企業(yè)合同管理規(guī)章制度

1、企業(yè)合同管理規(guī)章制度下面是企業(yè)規(guī)章制度中關(guān)于合同管理的制度，一起來了解一下吧。合同管理制度為加強(qiáng)合同管理，避免失誤，提高經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)合同法及其他有關(guān)法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合公司的實(shí)際情況，制訂本制度，適用所有負(fù)責(zé)人。第一條公司對(duì)外簽訂的各類合同一律適用本制度。第二條合同的簽訂應(yīng)當(dāng)使用公司制定的同意文本。第三條合同談判須由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同參加，不得一個(gè)人直接對(duì)外簽署合同，并向公司及時(shí)備案。第四條簽約人在簽訂合同之前，必須認(rèn)真了解合同條款。第五條簽訂合同必須貫徹“平等互利、協(xié)商一致、等價(jià)有償”的原則。第六條合同一律采用書面格式，并必須采用統(tǒng)一合同文本。第七條合同原則上由部門負(fù)責(zé)人具體經(jīng)辦，擬訂初稿后必

2、須經(jīng)辦公室按合同審批權(quán)限審批。重要合同必須經(jīng)法律顧問審查。合同審查的要點(diǎn)是：1、合同的合法性。包括：當(dāng)事人有無簽訂、履行該合同的權(quán)利能力和行為能力 ; 合同內(nèi)容是否符合國家法律、政策和本制度規(guī)定。2、合同的嚴(yán)密性。包括：合同應(yīng)具備的條款是否齊全; 當(dāng)事人雙方的權(quán)利、義務(wù)是否具體、明確 ; 文字表述是否確切無誤。3、合同的可行性。包括：當(dāng)事人雙方特別是對(duì)方是否具備履行合同的能力、條件; 預(yù)計(jì)取得的經(jīng)濟(jì)效益和可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn); 合同非正常履行時(shí)可能受到的經(jīng)濟(jì)損失。第八條根據(jù)法律規(guī)定或?qū)嶋H需要，合同還應(yīng)當(dāng)或可以呈報(bào)上級(jí)主 管機(jī)關(guān)鑒證、批準(zhǔn)，或報(bào)工商行政管理部門鑒證，或請(qǐng)公證處公證。第九條合同依法成立，

3、既具有法律約束力。一切與合同有關(guān)的部門、人員都必須本著嚴(yán)格執(zhí)行合同所規(guī)定的義務(wù)，確保合同的實(shí)際履行或全面履行。第十條總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部及有關(guān)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)隨時(shí)了解、掌握合同的履行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理或匯報(bào)。否則，造成合同不能履行、不能完全履行的，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。第十一條變更、解除合同的手續(xù)，應(yīng)按本制度規(guī)定的審批權(quán)限和程序執(zhí)行，并一律必需采用書面形式（ 包括當(dāng)事人雙方的信件、函電、電傳等 ） ，口頭形式一律無效。第十二條合同糾紛由有關(guān)業(yè)務(wù)部門與法律顧問負(fù)責(zé)處理，經(jīng)辦人對(duì)糾紛的處理必須具體負(fù)責(zé)到底。第十三條凡可能發(fā)生爭(zhēng)議的合同，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向公司負(fù)責(zé)人通報(bào)，并保留如下材料以作為解決糾紛之材

4、料：1、合同的文本（ 包括變更、解除合同的協(xié)議） ，以及與合同有關(guān) TOC o 1-5 h z 的附件、文書、傳真、圖表等;2、送貨、提貨、托運(yùn)、驗(yàn)收、發(fā)票等有關(guān)憑證;3、貨款的承付、托收憑證，有關(guān)財(cái)務(wù)帳目 ;4、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、封樣、樣品或鑒定報(bào)告;5、有關(guān)方違約的證據(jù)材料;6、其他與處理糾紛有關(guān)的材料。第十四條公司每個(gè)工程項(xiàng)目在正式簽署合同后，均由辦公室統(tǒng)一登記、相關(guān)部門在辦公室領(lǐng)取，項(xiàng)目結(jié)束后由辦公室建檔管理。第十五條辦公室會(huì)同有關(guān)部門認(rèn)真做好合同管理的基礎(chǔ)工作。具體如下：1、建立合同檔案 ;2、建立合同管理臺(tái)帳;3、填寫“合同情況月報(bào)表”。1. 餐飲管理規(guī)章制度范本2.2014 權(quán)健獎(jiǎng)

