn)略梳理：明晰戰(zhàn)略方向，完善戰(zhàn)略管理體系組織管理：建立有效的管控模式及管控邊界權責體系：清晰的權責體系運作程序：提升業(yè)務流程效率操作指引：實現(xiàn)管理精細化表格模板：實現(xiàn)標準化管理HR管理體系：完善HR的戰(zhàn)略性管理作用績效管理體系：建立績效衡量體系薪酬體系：完善的激勵機制支持指導房地產(chǎn)企業(yè)管理范圍戰(zhàn)略設計 梳理有責有序有效知識管理協(xié)同信息平臺高效房地產(chǎn)流程有什么特點？構成房地產(chǎn)流程特點142復雜性：外部接口多周期：運作時間長方式：并行運作多5結果：一次性房地

4、產(chǎn)運作流程的5個特點1. 運作周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度2. 內外部接口多：協(xié)調和可控性難度3. 以人為主：標準化程度低 一致性難度（包工 包料 包人）4. 并行運作多：協(xié)調和計劃控制難度5. 一次性：糾錯的成本高難度大（風險：一失足成千古恨）3對象：以人為主房地產(chǎn)開發(fā)三段論計劃管控的重點？利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減項目策劃設計管 采購管理 理產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（可行性論證、策劃、設計流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)

5、間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）12目錄1.為什么需要關注計劃運營管理房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與開發(fā)流程的特點計劃運營管理的價值影響房地產(chǎn)開發(fā)效率的五大因素計劃運營管理對公司有什么好處？ 萬科縮短項目開發(fā)周期的實踐：縮短開發(fā)周期帶來的價值根據(jù)集團典型的中型項目初步測算，在地價占銷售收入30-45%時，銷售回款提前一個月，項目的IRR水平將提高0.7%1%左右。計劃管理對公司和個人有什么好處？做事目標明確更有效做事重點明確更聚焦

6、做事標準明確更公平17目錄1.為什么需要關注計劃運營管理房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與開發(fā)流程的特點計劃運營管理的價值影響房地產(chǎn)開發(fā)效率的五大因素哪些因素會影響開發(fā)效率？18影響房地產(chǎn)開發(fā)進度最關鍵的五大因素1.管理 ： 目標清晰 管理標準化 授權體系 運營管理體系2.產(chǎn)品：標準化程度3.文化：協(xié)同與執(zhí)行力4.人員：專業(yè)及管理能力5.激勵：有效的高激勵機制20目錄1.為什么需要關注計劃運營管理2.如何構建與實施計劃運營管理體系從計劃管理到運營管理如何構建計劃管理體系先從房地產(chǎn)企業(yè)的管理目標談起21 專業(yè)管理目標: 如目標成本變動率標準部品應用率戰(zhàn)略采購比例 安全控制目標 收益類指標：銷售利潤/結轉收入/結

7、轉成本 效率類指標：銷售利潤率/投資回報率/IRR 資金類指標：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間 資產(chǎn)類指標：NPV財務視角運營視角 進度指標 質量目標 項目品牌：知名度/認知度/美譽度等 客戶滿意度：滿意度（規(guī)劃設計/銷售服務/工程質量/物業(yè)服務） 客戶視角學習視角 人員培養(yǎng) 知識管理項目評價指標在所有的項目目標中，“進度”是最基本的指標之一，也常常被認為是最重要、最有管理難度的指標之一對于絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，“運營管理”體系建設都首先從“計劃管理”開始什么是“運營管理”本質上，就是“為達成目標而采取的各種管理手段”項目管理目標所有的項目目標中，“進度”是最被企業(yè)關注的目標之一對于絕大多數(shù)房地

8、產(chǎn)企業(yè)而言， “運營管理”體系建設都首先從“計劃管理”開始22 客戶滿意度管理營管理部（09年調整）很多公司開始擴充和完善“運營管理”的職能華遠-運營管理部（04年成立計劃信息部，06年更名）首創(chuàng)-運營管理中心（04年成立偏成本管理，05年調整）世茂營運管理部（06年成立） 綜合計劃管理（含中期規(guī)劃） 部門績效評價 流程管理 公司制度管理 項目經(jīng)營開發(fā)計劃管理 項目實施檢察管理 合作供應商管理 業(yè)務流程體系管理 信息化管理 組織管理 計劃管理 資本運作與管理 商業(yè)經(jīng)營管理 流程建設與管理 信息化管理華潤運營管理部（07年成立） 戰(zhàn)略管理 項目運營管理運 銷售控制管理 運營計劃 成本管理 戰(zhàn)略采

9、購 營銷管理 工程管理2312345678投資分析階段成果項目啟動階段成果方案成果及初設指導初設成果及施設指導施工準備階段成果營銷開盤階段成果交房階段成果項目后評估營 管理241預案決策會2項目啟動會6周例會7年度和半年總結會集 運營決策團 體系運進度計劃體職責明確提高決策效率提高項目運營效率3 4 5階段成關鍵決 月度運果審查策會 營會會集團關鍵節(jié)點計劃管理公司一二級計劃計劃管理個人計劃管理實現(xiàn)預定收益指標投資論證設定項目基準收益指標投資論證及收益跟蹤降低投資風險項目收益控制降低項目運營風險提升項目運營質量投資決策及收益跟蹤體系階段性成果管理體系目標成本、動態(tài)成本的跟蹤和控制預算制定、滾動資

10、金計劃控制知識管理體系系 成本管理體系資金預算管理知識管理體系成本控制成本敏感分析頭寸保證防范風險提高資金運用效率知識積累及共享某公司在“運營管理”方面的實踐集團總部運營中心的7項內容（七巧板， 2009年做了部分調整）科學決策TQC：項目計劃模版25基于成果（Q)導向，融合TQC(T時效、Q階段成果、C關鍵決策）TQCQ26某企業(yè)8個階段36個成果 -階段性成果管理階段劃分階段性成果項目預案責任人（部門）地區(qū)公司發(fā)展土地階段投資分析成果項目啟動階段成果方案設計成果驗算及初涉指導項目投資分析模型（土地）項目投資建議書項目定位報告項目一二級計劃成本敏感性分析、價值分配及目標成本預設售樓處、樣板房

