員工績效評估(1)ppt課件

1、員工績效評價(jià)小組成員： 程 亮 王少華 達(dá) 棟 劉 穎 張敏珺 謝冬梅 張瑞玲.第一節(jié) 員工績效評價(jià)的目的和原那么一、員工績效評價(jià)和管理的涵義績效Performance是員工在被評價(jià)期間全部任務(wù)活動(dòng)的結(jié)果、行為、才干等在一定環(huán)境中表現(xiàn)的程度和效果績效評價(jià) Performance appraisal又稱績效考核，是指按照預(yù)先確定的規(guī)范和程序，采用科學(xué)方法，評定員工的義務(wù)完成情況、職責(zé)履行程度和開展情況，并將評定結(jié)果反響給員工的過程績效管理 Performance management是為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目的，對任務(wù)全過程的控制和評價(jià)。它偏重于信息溝通和績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾.績效管理和績效考核的比

2、較過程的完整性側(cè)重點(diǎn)主體和對象的地位出現(xiàn)的階段績效管理一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通、承諾與促進(jìn)評估人和被評估人共同努力以期達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，被評估人處于主動(dòng)地位伴隨著管理活動(dòng)的全過程績效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價(jià)與威脅評估人對被評估人所作出評價(jià)，被評估人處于被動(dòng)地位只出現(xiàn)在特定的時(shí)期.二、員工績效評價(jià)的目的 1為制定人力資源規(guī)劃提供根據(jù)2為薪酬調(diào)整提供根據(jù)3為鼓勵(lì)和獎(jiǎng)懲提供根據(jù)4為員工培訓(xùn)和職業(yè)管理提供根據(jù)5為員工調(diào)整提供根據(jù)6為組織和員工的溝通提供渠道.三、員工績效評價(jià)的原那么 1公開透明2客觀公正3多層次、多渠道、全方位4經(jīng)?；?、制度化

3、.第二節(jié) 員工績效評價(jià)的程序 .制定績效評估計(jì)劃確定績效考核方法收集信息資料進(jìn)行績效評估績效考核結(jié)果的反饋績效評估結(jié)果的運(yùn)用.一、制定績效評價(jià)方案必需事先制定方案，在明確評價(jià)目的的前提下，根據(jù)目的的要求選擇評價(jià)的對象、內(nèi)容和時(shí)間等目的不同，其對象和范圍也不同目的對象不同，其評價(jià)重點(diǎn)也不同目的、對象和內(nèi)容不同，其評價(jià)時(shí)間也不同.一確定績效評價(jià)的規(guī)范績效評價(jià)規(guī)范的類型：絕對規(guī)范相對規(guī)范定義：是指以以某種客觀現(xiàn)實(shí)為根據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的規(guī)范。絕對規(guī)范有業(yè)績規(guī)范、行為規(guī)范和任職資歷規(guī)范三類是指將員工和員工之間進(jìn)展相互比較，每個(gè)員工既是被比較的對象，又是比較的規(guī)范.績效目的的要求：SMART要求S具

4、體的SpecificM可度量的MeasurableA可實(shí)現(xiàn)的AttainableR現(xiàn)實(shí)的RealisticT有時(shí)現(xiàn)的Timebound.二選擇績效評價(jià)的方法 績效評價(jià)方法很多，應(yīng)根據(jù)詳細(xì)的評價(jià)要求有選擇地運(yùn)用，也可同時(shí)采用多種方法.三、搜集信息資料四、績效評價(jià)五、績效評價(jià)反響 普通有兩種方式：績效評價(jià)意見認(rèn)可；績效評價(jià)面談.六、評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用 可以為人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)提供根據(jù)可以加強(qiáng)組織與員工之間的溝通，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題.骨干型核心型僵化型問題型低高高開展?jié)摿θ蝿?wù)績效四種績效類型員工分類圖.第三節(jié) 員工績效評價(jià)的方法.一、相對比較法 也稱客觀評價(jià)法或排序法。是在對評價(jià)對象相互比較的根底上