5、金規(guī)章制度（發(fā)工資的計(jì)算方法）銷售部門管理規(guī)章制度范本公司勞動(dòng)保障規(guī)章制度（范例）公司員工規(guī)章制度大全（最新）6.2014 最新企業(yè)規(guī)章制度范本小型工廠規(guī)章制度范本物流公司管理規(guī)章制度9.2014 年最完整的汽車修理廠管理規(guī)章制度論文參考 : 淺析預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性淺析預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性【摘要】面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈 , 企業(yè)在規(guī)劃的制定上需要十分謹(jǐn)慎 . 預(yù)算管理對(duì)企業(yè)管理水平的提升、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高方面,具有一定的現(xiàn)實(shí)意義和可行性. 本文主要從六個(gè)方面論分析預(yù)算管理的作用以及在企業(yè)管理中的重要性.【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理重要性預(yù)算隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈 .

6、 現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中 , 需要注重預(yù)算管理的健全和完善 , 提高企業(yè)的內(nèi)部控制能力 , 提高企業(yè)的管理水平, 從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 . 經(jīng)過科學(xué)分析和預(yù)測(cè), 預(yù)算管理能幫助企業(yè)制定適合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算, 增加企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力 . 下面針對(duì)預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性進(jìn)行一一分析和論述.一、預(yù)算管理有助于企業(yè)獲利能力的提高在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下 , 企業(yè)的主要目的為了獲取利潤(rùn) , 如何最大化實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值, 提高資源的使用率, 成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的焦點(diǎn) . 預(yù)算管理課可以有效提高企業(yè)的獲利能力 , 提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 . 根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)和規(guī)劃 , 結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行管理減

7、少企業(yè)受到的風(fēng)險(xiǎn), 除此以外 , 企業(yè)管理者應(yīng)具有戰(zhàn)略眼光 , 制定適合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo), 采用預(yù)算管理, 增加決策的科學(xué)性、合理性 .所以 , 企業(yè)通過預(yù)算管理的手段, 企業(yè)的資金和資源使用率大幅提高 ,企業(yè)的獲利能力也能有本質(zhì)上的提升.二、預(yù)算管理有助于企業(yè)管理方式轉(zhuǎn)為間接管理企業(yè)的預(yù)算管理在合理預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上 , 對(duì)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行了科學(xué)有效的分析 , 通過預(yù)算管理, 可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題 , 為問題的解決和管理水平的提高爭(zhēng)取了寶貴的時(shí)間 . 企業(yè)應(yīng)將重心放在長(zhǎng)期發(fā)展上 , 不能為了短期的利潤(rùn)而失去先機(jī). 預(yù)算管理是企業(yè)規(guī)章制度的一部分, 規(guī)范了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng) , 減少浪費(fèi)現(xiàn)象

8、的發(fā)生, 另外預(yù) TOC o 1-5 h z 算管理改變企業(yè)的管理方式, 由一起的直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變, 這種管理模式上的轉(zhuǎn)變, 增加了企業(yè)的管理能力 , 為企業(yè)規(guī)劃的合理制定提供了數(shù)據(jù)依據(jù). 通過預(yù)算管理, 企業(yè)管理者不再直接進(jìn)行企業(yè)管理工作 , 騰出了更多地時(shí)間考慮企業(yè)的未來發(fā)展, 在提高企業(yè)管理水平的同時(shí)保證企業(yè)的發(fā)展前景.三、預(yù)算管理有助于企業(yè)各個(gè)部門之間相互協(xié)調(diào)企業(yè)根據(jù)職能的不同而有很多部門 , 這些部門有自己的獨(dú)立性, 相互之間缺乏聯(lián)系 , 為了企業(yè)的良好發(fā)展, 這些部門之間建立一定的協(xié)調(diào)機(jī)制 . 在往的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中 , 企業(yè)有關(guān)部門在預(yù)算和計(jì)劃等方面的分 歧 , 可能會(huì)給部門之間