11、選址、定位及開放計劃投資分析模型（啟動）方案設計任務景觀方案設計任務書精裝房定位、限價及建設實施方案方案設計成果景觀方案與建設方案的配合及指導意見精裝方案與建設方案的配合及指導意見成本測算及驗算投資測算及分析初步設計任務書地區(qū)公司發(fā)展地區(qū)公司發(fā)展營銷項目負責人造價營銷投資分析專員研發(fā)研發(fā)項目負責人研發(fā)研發(fā)研發(fā)造價投資分析專員研發(fā)27階段性成果階段劃分階段性成果初步設計成果景觀方案設計成果責任人（部門）研發(fā)研發(fā)初步設計成果驗算及施設指導施工準備階段成果營銷開盤階段成果交房階段成果精裝房方案設計任務書投資驗算及分析（初設）目標成本銷售指標項目管理大綱三通一平實施方案施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告招投

12、標與計價方案、合約規(guī)劃營銷策略方案售房合同配臵標準合同附圖價格表及付款方式交房方案商業(yè)移交方案資產(chǎn)管理方案研發(fā)投資分析專員造價營銷工程工程工程造價營銷營銷營銷營銷營銷項目負責人計財28項目啟動會指引某企業(yè)采用集團參加項目啟動會決策方式對8 個成果進行評審模仿、復制項目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個工作日內。創(chuàng)新項目、新公司第一個項目、商業(yè)面積超過5萬平米（不計社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后45個工作日內。階段起止：中標通知書取得方案設計任務書發(fā)出所含子成果： 項目定位報告 營銷 成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告造價 售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃營銷 項目一

13、二級計劃項目負責人 投資分析模型（啟動）投資分析專員 方案設計任務書研發(fā) 景觀方案設計任務書研發(fā) 精裝房定位、限價及建設實施方案（如有）研發(fā)、造價及工程范例： 項目啟動階段成果項目運營非項目運營題研討會PMO項目關鍵決策會季度綜合指標回顧會PMO月度運營會半年表彰會PMO年度/半年運營總結會年度總結表彰會項目周例會會議管理體系會議管理體系PMO預案決策會地區(qū)公司辦公周例會PMO項目啟動會公司高層與員工座談會PMO階段成果審查會非項目運營的跨部門專拿地前取得土地后日內月日或月日根據(jù)需要項目階段成果審查每月頭個工作日項目周例會每周五運營會議體系預案決策會項目啟動會階段成果審查會關鍵決策會半年年度總

14、結會月度運營會常見的項目運營會議類型31類型半年年度總結會月度運營會項目周例會關鍵點決策會議作用以半年或一年為周期，對項目運營進行回顧，分析在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化并尋找對策，相應負責人就改進措施和時間作出承諾以月度周期，對項目運營進行回顧，分析在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化并尋找對策，相應負責人就改進措施和時間作出承諾項目經(jīng)理和各專業(yè)負責人之間自行回顧并做出判斷、決策通過公司管理層對項目關鍵點的會議討論，達成決策意見案例分享22：某標桿項目例會作業(yè)指引會議紀要思考：1） 運營管理體系給我們什么啟發(fā)和借鑒？3233管理型運營體系營運績效

15、管理運營計劃管理階段成果管理關鍵決策管理信息與知識管理流程管理專業(yè)型運營體系投資決策管理運營績效管理運營計劃管理階段成果管理關鍵決策管理資金預算管理目標成本管理信息與知識管理流程管理本節(jié)回顧“運營管理”管什么？計劃管理體系計劃管理34目錄1.為什么需要關注計劃運營管理2.如何構建與實施計劃運營管理體系從計劃管理到運營管理如何構建計劃管理體系標桿企業(yè)計劃管理特點35分級管理，逐級細分節(jié)點計劃為主線控制點，明確節(jié)點成果標準過程預警與監(jiān)控基于結果導向的節(jié)點考核驅動計劃管理的根本是什么？4個關鍵點361. 計劃管理的根本不是計劃制訂本身而是有效的管理2. 計劃管理4個關鍵點：組織保障責任明晰項目關鍵節(jié)

16、點導向及時過程跟蹤與預警基于結果的績效驅動37P-策劃D-編制C-檢查A-評估 計劃運營管理體系整體框架計劃的分級管理項目計劃的策劃：節(jié)點策劃、標準工作周期研究 成果管理項目運營策劃分級管理、滾動編制項目計劃編制：三位一體的項目計劃計劃實施 的檢查 與跟蹤計劃的動態(tài)預警機制計劃評估考核計劃改進和調整賽普對標桿企業(yè)項目計劃管理經(jīng)驗的總結 S:計劃體系管理架構設計 P:計劃體系的策劃 D:計劃實施與落實 C:計劃監(jiān)控與預警 A:計劃執(zhí)行評估考核S-結構38S:計劃體系管理架構設計P:計劃體系的策劃D:計劃實施與落實C:計劃監(jiān)控與預警A:計劃執(zhí)行評估考核案例1：集團公司-戰(zhàn)略管控型39W公司的項目運

17、營管理平臺項目評價（考核）： 集團層面-項目運營委員會（財務管理部牽頭），季度+年度 城市公司層面- 總辦牽頭負責，季度+年度信息化管理： 集團層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負責 城市公司層面- 總經(jīng)理辦公室流程管理： 集團層面-07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理 城市公司層面- 總經(jīng)理辦公室計劃管理： 集團層面-項目運營委員會（財務管理部牽頭） 城市公司層面- 計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務管理部編制項目運營計劃與集團財務管理部對接決策會議和成果管理，集團尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標準化、相關的決策制度決定40運營管理行政與公共事務信

18、息管理信息技術總經(jīng)理秘書戰(zhàn)略規(guī)劃法律事務品質管理信息與知識管理戰(zhàn)略與運營管理品質與風險管理工作資源與公共事務管理案例2：城市公司的計劃運營體系-職能管理型某標桿運營體系通過總辦設立的營運管理崗進行管理總經(jīng)理辦公室負責人運營經(jīng)理41總裁財務部戰(zhàn)略品牌部人力資源部招聘與雇主品牌中心政策與職業(yè)培訓中心績效與領導力中心戰(zhàn)略管理中心客戶管理中心公共事務中心品牌管理中心投融資中心會計中心運營發(fā)展部投資發(fā)展中心運營中心產(chǎn)品中心采購中心信息中心精裝中心13人20人20人10人案例3：集團公司-運營管控型（弱價值鏈管控，決策型總部，不具體操作項目）專業(yè)的運營部門設計投資收益關鍵成果管理運營決策成本管理董事長資金