5、，確定每人的相對等級或排序，提供員工相對優(yōu)劣的評價(jià)結(jié)果一簡單排序法二交替排序法三范例比較法.范例比較法例如被評估者評估項(xiàng)目：業(yè)務(wù)能力基準(zhǔn)員工： 等級姓名更優(yōu)秀（5分）較優(yōu)秀（4分）相似（3分）較差（2分）更差（1分）張三李四王五趙六孫七.四配對比較法是把每一評價(jià)對象與其他員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次 對比人姓名ABCDE“+”的個(gè)數(shù)排名A-+23B+41C+-+32D-05E-+14.五強(qiáng)迫分配法先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按評價(jià)對象任務(wù)績效的相對優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)迫列入其中的一定等級頻率5%5%20%20%50%不合格優(yōu)秀合格普通良好.二、客觀評價(jià)

6、法是指按照客觀規(guī)范對評價(jià)對象的績效給出量化分?jǐn)?shù)或程度判別，然后再對員工的得分進(jìn)展加總，從而得到員工績效優(yōu)劣的綜合評價(jià)一關(guān)鍵事件法.二等級量表法首先要確定績效評價(jià)的規(guī)范，然后列出有關(guān)評價(jià)工程，再對每個(gè)評價(jià)工程列出假設(shè)干等級的行為程度并給出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，對每一級分?jǐn)?shù)的詳細(xì)含義作出闡明，評價(jià)者對評價(jià)對象進(jìn)展記分或評級，最后加總得出總的評價(jià)結(jié)果優(yōu)點(diǎn)：不論人數(shù)多少都適用；評價(jià)內(nèi)容比較全面；容易操作；本錢較低評價(jià)的深度不如關(guān)鍵事件法.三行為錨定等級量表法Behaviorally anchored rating scale將同一職位任務(wù)能夠發(fā)生的各種典型行為進(jìn)展等級度量，建立一個(gè)錨定分值表，以此為根據(jù)，對員工

7、任務(wù)中的實(shí)踐行為進(jìn)展評級記分其本質(zhì)是關(guān)鍵事件法與等級量表法的結(jié)合結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級量表法的優(yōu)點(diǎn)，能提供明確而客觀的評價(jià)規(guī)范實(shí)施本錢比較高；需求花較多的時(shí)間和費(fèi)用.三、員工績效評價(jià)方法的開展 一目的管理Management by objections目的是對任務(wù)成果的期望，是組織使命的詳細(xì)化，是衡量活動(dòng)有效行的規(guī)范目的管理是組織中的上級和下級一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目的，進(jìn)而決議各級的分解目的，并把這些目的作為評價(jià)每個(gè)部門和個(gè)人績效的規(guī)范.目的管理法的實(shí)施程序1.績效目的設(shè)定2.確定目的達(dá)成的時(shí)間框架3.實(shí)踐績效程度與績效目的相比較4.設(shè)定新的績效目的明確組織戰(zhàn)略，自上

8、而下逐級分解組織目的上下級共同確定各層級績效目的上下級就績效規(guī)范及如何丈量達(dá)成共識發(fā)現(xiàn)異?？冃С潭炔⒎治鼍売缮舷录壘涂冃Ц牧歼_(dá)成共識制定處理辦法和矯正方案為目的修正提供反響信息確定各項(xiàng)績效目的的重要程度確定各項(xiàng)績效目的的重要程度上下級就績效目的完成的時(shí)間期限進(jìn)展溝通并確認(rèn)根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果調(diào)整績目的為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效規(guī)范上下級共同確定各層級績效目的并就如何丈量達(dá)成共識.二標(biāo)桿Benchmarks超越組織將本身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭對手或在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)展比較，分析基準(zhǔn)企業(yè)的績效構(gòu)成緣由，并在此根底上確定組織的關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范及績效改良的最優(yōu)戰(zhàn)略標(biāo)桿是指最正確

9、實(shí)際或最優(yōu)規(guī)范在全行業(yè)甚至在全球視野上尋覓基準(zhǔn)是一種直接是、片段式的、漸進(jìn)的管理方法注重比較和衡量.三360度績效評價(jià)360 degree feedback法員工的績效不只是由他的直接上級予以評價(jià)，同時(shí)還應(yīng)由他的下屬、同事和客戶從不同的立場和角度加以評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：比較公平公正；有利部門間溝通；較易開展任務(wù)缺陷：添加了系統(tǒng)的復(fù)雜性；能夠產(chǎn)生相互沖突；需培訓(xùn)才干使系統(tǒng)有效.四關(guān)鍵績效目的Key performance index， KPI法關(guān)鍵績效目的是評價(jià)績效的可量化的或可行為化的規(guī)范體系，是表達(dá)對組織戰(zhàn)略目的有增值作用的目的經(jīng)過在關(guān)鍵績效目的上達(dá)成的承諾，上級和下級就可以進(jìn)展任務(wù)期望、任務(wù)表現(xiàn)和未