9、帶來矛盾, 阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展. 通過預(yù)算管理 , 各個(gè)部門之間相互協(xié)調(diào) , 為了目標(biāo)利潤(rùn)這一共同目的而努力 , 減少 了矛盾產(chǎn)生的可能性, 除此以外 , 不同部門之間相互借鑒優(yōu)秀的管理方法 , 從不同規(guī)劃之間發(fā)現(xiàn)問題解決問題, 提高自身規(guī)劃的合理性 . 因此 , 預(yù)算管理有助于企業(yè)各個(gè)部門之間保持相互協(xié)調(diào)的工作狀態(tài), 為了企業(yè)的健康發(fā)展出謀劃策, 貢獻(xiàn)部門自身的力量, 而企業(yè)由此也在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力 , 同時(shí) , 企業(yè)的管理水平也將得到提 升.四、預(yù)算管理有助于企業(yè)管理中的控制工作得到強(qiáng)化通過實(shí)施預(yù)算管理, 企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的各個(gè)階段都能進(jìn)行監(jiān)控和控制 , 提高了企業(yè)管理中的控制

10、工作 . 一方面 , 預(yù)算管理相當(dāng)于企業(yè)的規(guī)范 , 各個(gè)部門根據(jù)預(yù)算管理, 合理規(guī)劃和編制預(yù)算, 有了預(yù)算管理的約束 , 企業(yè)預(yù)算的合理性和科學(xué)性得到了保證; 另一方面 , 在預(yù)算的實(shí)施過程中 , 將預(yù)算的實(shí)施結(jié)果和預(yù)期結(jié)果進(jìn)行, 各個(gè)部門根根據(jù)對(duì)比結(jié)果的出入情況對(duì)預(yù)算進(jìn)行合理的調(diào)整 , 增加了預(yù)算的可行性. 企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化 , 從而獲得最多的利潤(rùn) , 作為企業(yè)的管理人員 , 應(yīng)注重企業(yè)預(yù)算管理的健全和完善 , 通過市場(chǎng)規(guī)律和國家有關(guān)政策 , 對(duì)市場(chǎng)情景做出合理科學(xué)的預(yù)測(cè) , 結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況, 制定符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)和計(jì)劃 . 通過預(yù)算管理, 增強(qiáng)企業(yè)員工的管理意識(shí)

11、, 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的控制管理工作, 提高企業(yè)的管理水平, 促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展.五、預(yù)算管理有助于企業(yè)中各個(gè)部門之間的績(jī)效得到正確合理的評(píng)價(jià)企業(yè)各個(gè)部門的預(yù)算不同 , 執(zhí)行情況也各部相同 , 在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí) , 缺乏一定的數(shù)據(jù)依據(jù), 而采用預(yù)算管理, 為部門的預(yù)算規(guī)劃建立標(biāo)準(zhǔn) , 通過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)分析預(yù)算情況時(shí), 具有一定的科學(xué)性和合理性 . 因市場(chǎng)環(huán)境的變化 , 影響企業(yè)各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行情況, 再加上國家政策對(duì)各個(gè)部門的影響不同 , 給績(jī)效評(píng)價(jià)工作帶來了麻煩, 依靠預(yù)算管理 , 能有效準(zhǔn)確的對(duì)部門績(jī)效做出評(píng)價(jià), 增加了部門的積極性, 對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分有利 .六、預(yù)算管理有助于調(diào)動(dòng)企業(yè)中員工

12、工作的積極性作為企業(yè)的最基本的一部分, 員工隊(duì)伍的水平?jīng)Q定著企業(yè)的發(fā)展 .企業(yè)管理者應(yīng)注重提高部門和員工的積極性, 通過預(yù)算管理, 對(duì)每個(gè)員工給企業(yè)帶來的收益合理評(píng)估. 引入獎(jiǎng)懲機(jī)制 , 一方面增加員工之間的良性競(jìng)爭(zhēng), 另一方面提高員工的積極性, 保持企業(yè)的生機(jī)和活力 .經(jīng)過預(yù)算管理, 企業(yè)員工的工作態(tài)度和責(zé)任意識(shí)將有提高 , 從而提高工作效率 , 企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化深入每個(gè)員工的內(nèi)心, 企業(yè)的管 TOC o 1-5 h z 理水平也將有本質(zhì)上的飛躍.七、結(jié)束語要想在未來競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地, 現(xiàn)代企業(yè)就應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略眼光 , 重視和加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理工作 , 從根本上提高企業(yè)的管理能力和