19、預算知識管理 產(chǎn)品標準化管理 采購管理區(qū)域公司會議管理體系知識管理體系項目運營會議管理非項目運營會議管理集團關鍵節(jié)點項目進度計劃管理體系區(qū)域公司一、二、三級計劃研發(fā)、設計成果成本項目收益項目階段性成果管理體系營銷策略方案其它采購管理體系質量管理體系PMO體系非項目層面知識管理項目層面知識管理案例：集團的PMO體系介紹（PROJECT MANAGEMENT OFFICE）集團運營管理體系將項目多專業(yè)工作的管理高度復合在PMO體系中，盡量實現(xiàn)統(tǒng)一討論和決策4243案例3：集團公司-運營管控型（續(xù)）某標桿運營體系通過PMO協(xié)調(Project Management Office)地區(qū)公司項目運營決策

20、機構。PMO最高負責人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配臵時，由PMO最高負責人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權限職責將在集團的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部集團戰(zhàn)略品牌部集團投資拓展部集團公共事務部集團財務部集團運營中心區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設計工程管理造價管理營銷管理計財管理人資行政商運管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)

21、理地區(qū)PMO項目負責人集團人力資源行政部集團總經(jīng)理室441. 項目組織架構是以項目負責人為核心的高效執(zhí)行中心，專業(yè)職能部門是技術和資源中心。由項目負責人帶領項目團隊根據(jù)公司的流程成果體系及公司決策體系，調動各職能和資源，達成項目運營目標，專業(yè)職能部門對項目成果進行把控，保證專業(yè)成果質量及進度,并確保公司專業(yè)能力的提升。2. 各項目職能負責人為職能部門派出的項目小組負責人，由部門職能負責人確認。由項目負責人根據(jù)公司成果標準初步判斷成果的完備性后，對階段子成果進行匯總，并提請公司召開PMO關鍵決策會。3. PMO召集人對項目成果提交及時性、規(guī)范性、以及成果會議評審結果進行跟蹤及管理。4. 主要成果

22、流轉路徑：項目職能負責人部門職能負責人項目負責人PMO公司管理層。5. 項目協(xié)調：當項目職能負責人與項目負責人不能達成一致意見時，由項目負責人和職能部門負責人協(xié)調解決；當職能部門負責人與項目負責人不能達成一致意見時，由項目負責人提請PMO聯(lián)絡會議共同協(xié)調解決PMO幾條清晰的核心原則提高45每次PMO會議必須作出決定不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內容（往實施深度的方向）向承諾人追問項目職能負責人總傾向把部門職能負責人牽進與他項目相關的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責人的能力有待提高動輒即

23、將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人、PMO召集人的能力有待12345最主要的啟發(fā)：要在建立一種項目管理體系和文化：鼓勵項目團隊真正承擔項目管理的職責，將公司高層從項目日常事務的協(xié)調中解放出來集團的運營管理部董事長總裁審計委員會投資決策委員會項目決策委員會審計法務部行政人事部人力資源行政管理資本管理部投資管理融資管理董事會辦公室公司治理品牌管理計劃財務部會計核算管理會計稅務管理產(chǎn)品研發(fā)部設計管理建筑研究專業(yè)推廣戰(zhàn)略管理部發(fā)展規(guī)劃投資決策運營管理部運營計劃戰(zhàn)略采購成本管理營銷管理工程管理46信息化營運總監(jiān)拓展總監(jiān)設計總監(jiān)行政人事助理總監(jiān)品牌管理部項

24、目管理中心營銷部發(fā)展研究部項目開發(fā)部設計部行政人事部成本部財務部工程總監(jiān)營銷總監(jiān)項目總經(jīng)理A項目總經(jīng)理B47案例4：城市公司的計劃運營體系-權威推動型某標桿運營體系通過主管運營高層（副總或總監(jiān)）設立項目管理中心進行管理金地深圳公司組織架構圖（適應于深圳項目開發(fā)）總經(jīng)理設計口項目報建工程口營銷口成本口48S:計劃體系管理架構設計P:計劃體系的策劃D:計劃實施與落實C:計劃監(jiān)控與預警A:計劃執(zhí)行評估考核49計劃體系策劃的目標計劃體系策劃匹配性 體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向和管理意圖 與管控模式相匹配 與管理水平、人員素質相匹配完整性 覆蓋中期規(guī)劃、年度計劃、季度/月度計劃 全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務和職能管理 全員

25、覆蓋層次性 自上而下 逐級細分可控性 標準模版 標準工作周期標桿企業(yè)計劃體系策劃的幾個特點501個目標2個維度N個層級 戰(zhàn)略導向項目開發(fā)與職能管理分級計劃管理幾個概念與關系公司經(jīng)營 計劃公司經(jīng)營管理計劃項目經(jīng)營計劃項目開發(fā)計劃項目運營目標書經(jīng)營目標責任書 51案例1：集團級三級計劃體系52一級總體計劃1.1年度經(jīng)營管理計劃-運營1.1.1項目經(jīng)營計劃1.1.2職能管理計劃1.2項目營運目標書項目(含里程碑節(jié)點/一級計劃)二級項目計劃2.1P項目二級開發(fā)節(jié)點計劃（營運）三級項目計劃3.1P項目總進度控制計劃-項目3.2P設計出圖計劃-設計3.3P報建計劃-報建3.4P配套計劃-項目事務3.5P采

26、購計劃-采購3.6P營銷作業(yè)計劃-營銷3.7P開放區(qū)開盤專項計劃-營銷3.8P竣工驗收專項計劃-工程3.9P產(chǎn)品交付專項計劃-客戶服務二級職能計劃2.1D 各職能月度目標計劃（各職能部門）三級職能計劃3.1D各崗位月/季度工作目標計劃公司級部門級崗位級公司管理層公司營運崗專業(yè)崗位集團級集團營運線公司發(fā)展戰(zhàn)略/三年經(jīng)營管理計劃-戰(zhàn)略規(guī)劃53二級項目計劃2.1P項目總控計劃（項目/營運）2.2P各專項計劃（各專業(yè)）二級職能計劃2.1D 各職能季/月度目標計劃（各職能部門）2.2D 各崗位季/月度目標計劃（各職能崗位）案例2：城市公司級二級計劃體系簡單的計劃體系結構一級計劃1.1年度經(jīng)營管理計劃-財