10、來開展等方面的溝通關(guān)鍵績效目的法是指績效評價(jià)立足于關(guān)鍵績效目的，由這些目的為績效評價(jià)提供根底性數(shù)據(jù).五平衡計(jì)分卡Balanced score card，BSC平衡計(jì)分卡的概念是一種把一組績效評價(jià)目的與企業(yè)戰(zhàn)略目的有機(jī)結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目的加以落實(shí)的管理制度將戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效目的使績效評價(jià)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分.平衡計(jì)分卡的中心思想公司愿景戰(zhàn)略目的目的導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)因果鏈財(cái)務(wù)績效角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在股東眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價(jià)值角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在客戶眼里應(yīng)該是怎樣的？內(nèi)部運(yùn)營角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們

11、必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？.平衡計(jì)分卡的平衡作用內(nèi)外部之間的平衡把評價(jià)的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評價(jià)在注重結(jié)果的同時(shí)，還留意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量目的既有內(nèi)部運(yùn)營過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)生長等內(nèi)部目的；又有股東和客戶的評價(jià)等外部目的.平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財(cái)務(wù)績效50%確保收入增長銷售額40%財(cái)務(wù)部20%利潤增長率 20% 財(cái)務(wù)部10%加強(qiáng)費(fèi)用控制成本降低率率40%財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價(jià)值20%提高市場份額市場占有率50%營銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營銷部5%客戶獲得率25%

12、營銷部5%內(nèi)部運(yùn)營20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時(shí)間15%人力資源部1.5%.摩托羅拉是如何進(jìn)展績效評價(jià)的？ 摩托羅拉員工的薪酬和提升都與評價(jià)嚴(yán)密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評價(jià)的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和提升提供根據(jù)。摩托羅拉評價(jià)的目的是:使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目的親密結(jié)合；提早明確要到達(dá)的結(jié)果和需求

13、的詳細(xì)指點(diǎn)行為；提高對話質(zhì)量；加強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)繼續(xù)提高方面的共同責(zé)任；在任務(wù)要求和個(gè)人才干、興趣及任務(wù)重點(diǎn)之間發(fā)現(xiàn)最正確的契合點(diǎn)。 摩托羅拉員工每年制定的任務(wù)目的包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長久的戰(zhàn)略和優(yōu)先思索的目的；另一個(gè)是績效，它能夠會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和協(xié)作同伴之間的一些作為。員工制定目的的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)評價(jià)員工的目的執(zhí)行情況。員工在任務(wù)中有一個(gè)聯(lián)絡(luò)嚴(yán)密的協(xié)作同伴，他們彼此之間可以相互推開任務(wù)?？绮块T同事和同部門同事之間有嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，使績效評價(jià)到達(dá)360度的平衡。 有些人在任務(wù)中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板稱心。這種情況

14、也導(dǎo)致評價(jià)的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況:一是員工績效比較普通，但是老板很信任他；另一種是后參與團(tuán)隊(duì)的員工，成果很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致任務(wù)就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精神在任務(wù)表現(xiàn)前25名和后25名的人身上。有時(shí)候假設(shè)這個(gè)人很有才干，老板不注重，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。 . 摩托羅拉年終評價(jià)在1月份進(jìn)展，個(gè)人評價(jià)是每季度一次，部門評價(jià)是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)展總結(jié)。根據(jù)成果報(bào)告單的情況，公司年底決議員工個(gè)人薪水漲幅，也根據(jù)績效提升員工。摩托羅拉年年都在選拔管理者，普通比較集中的時(shí)間是每年二三月份，公司挑選出管理精英，送到總部去評價(jià)學(xué)習(xí)，到五六月份會(huì)定下管理者。 假設(shè)員工對評價(jià)有不公平之感，可以回絕在評價(jià)結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評價(jià)表會(huì)由自已的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會(huì)知道其中有問題，并會(huì)參與進(jìn)來，了解其中情況，處理存在的問題。 評價(jià)的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，由于管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多