13、內(nèi)部控制能力 , 通過部門之間的相互協(xié)調(diào) , 引入預(yù)算管理機(jī)制 , 增 加預(yù)算的合理性, 提高資源的使用效率, 促進(jìn)企業(yè)更好更快的發(fā)展. 預(yù)算管理可以調(diào)動(dòng)員工的積極性, 提高企業(yè)的管理能力和管理水平, 在企業(yè)未來的發(fā)展中 , 預(yù)算管理的有效實(shí)施將成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素【參考文獻(xiàn)】謝陽春. 預(yù)算管理及其在我國企業(yè)中的運(yùn)用j.鄭州輕工業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào) (社會(huì)科學(xué)版),2010(03).劉亞坤. 預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用j.科技資訊,2009(04).魏國萍 . 實(shí)行預(yù)算管理有利于企業(yè)發(fā)展j. 會(huì)計(jì)師 ,2009(01).王寶利 . 實(shí)施預(yù)算管理, 提高企業(yè)管理水平j(luò). 現(xiàn)代會(huì)計(jì),2009(03).

14、( 摘自東奧會(huì)計(jì)在線)跨國企業(yè)文化沖突管理在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的沖擊下，各國紛紛通過大力推動(dòng)企業(yè)的 跨國經(jīng)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)跨國界、跨地域、跨體制 從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所面對(duì)的是與母國文化截然不同的文化以及在 很大程度上是由這種文化所決定的跨國經(jīng)營(yíng)的環(huán)境。隨著全球化趨 勢(shì)的加強(qiáng)和跨國經(jīng)營(yíng)的蓬勃發(fā)展，人力資源的流動(dòng)性也在加強(qiáng)。各 國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同， 但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者管理效果的 重要因素，從而提高了管理難度。本論文，糾集文化沖突在公司管 理中幾方面的典型表現(xiàn)及其改進(jìn)方式，具體闡述了文化與管理的辯 證關(guān)系。隨著世界經(jīng)濟(jì)

15、一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國 際化已成為勢(shì)不可擋的浪潮。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)，各國企業(yè)的組織 結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序正在相互借鑒融合。跨國企 業(yè)面對(duì)的是與母國文化根本不同的文化以及由這種文化決定的不同 的經(jīng)濟(jì)觀念、態(tài)度和行為。企業(yè)管理者所要解決的不僅僅是組織結(jié) 構(gòu)、資金投向、投資收益率、選擇外派人員等問題，更重要的是要 在實(shí)踐中探索跨文化管理的奧秘。一、關(guān)于跨文化與跨文化沖突的內(nèi)涵及跨文化沖突管理跨國經(jīng)營(yíng)必然帶來跨文化管理問題。跨國企業(yè)如何面對(duì)跨文化管 理，解決跨文化沖突，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。（一）關(guān)于跨文化跨文化又叫交叉文化，是指兩種或兩種以上不同背景群體的文

16、化 之間的相互作用?？缥幕芾硎侵概c企業(yè)有關(guān)的不同文化群在交互 作用過程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時(shí)，有效地解決這種矛盾，達(dá)到文 化的理解、溝通、協(xié)調(diào)和融合，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理，其目的 在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益跨文化管理起源于古老的國際間的商貿(mào)往來。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希臘人就開始了海外貿(mào)易，并懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復(fù)興時(shí)期，丹麥人、英國人以及其他一些歐洲國家的商人更是建立起了世界范圍的商業(yè)集團(tuán)，當(dāng)他們與自己文化環(huán)境