27、務1.2項目經(jīng)營目標計劃項目(含里程碑節(jié)點/一級計劃)在計劃體系策劃中，項目計劃體系比較關鍵也比較復雜，是講解的重點54一級總體計劃1.1年度經(jīng)營管理計劃-財務1.2項目營運目標書項目(含里程碑節(jié)點/一級計劃)二級項目計劃二級職能計劃2.1P項目二級開發(fā)節(jié)點計劃（營運）三級項目計劃3.1P項目總進度控制計劃-項目3.2P設計出圖計劃-設計3.3P報建計劃-報建3.4P配套計劃-項目事務3.5P采購計劃-采購3.6P營銷作業(yè)計劃-營銷3.7P開放區(qū)開盤專項計劃-營銷3.8P竣工驗收專項計劃-工程3.9P產(chǎn)品交付專項計劃-客戶服務2.1D 各職能月度目標計劃（各職能部門）三級職能計劃3.1D各崗位

28、月/季度工作目標計劃公司發(fā)展戰(zhàn)略/三年經(jīng)營目標計劃-戰(zhàn)略規(guī)劃項目計劃體系項目計劃體系的策劃，核心是關注五個方面551. 項目計劃分級體系及各級計劃對應的內容2. 項目計劃的分級管理原則3. 項目節(jié)點分級策劃4. 項目標準工作周期確定5. 關鍵成果標準的確定56經(jīng)營目標成本目標進度目標資金運作目標項目年度計劃年度經(jīng)營計劃引自目標成本不單獨編制年度項目開發(fā)計劃年度資金計劃項目執(zhí)行計劃(月度)月度收入計劃月度進度計劃月度資金計劃常見的項目三級計劃體系：“三層級、四要素”項目運營策劃（運營目標書）項目運營策劃項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃計劃名稱計劃要點備注項目運營目標書整體開發(fā)策略四類目標

29、（節(jié)點至各期5大節(jié)點-開工、基礎、主體、竣工、入?。I(yè)指導意見項目定位及產(chǎn)品策劃報告審批后10日內完成項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃收益計劃年度付現(xiàn)計劃成本目標（以KPI形式）當年度內11大節(jié)點當年新取得，在項目取得5日內編制前期計劃版、定位策劃報告后修訂修建性詳規(guī)取得后，項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃以開發(fā)計劃版替代前期計劃版項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃（各單元）月度收支計劃當月度內項目節(jié)點細化至二級（在子公司決策層層面），其中一級節(jié)點上報審核納入到月度計劃管理程序案例：某企業(yè)的項目三級計劃管理體系第一級項目計劃：項目運營策劃書-BSC項目運營策劃是對項目整體開發(fā)策略及經(jīng)營開發(fā)計劃內容的整體規(guī)劃，體現(xiàn)了公司項目投資的

30、最初意愿，應作為項目經(jīng)營計劃細化及執(zhí)行的總綱 安全控制目標 風險58 收益類指標：銷售利潤/結轉收入/結轉成本 效率類指標：銷售利潤率/投資回報率/IRR 資金類指標：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間 資產(chǎn)類指標：NPV財務視角運營視角 進度指標 質量目標 專業(yè)管理目標: 如目標成本變動率標準部品應用率戰(zhàn)略采購比例 項目品牌：知名度/認知度/美譽度等 客戶滿意度：滿意度（規(guī)劃設計/銷售服務/工程質量/物業(yè)服務） 客戶視角學習視角 人員培養(yǎng) 知識管理 項目評價指標典型案例: 某標桿的項目運營策劃（第一頁紙）5960典型案例: 某標桿的項目營運目標書項目運營目標書 體現(xiàn)公司項目投資的戰(zhàn)略意圖和最初意愿，

31、對整體開發(fā)策略及經(jīng)營開發(fā)計劃內容的整體規(guī)劃，是項目經(jīng)營計劃細化及執(zhí)行的總綱目錄1.2.3.4.5.6.項目經(jīng)營決策指導意見 .2項目經(jīng)營目標. 4項目開發(fā)進度目標 . 6項目開發(fā)成本管理目標 . 8質量管理目標. 11項目風險提示. 12總結與思考：運營管理策劃先行61項目運營目標書的價值是什么？項目運營目標書的價值城市型公司關鍵點操作型母子公司價值重點關注的內容 指導后續(xù)設計工作 作為項目后評估和項目經(jīng)營經(jīng)驗總結最重要的資料之一 指導后續(xù)設計工作 會滾動調整，直至目標成本、進度、資金計劃等可以大致確定后作為與子公司簽定項目目標責任書的依據(jù)（一般在施工圖確定后） 經(jīng)驗總結資料62決策指導意見中

32、的戰(zhàn)略目標和整體策略、經(jīng)營目標中的經(jīng)濟技術指標和第一期的進度計劃決策指導意見中的戰(zhàn)略目標和整體策略、經(jīng)營目標中的經(jīng)濟技術指標和第一期的進度計劃、目標成本、項目風險項目運營目標書的價值價值重點關注的內容 總部和子公司達成的項目經(jīng)營契約 集團和子公司對經(jīng)營情況進行監(jiān)控、預測、滾動調整的來源 總部：對子公司資源配臵和考核的依據(jù)之一 子公司：對項目經(jīng)營情況進行監(jiān)控、預測、滾動調整的來源；子公司經(jīng)營層和項目經(jīng)營者的契約63戰(zhàn)略性經(jīng)營指標、產(chǎn)品選擇、投資估算和資金計劃、項目風險 總部關注：項目的投資回報率和投資總額 子公司關注：戰(zhàn)略性經(jīng)營指標、產(chǎn)品選擇、投資估算和資金計劃、項目風險運營監(jiān)控型集團戰(zhàn)略管控型