17、以外的人們進(jìn)行貿(mào)易時(shí)，他們就學(xué)會(huì)對(duì)與他們不同文化背景下產(chǎn)生的語言、信仰以及習(xí)慣保持敏感，以避免發(fā)生沖突并順利實(shí)現(xiàn)交易，這就是最初的跨文化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。不過這時(shí)的跨文化管理活動(dòng)完全取決于從事貿(mào)易活動(dòng)的商人的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，有關(guān)文化及文化差異的研究?jī)H僅是人類學(xué)家的事情，但對(duì)公司和企業(yè)還很少注意文化及其差異的研究 到紀(jì)后期，隨著科技的迅速發(fā)展，各國之間的經(jīng)濟(jì)交往范圍更加廣泛，相互之間的滲透越來越深，各國之間的依存度、互動(dòng)性增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)迅猛發(fā)展，任何企業(yè)都無法回避經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮 隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域不斷拓展，市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的員工文化構(gòu)成也越來越復(fù)雜，跨文化沖突在所難免，企業(yè)對(duì)文化沖突越來越重視，跨

18、文化管理作為一門新興學(xué)科逐漸形成并發(fā)展起來。（二）關(guān)于跨文化沖突跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突 當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略所不能回避的核心問題，面對(duì)跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)國際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄?/p>

19、于跨國企業(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對(duì)于跨國企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力有重要意義。（三）關(guān)于跨文化沖突管理及沖突表現(xiàn)跨文化管理的核心是解決文化沖突管理。企業(yè)的跨文化經(jīng)營(yíng)管理, 就是對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的文化采取包 容的管理方法，并由此創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化管理過程?？缥幕?理的核心是解決文化沖突，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè) 目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。事實(shí)上，跨國 家和地區(qū)的經(jīng)營(yíng)，文化觀念上的沖突不可避免。跨文化沖突表現(xiàn)在 企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感些， 主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職

20、權(quán)和人力資源 決策等方面。在管理理念方面，根植于不同的國家社會(huì)文化、受到地域文化影 響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國企業(yè)的管理中，帶有中 國傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說已 深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神 體系中，形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨 著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營(yíng) 養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理 的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略 過程中形成了較大的沖突。在員工激勵(lì)方面，由于文化背景、理念 的不同，激勵(lì)可能會(huì)表現(xiàn)為各種不同方式

21、，比如美國文化中，人們 對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對(duì)工作的態(tài)度則表 現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一 種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個(gè)國家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)員工激 勵(lì)方面的態(tài)度和政策不同。在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會(huì)形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的 不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會(huì)采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談 式方法，在美國企業(yè)中可能會(huì)采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法。在 領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對(duì)企業(yè)部門及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、 明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系 列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級(jí)行使 原則。而在東方

22、文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng) 尚，形成具有自身特點(diǎn)的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴(yán)格、科學(xué)的人事管理制度。二、文化沖突產(chǎn)生的具體原因（一）不同國家價(jià)值觀方面存在差異。價(jià)值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動(dòng)，是決定人們所持看法和所采取行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。不同企業(yè)的員工具有不同的價(jià)值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價(jià)值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，歸

23、納出比較不同文化價(jià)值觀的四個(gè)方面，即個(gè)體主義與集體主義、對(duì)權(quán)利距離的態(tài)度、對(duì)不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異 （二）管理者對(duì)于文化的認(rèn)識(shí)的偏差。企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認(rèn)識(shí)上，往往存在一些認(rèn)識(shí)偏差。比如：缺少對(duì)本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點(diǎn)等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認(rèn)識(shí)文化差異，并且采取相應(yīng)的措施進(jìn)行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負(fù)面影響，而且還會(huì)充分利用文化差異，有效地實(shí)施管理。（三）文化差異導(dǎo)致的跨國企業(yè)文化的差異性文化差異指的是不同國家，民

24、族間文化的差別。文化差異主要體現(xiàn)在三個(gè)層次：第一，物質(zhì)文化。它通過人們制作的各種實(shí)物產(chǎn)品表現(xiàn)出來，包括建筑、服飾、食品、工具等；第二，制度、習(xí)俗文化。它通過人們共同遵守的社會(huì)規(guī)范和行為準(zhǔn)則表現(xiàn)出來，包括制度、法規(guī)以及相應(yīng)的設(shè)施和風(fēng)俗習(xí)慣；第三，精神文化。它是通過 人們思維活動(dòng)所形成的方式和產(chǎn)品表現(xiàn)出來，包括價(jià)值觀念、思維 方式、審美趣味中西兩種不同的文化體系直接導(dǎo)致了跨國企業(yè)在其 運(yùn)作經(jīng)營(yíng)各個(gè)層面均存在不同之處，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)層面：理觀念不同。西方企業(yè)受其“民主”思想的影響堅(jiān)持“法律”面前人人平等，企業(yè)管理以“規(guī)章制度”為準(zhǔn)繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國受到傳統(tǒng)的中庸思想的影響，

25、認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)該以“人”為本，注重和諧的人際關(guān)系。將企業(yè)管理建立在以“人”為本的社會(huì)倫理秩序的基礎(chǔ)上。策方式不同。西方企業(yè)文化在決策上主張個(gè)人主義，即相關(guān)人員全權(quán)負(fù)責(zé)，發(fā)號(hào)施令。其優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)分明，決策率高；而中方企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的集體決策風(fēng)格，這樣能集思廣益，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)管理結(jié)構(gòu)不同。由于受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業(yè)在管理結(jié)構(gòu)上也存在較大差異。如西方企業(yè)的管理模式有兩種：一種是英美等國家實(shí)行的“股東主權(quán)加競(jìng)爭(zhēng)性資本市場(chǎng)”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國為代表實(shí)行的“銀行導(dǎo)向型”的“二元制”管理模式 斷效果的標(biāo)準(zhǔn)不同。西方

26、企業(yè)往往注重結(jié)果而不注重動(dòng)機(jī)和過程，功利性比較強(qiáng)；而中國企業(yè)則會(huì)從動(dòng)機(jī)的角度用一套道德或意識(shí)形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)來判斷效果，強(qiáng)調(diào)“處世有道”，注重過程的得體性?？傊幕哂忻黠@的繼承性、多校性和地域性特征。不同的群體、區(qū)域、國家的文化互有差別，每個(gè)地區(qū)，每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特文化?？鐕髽I(yè)擁有不同國度、不同地區(qū)的子公司，它包含了許多不同的文化，因而，企業(yè)內(nèi)部文化差異的矛盾和磨擦是在所難免的。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但企業(yè)員工具有不同的思維模式、行為方式，員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理帶來了難度

27、 到具有不同的文化地域、背景的國家進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)的國際企業(yè)，必然會(huì)面臨來自不同的文化體系的沖突，不同 （一）進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以解決好文化差異的問題。這是一個(gè)防治和解決文化沖突的十分有效的途徑。作為一個(gè)跨國企業(yè)，要解決好文化沖突的問題，需要企業(yè)有一批高素質(zhì)的跨文化管理的人員。而企業(yè)選派的高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識(shí)強(qiáng)，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉的人及懂得對(duì)方語言的人 ?？缥幕嘤?xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有

28、效的手段。通常來講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。這種訓(xùn)練的目的是加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的文化培訓(xùn)、實(shí)地考察、情景對(duì)話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。（二）實(shí)現(xiàn)管理人才本土化。紀(jì)代末以來，進(jìn)入我國的跨國公司日益注重本土化策略，且格外重視高中級(jí)經(jīng)理人才的本土化，各跨國公司都加強(qiáng)了在我國的人才本土化的戰(zhàn)略。而許多跨國企業(yè)已經(jīng)紛紛展開行動(dòng)：來，聯(lián)合利華中國區(qū)工作的外籍員工人數(shù)已減少了，目前的高級(jí)管理職務(wù)已由中國人擔(dān)任。隨著在中國投資的跨國公司人才本土化戰(zhàn)略逐漸成為潮流，著