33、集團64項目計劃體系的策劃1. 項目計劃分級體系及各級計劃對應的內容2. 項目計劃的分級管理原則3. 項目節(jié)點分級策劃4. 項目標準工作周期確定5. 關鍵成果標準的確定一個典型的集團公司計劃管理架構集團城市公司項目部項目運營策劃書（全周期計劃）項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃一級計劃 (35關鍵節(jié)點)監(jiān)控報告項目季度經(jīng)營開發(fā)計劃項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃二級計劃 (108關鍵節(jié)點)監(jiān)控報告項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃項目周計劃編制、調整三級計劃 編制、調整專項計劃WHY 評估風險、項目整體規(guī)劃（投資指導書）重點監(jiān)控，保證公司整體的財務表現(xiàn)、現(xiàn)金流WHAT編制全周期、審批年度計劃（一般都僅到一級節(jié)點）HOW 全周期計劃主

34、導、年度計劃審批、過程計劃督促WHY 保證完成對集團的承諾重點監(jiān)控，并解決項目部權限外的審批、調整WHAT 編制年度計劃、審批月度計劃HOW 全周期計劃參與、年度計劃主導、過程計劃審批/監(jiān)控WHY 保證完成對公司的承諾形成具體的作業(yè)計劃，指導實際工作WHAT 參與細化年度計劃、編制月度/周計劃HOW 年度計劃參與、過程計劃編制/動態(tài)調整65項目開發(fā)計劃體系的策劃661. 項目計劃分級體系及各級計劃對應的內容2. 項目計劃的分級管理原則3. 項目節(jié)點分級策劃4. 項目標準工作周期確定5. 關鍵成果標準的確定方法：基于項目敏感點、關鍵節(jié)點結合管理要求確定一級節(jié)點方法：WBS分解二級節(jié)點方法：WBS

35、分解三級節(jié)點項目節(jié)點分解的一般經(jīng)驗注:嚴格來講，WBSwork breakdown structure分解的結果是“任務包”或者“活動”，每個任務包或活動都對應其里程碑，這個里程碑被稱為“節(jié)點” 又多被稱為“里程碑”，一般是對項目整體進度影響最為明顯或最為重要（如對現(xiàn)金流影響、對企業(yè)管理要求影響）的節(jié)點 一般用于項目運營策劃和年度項目開發(fā)計劃 一般經(jīng)驗在20-40個 是對項目一級節(jié)點的細化，主要是指導“部門級”的工作 一般用于部門的年度和季度項目開發(fā)計劃（年度編制，季度調整） 一般經(jīng)驗在80-200個 是對項目二級節(jié)點的細化，主要是指導“崗位級”的工作 一般用于崗位的季度/月度項目開發(fā)計劃（較

36、多為月度編制） 300600較常見6768必選項（12個里程碑）依據(jù)公司/項目特點(57項關鍵活動)進度過程控制點投資/財務/資金產(chǎn)品品質(精裝修7個節(jié)點可選)客戶導向管理精細化如何確定項目一級節(jié)點沒有標準的項目一級節(jié)點但應該有設置的思路原則和工具項目關鍵節(jié)點(20-40個)創(chuàng)造價值項目開發(fā)流程素描 12個項目里程碑項目開發(fā)及商品化3.方案設計4.初設-開工5.項目開發(fā)實施6.項目銷售7.產(chǎn)品交付報建營銷設計工程采購客服成本運營691. 項目定位2. 規(guī)劃方案3. 單體方案4. 初步設計5. 施工圖設計6. 總包監(jiān)理確定7. 開工8. 達預售條件9. 結構封頂10.竣工備案11.集中入住12.

37、開盤拓 立項展1.項目獲取可研報告項目取得施工圖設計總包/監(jiān)理開工達預售條件竣工開盤結案（非時間敏感點）集中入住2.項目策劃項目定位規(guī)劃方案關注點:進度!（關鍵路徑）結構封頂單體 初步方案 設計里程碑節(jié)點計劃完成時間實際完成時間負責人集團重點控制1取得國土使用權證發(fā)展部12交地發(fā)展部3完成方案設計研發(fā)部4完成初步設計研發(fā)部5完成施工圖設計研發(fā)部6取得施工許可證工程部7項目開工工程部28售樓處、樣板區(qū)開放營銷部9取得預售許可證工程部10開盤營銷部311完成40銷售營銷部12完成75銷售營銷部13完成95銷售營銷部14景觀施工進場工程部15竣工備案營銷部416交房營銷部517交房完成率95%營銷部

38、的里程碑節(jié)點計劃(一級)二級/三節(jié)點計劃WBS，節(jié)點計劃分解細化三級節(jié)點（對應：崗位）71方法：基于項目敏感點、關鍵節(jié)點結合管理要求確定一級節(jié)點方法：WBS分解二級節(jié)點（對應：部門）方法：WBS分解關于WBS(工作分解結構) 是一個詳盡的，有層次的(從全面到細節(jié))的樹形結構，是以交付成果為導向對項目要素進行的分組 WBS就是通過樹型結構分解工作，將大系統(tǒng)變成具體的小工作單元，使復雜簡單，難以預測易于預測，難以控制易于控制 橫向到邊,即百分百原則指WBS分解不能出現(xiàn)漏項，也不能包含不在項目范圍之內的任何產(chǎn)品或活動 縱向到底,指WBS分解要足夠細，以滿足任務分配、檢測及控制的目的WBS示意:在樹型

39、結構基礎上，進行要素分組（網(wǎng)絡結構）任務分類I-任務組1分類I-任務組2分類I-任務組n分類II-任務組1分類II-任務組2分類II-任務組372分類II-任務組1分類II-任務組2分類II-任務組n分類II-任務組1分類II-任務組2分類II-任務組n分類II-任務組1分類II-任務組2分類II-任務組n分類II-任務組1分類II-任務組2分類II-任務組n橫向到邊縱向到底項目發(fā)展設計工程成本營銷客服戰(zhàn)略（財務/計劃）73房地產(chǎn)項目開發(fā)可以用典型的網(wǎng)絡結構WBS表示房地產(chǎn)項目開發(fā)運營4.采購管理5.工程管理6.營銷管理7.產(chǎn)品交付1.項目獲取初步運營策劃營銷輸入條件2.項目策劃項目概定念位設

40、計策劃概念方設案計招任標務書概念方案深化3.設計管理項項目目運啟營動策會劃概概念念方案方成本案測算評審在Project中表示的網(wǎng)絡結構74如何進行WBS分解WBS 的六把刀原則:自上而下 逐級細分合理工期 界面明確責任清晰 成果確定3、第三把刀 最底層作業(yè)：action，用工作量衡量；4、第四把刀 暫不考慮資源限制；5、第五把刀 頭腦風暴：不批評、不排斥、不評論；6、第六把刀 先不排序：工作分解開始要“滴水不漏”，重完整性，不考慮流程751、第一把刀 先管理（追求：快、?。┰佼a(chǎn)品（追求：多、好）：形成模板；2、第二把刀 動名結構：動詞模板偏管理，任務級；多年積累形成固定的名詞模板，偏產(chǎn)品；項目

41、營銷工作節(jié)點計劃表營銷重點工作節(jié)點：1、市場定位研究報告:2019年3月4日；2、秋交會形象展示：2019年9月；3、上市會：06年1月1日；4、開盤：2019年3月18相關說明：因工程進度節(jié)點尚未確定，故新都項目營銷計劃主要為節(jié)點計劃。工作階段推廣策略客戶溝通/銷售策略銷售資料及道具工作事項開始/完成時間重點配合部門工作事項完成時間重點配合部門工作事項完成時間重點配合部門市場定位期2019.12-2019.03產(chǎn)品跟蹤期2019.03-2019.06推廣籌備期2019.07-2019.08客戶積蓄期2019.09-2019.12上市準備期2019.01-開盤強銷期2019.03-2019.0

42、4持續(xù)銷售期2019.04-76三級項目計劃層面，格式已經(jīng)不限于Project形式，如:專項配合作業(yè)計劃日，一期9萬平米，06年銷售任務6萬平米；三級項目計劃有各專業(yè)部門制定范例采購管理部項目部設計管理部成本管理部序號項目采購方式開始時間完成時間最遲進場時間材料性質描述及設計要方案確定時間附圖目標成本面積或數(shù)量實際采購成本說明萬元元/平方米一建筑材料招標采購123456二指定分包工程采購1234567三設備及安裝招標采購12345合計采購工程師： 采購管理部部長： 造價工程師： 成本管理部部長： 建筑設計師： 設計管理部部長：工程副總：77三級項目計劃層面，格式已經(jīng)不限于Project形式，如

43、:專項配合作業(yè)計劃項目招標采購計劃三級節(jié)點（常用于崗位月度計劃）78常常被問到的問題：二級/三級計劃的劃分標準是什么？方法：基于項目敏感點、關鍵節(jié)點結合管理要求確定一級節(jié)點方法：WBS分解二級節(jié)點（常用于部門月度計劃）方法：WBS分解一般而言，二級/三級節(jié)點的分解，是按照邏輯層次劃分的，并不能簡單說是按照“部門級/崗位級”或者“持續(xù)20天以上20以下”劃分按照邏輯層次,可能說明：按照邏輯層次劃分“二三級計劃”清標定標會79一級節(jié)點概念方案設計總包監(jiān)理招標二級節(jié)點概念設計任務書概念方案招標概念中標方案評審會概念方案深化概念方案確定發(fā)布招標文件資格審查組織勘查答疑回標三級節(jié)點資格審查發(fā)出招標意向方

44、案溝通方案比選會前準備方案比選會組織勘查相近的工作不在一級問題征詢編制答疑文件發(fā)布答疑文件801.2.3.4.5.6.各項任務名稱總時間開始與結束時間責任部門關聯(lián)任務(尤其是前臵任務)該階段任務完成的成果標準WBS分解得出“任務/任務名稱” 作為計劃，還需關注其他要素計劃的6要素SS模式S FS F內墻抹灰外墻抹灰FF模式S FS F考察確定投標人審批招標文件FS模式S FS F提供施工圖審查施工圖SF模式S FS F評標編制標底建立WBS關聯(lián)81S=Start=開始F=Finish=結束舉例如:FS+7SFSF室內抹灰貼墻紙說明：從“關聯(lián)WBS邏輯關系”看WBS的特點82FS有條件開始/順序

45、開始SS-同步開始/共享一個起點FF-同步結束/同是某一個活動的起點SF-條件型/倒推型B AA-(單體)施工圖設計， FS B-施工圖設計任務書ACBB-(單體)施工圖設計， FS C-(單體)初步設計A-精裝修方案設計， SS B-(單體)施工圖設計B AA-(單體)施工圖設計， FS B-施工圖設計任務書ABC-總包招標， FSA-總包資審， FFCB-(單體)施工圖設計B- (單體)施工圖設計實際上,在一組相互關聯(lián)的活動組中，所有的關系都可以用FS表達，除非客戶容易忽視、但需要特別強調 特別強調并行/前置-SS/縮短關鍵線路Eg.產(chǎn)品策劃（概念設計的前期研究），SS 項目定位 特別綜合

46、決策/共同影響/縮短關鍵線路-FFEg.施工圖設計，F(xiàn)F 總包資審 SF一般不采用，用FS和“FFnDay”表示83”項目開發(fā)計劃”“計劃6要素”84項目計劃體系的策劃1. 項目計劃分級體系及各級計劃對應的內容2. 項目計劃的分級管理原則3. 項目節(jié)點分級策劃4. 項目標準工作周期確定5. 關鍵成果標準的確定若干企業(yè)的項目開發(fā)周期粗線條分析85概念設計方案設計評審通過初步設計施工圖設計取得開工證首期開盤萬科總體96天，方案33(實施方案!) /施工圖76(含義不明)低/多層9個月高層12個月60（大盤135）+15調整50天30天45天 別墅/TH-11個月估計與總包同 多層/小高層-12月左

47、右步（40天） 24高層-14個月左右90計劃實施與落實的重點年度計劃的編制賽普總結的“公司年度計劃”編制典型程序三位一體： 項目經(jīng)營計劃 項目開發(fā)計劃 項目資金計劃戰(zhàn)略規(guī)劃及中期滾動經(jīng)營計劃項目運營策劃專項職能計劃項目經(jīng)營開發(fā)計劃業(yè)務單元年度計劃績效管理體系公司戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措計劃前資源盤點公司年度整體經(jīng)營管理計劃項目拓展及土地儲備計劃資本運作計劃人力資源計劃供應鏈管理計劃客戶滿意度提升計劃品牌價值提升計劃CP1CP2CP3CP3CP4年度計劃編制的4步走 確定公司戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措 確定公司整體經(jīng)營管理計劃 編制P-專項職能計劃和D-項目經(jīng)營開發(fā)計劃 確定各業(yè)務單元年度計劃91三位一體：

48、 項目經(jīng)營計劃 項目開發(fā)計劃 項目資金計劃STEP1.確定公司戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略規(guī)劃及中期滾動經(jīng)營計劃項目運營策劃公司戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措公司年度整體經(jīng)營管理計劃專項職能計劃項目經(jīng)營開發(fā)計劃業(yè)務單元年度計劃績效管理體系計劃前資源盤點項目拓展及土地儲備計劃資本運作計劃人力資源計劃供應鏈管理計劃客戶滿意度提升計劃品牌價值提升計劃CP2CP1CP3CP3CP4目的:明確公司年度戰(zhàn)略主題、實施策略、平衡計分卡BSC四維度的重要行動計劃方法:基于BSC分解年度戰(zhàn)略主題： 在穩(wěn)健的戰(zhàn)略態(tài)度指導下，以銷定產(chǎn)，保證公司現(xiàn)金流安全。 2009年度工作重點為客戶滿意度和公司內部能力的提升，樹立公司內部和外部共同

49、發(fā)展的全面大客服意識，著重打造公司運營管理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力和成本優(yōu)化能力。 同時，為確保公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)，公司人力資源管理體系、營銷管理體系和資本運作資源積累在2009年度仍須進行不懈地建設與豐富提高。范例:某標桿企業(yè)L的年度戰(zhàn)略主題2009 2019 年公司發(fā)展戰(zhàn)略：2009-2019年采取穩(wěn)健的戰(zhàn)略態(tài)度，專注XX市場的開發(fā)，同時開展異地市場前期調研準備工作，2019年在異地三線城市獲取項目，2019年進行異地開發(fā)。強化開發(fā)價值鏈的能力建設，重點加強住宅開發(fā)環(huán)節(jié)的客戶研究、產(chǎn)品研發(fā)和品質把控、營銷管理、成本管理等能力，在此基礎上構筑標準化運營體系。開展客戶關系管理，提倡客服理念，

50、樹立全員為外部客戶服務的意識，在內部營造全員間互相服務的氛圍，將客戶服務能力打造為公司的核心競爭力。 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和內外部環(huán)境確定年度戰(zhàn)略主題是年度計劃編制的前提 年度戰(zhàn)略主題至少應該從： 年度經(jīng)營主題：如“以銷定產(chǎn)”這種總體的項目開發(fā)策略 年度工作重點： 如“2009年度工作重點為客戶滿意度和公司內部能力的提升”等方面承接戰(zhàn)略規(guī)劃，并與內外部約束條件匹配 年度計劃根據(jù)年度戰(zhàn)略主題自上而下分解制定，使得各部門在戰(zhàn)略主題指導下，編制項目計劃和部門職能計劃92度量指標指標項2009 年凈利潤（億元）銷售面積（萬平米）銷售合同額（億元）銷售回款額（億元）銷售結算額（億元）土地儲備面積增量（萬平米）土

51、地儲備面積總量（萬平米）期間費用占銷售金額率具體舉措項次舉措主題行動計劃與成效衡量銷售面積2M 銷售金額萬元結算面積2M 結算金額萬元項目利潤萬元基礎開工時間年月開盤時間年月竣工備案時間年月入住時間年月1.2009 年 結 算 項目項目 1項目 2項目 3項目 4項目 5項次舉措主題責任部門（對應的部門行動計劃）行動計劃與成效衡量2.積極接觸融資渠道，加深了解金融市場，擴大融資規(guī)模，保證現(xiàn)金流安全。財務融資部部（4.1） 擴大融資規(guī)模，積極嘗試其它融資手段（如委托貸款），滿足公司年度資金計劃的安排。范例：公司年度整體經(jīng)營管理計劃財務指標分解97第二部分09 年度整體經(jīng)營管理計劃1.財務維度范例

52、：公司年度整體經(jīng)營管理計劃客戶維度981.客戶維度：實施策略1)2)3)度量指標積極開展客戶關系管理，對外建立客戶服務形象，對內樹立全員客服意識。強化客戶會建設。開展客戶研究，指導項目定位。指標項2009客戶滿意度客戶忠誠度業(yè)主集體投訴或媒體曝光事件規(guī)劃設計（客戶）滿意度工程質量（客戶）滿意度銷售服務專業(yè)工作（客戶）滿意度客戶服務專業(yè)工作（客戶）滿意度物業(yè)服務專業(yè)工作（客戶）滿意度季度客戶投訴關閉率99三位一體： 項目經(jīng)營計劃 項目開發(fā)計劃 項目資金計劃公司年度整體經(jīng)營管理計劃專項職能計劃項目經(jīng)營開發(fā)計劃業(yè)務單元年度計劃績效管理體系項目拓展及土地儲備計劃資本運作計劃人力資源計劃供應鏈管理計劃客

53、戶滿意度提升計劃品牌價值提升計劃CP2STEP3.編制D（專項職能計劃）和P（項目經(jīng)營開發(fā)計劃）戰(zhàn)略規(guī)劃及中期滾動經(jīng)營計劃項目運營策劃CP1公司戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措計劃前資源盤點CP3CP3CP4100項目整體運營目標v三位一體的“D-項目經(jīng)營開發(fā)計劃”項目年度經(jīng)營計劃至少包含三個要素項目年度計劃的編制三位一體的年度項目經(jīng)營開發(fā)計劃 結轉收入 結轉成本 銷售利潤 項目節(jié)點（一般至一級節(jié)點即可滿足計劃編制需要） 經(jīng)營性流入 經(jīng)營性輸出 融資計劃 三位一體的年度項目經(jīng)營開發(fā)計劃的指標勾稽關系銷售計劃（回款）經(jīng)營計劃（財務指標）結轉收入/成本資金支出計劃融資計劃項目資金計劃可售資源及推出時間項目經(jīng)營計

54、劃項目開發(fā)計劃開工地下結構完工達預售條件(開盤)封頂集中入住其他項目基礎文件101分期開發(fā)規(guī)劃項目技術指標項目目標成本/動態(tài)成本123項目考核領域年度kpI權重臵業(yè)09年下達任務目標天津公司09年目標項目銷售經(jīng)營（25%）簽約金額0.1萬元萬元回款金額0.05萬元萬元入住金額0.1萬元萬元項目銷售經(jīng)營（25%）簽約金額0.1萬元萬元回款金額0.05萬元萬元入住金額0.1萬元萬元項目銷售經(jīng)營（25%）簽約金額0.10 萬元0 萬元回款金額0.050 萬元0 萬元入住金額0.10 萬元0 萬元范例：項目經(jīng)營開發(fā)計劃（1）-經(jīng)營計劃102項目總建筑面積開復工面積新開面積開工時間地下結構時間竣工面積竣

55、工時間入住面積（準入證）入住時間備注總計一、項目6、9#地西區(qū)總計6、9#地西區(qū)-多層6、9#地西區(qū)-小高層6、9#地西區(qū)-高層6、9#地西區(qū)-人防6、9#地-北商6、9#地-南商二、項目小計一期小計二期小計（18、22、26層）二期小計（33層）三期小計幼兒園公建北側公建南側公建范例：項目經(jīng)營開發(fā)計劃（2）-開發(fā)計劃103范例：項目經(jīng)營開發(fā)計劃（3）-資金計劃104合計2019年度2009年度總計可售單方(含 可售單方(不地庫元/M2) 含地庫元/M2)12341234項目經(jīng)營及投資活動現(xiàn)金收支-本年度合計-維度實施策略相關度對應的部門行動計劃項財務維度1. 采取謹慎的開發(fā)策略，以銷定產(chǎn)，保

56、證現(xiàn)金流安全。1) 對所有產(chǎn)品在規(guī)劃、開發(fā)與投入上保持高度謹慎和冷靜的態(tài)度，以銷售量確定開發(fā)面積，保持合理的存貨量。31、3.1、3.42) 積極拓寬融資渠道，加深了解金融市場，適度擴大融資規(guī)模，保證現(xiàn)金流安全?？蛻艟S度2. 開展客戶關系管理，樹立客戶服務的外部形象和內部意識，提升客戶 滿意度。1) 積極開展客戶關系管理，對外建立客戶服務形象，對內樹立全員客服意識。22、4.1、4.22) 強化 XX 會建設。353) 開展客戶研究，指導項目定位。33.2、3.3內部運營維度3. 深化以加強專業(yè)能力為宗旨的公司運作體系建設，夯實開發(fā)業(yè)務基礎。1) 建設集成計劃、資金、信息、知識管理的標準化運營

57、體系，提升依托戰(zhàn)略、計劃、信息管理調度公司資源的能力。17.4、7.5、7.82) 開展異地拓展的前期調研工作和 XX 視角的演練完善工作，為異地項目獲取積累信息、經(jīng)驗和提煉方法論。27.73) 建立基于客戶研究基礎上的產(chǎn)品研發(fā)能力。23.2、3.34) 圍繞成本優(yōu)化提升產(chǎn)品品質：推進設計精細化和標準化管理；強化對工程的策劃和過程管理；強化目標成本策劃，完善現(xiàn)場成本管理機制。12.1、2.25) 建設矩陣式的策劃營銷部管理平臺，提升營銷專業(yè)能力。34、7.3學習與發(fā)展維度4. 發(fā)揮人力資源的“選育用留”作用，打造學習型組織。1) 推動人力資源管理體系建設，強化“選育用留”作用的發(fā)揮。17.1、

58、7.22) 加強經(jīng)驗總結，強化知識管理。27.63) 加強企業(yè)文化建設，促進部門協(xié)調和合作。27.9范例：部門層面年度計劃編制107編制原則:1.基于公司職能目標計劃2.基于戰(zhàn)略BSC分解3.明確KPI或成果要求部門計劃目標編制的原則108SMART原則S：代表具體（Specific），即指標要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊；M：代表可度量（Measurable），即指標要盡量量化，不能量化的就要細化可衡量 ；A：代表可實現(xiàn)（Attainable），即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成，避免設立無效目標；R：代表相關性（Realistic），即指標是明確的，保證與組織的目標相關一致性；T：代表

59、有時限性（Time bound），即指標須在特定的期限內完成，保證目標完成的時效。109回顧賽普總結的“公司年度計劃”編制典型程序三位一體： 項目經(jīng)營計劃 項目開發(fā)計劃 項目資金計劃戰(zhàn)略規(guī)劃及中期滾動經(jīng)營計劃項目運營策劃專項職能計劃項目經(jīng)營開發(fā)計劃業(yè)務單元年度計劃績效管理體系公司戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措計劃前資源盤點公司年度整體經(jīng)營管理計劃項目拓展及土地儲備計劃資本運作計劃人力資源計劃供應鏈管理計劃客戶滿意度提升計劃品牌價值提升計劃CP1CP2CP3CP3CP4年度計劃編制的4步走 確定公司戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措 確定公司整體經(jīng)營管理計劃 編制P-專項職能計劃和D-項目經(jīng)營開發(fā)計劃 確定各業(yè)務單元年度計

60、劃年度戰(zhàn)略主題： 在穩(wěn)健的戰(zhàn)略態(tài)度指導下，以銷定產(chǎn)，保證公司現(xiàn)金流安全。 2009年度工作重點為客戶滿意度和公司內部能力的提升，樹立公司內部和外部共同發(fā)展的全面大客服意識，著重打造公司運營管理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力和成本優(yōu)化能力。 同時，為確保公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)，公司人力資源管理體系、營銷管理體系和資本運作資源積累在2009年度仍須進行不懈地建設與豐富提高。整體成果示意:某標桿企業(yè)的年度戰(zhàn)略主題2009 2019 年公司發(fā)展戰(zhàn)略：2009-2019年采取穩(wěn)健的戰(zhàn)略態(tài)度，專注XX市場的開發(fā)，同時開展異地市場前期調研準備工作，2019年在異地三線城市獲取項目，2019年進行異地開發(fā)。強化開發(fā)價