29、名高科技跨國公司安捷倫科技于月宣布任命四十一歲的北京人霍豐為新一任中國區(qū)總經(jīng)理，這是該公司首次任命本土人士擔(dān)任中國區(qū)經(jīng)理職位。目前安捷倫科技中國高層領(lǐng)導(dǎo)的本地化比率已達(dá)到百分之七十，中層以上領(lǐng)導(dǎo)的本地化比率接近百分之九十。月西門子（中國）有限公司和北大國際MB叫動(dòng)了本土精英管理人才聯(lián)合培養(yǎng)計(jì)劃 。西門子（中國）有限公司本土化人才戰(zhàn)略：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。本土化戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是加強(qiáng)本土化人才戰(zhàn)略 。（三）建立共同經(jīng)營(yíng)觀，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)合作。通過文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練等，公司職員提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起

30、公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。同時(shí)通過文化的微妙誘導(dǎo)，使個(gè)體與集體相律動(dòng)，如同一群人隨著音樂起舞而不會(huì)相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，在國際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)國際企業(yè)的文化變遷能力。企業(yè)可以通過文化的交匯，達(dá)成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營(yíng)管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，并逐步建立起以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。（四）采取文化創(chuàng)新策略。對(duì)母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這

31、種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合，從而體現(xiàn)跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。綜合上述分析，跨國企業(yè)作為推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁發(fā)展的動(dòng)力，必然有其與生俱來的優(yōu)勢(shì)，資源整合的廣泛性，世界市場(chǎng)的無界性，可以說跨國企業(yè)是世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)分工。但龐大的市場(chǎng)機(jī)制必然需要一個(gè)螺旋上升的發(fā)展過程，期間出現(xiàn)的問題更是其發(fā)展的派生品。這種問題具體在文化上，就是本文所說的文化差異問題，但龐大的市場(chǎng)機(jī)制需要不斷的改革，不斷的探索，同樣它也會(huì)以更為有效的方式回饋社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而我們應(yīng)該在發(fā)展的過程中

32、避免問題，解決問題。 跨國企業(yè)文化沖突管理淺析企業(yè)任職資格管理體系構(gòu)建框架的論文淺析企業(yè)任職資格管理體系構(gòu)建框架的論文現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，任職管理已經(jīng)開始扮演著越來越重 要的角色，員工通過企業(yè)開辟的任職資格體系發(fā)展通道能夠獲得更 大的發(fā)展空間與選擇空間，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)對(duì)員工核心能力的要求; 同時(shí)，任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)，及時(shí)規(guī)范管理 模式，通過一系列的保障措施使該體系有效運(yùn)行起來，讓符合職業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)的人才迅速進(jìn)入合適的崗位，實(shí)現(xiàn)人盡其才，打通了各層級(jí)之 間的職業(yè)通道，逐步積聚壯大的內(nèi)部管理由功能型向過程型過渡， 增強(qiáng)了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。筆者認(rèn)為在企業(yè)規(guī)范化管理的要求下，針 對(duì)

33、企業(yè)建立起一套能力與崗位匹配的任職體系關(guān)系到企業(yè)的人力管 理體系能否走向科學(xué)化與系統(tǒng)化，因此在對(duì)私營(yíng)企業(yè)的任職管理體 系研究中，總結(jié)了構(gòu)建任職管理體系的一般規(guī)律。企業(yè)在面對(duì)新的 任職管理時(shí)，舊有的模塊化人力資源管理，如招聘、繼任計(jì)劃、培 訓(xùn)、選拔人才、績(jī)效管理、薪酬（報(bào)酬）等都要針對(duì)任職管理體系 有結(jié)構(gòu)性的改變，任職資格管理針對(duì)人力管理模塊提出了新的問題:一是怎樣選拔人才：如何利用任職資格選拔人才，人才與崗位的 匹配程度如何？如何確立這種選拔人才的方式與方法？二是組織的繼認(rèn)要求：組織中的崗位如何繼任，如何繼任？三是職位的培訓(xùn)需求：如何利用職位的任職需求開發(fā)出該崗位的 培訓(xùn)要求，要培訓(xùn)哪些內(nèi)容？

34、具體如何操作？四是怎么判斷候選人資格：在任職上如何判斷員工是否符合該崗 位，當(dāng)需要晉升的時(shí)候又有哪些依據(jù)可以判斷其適合晉升？晉升的 方式又有哪些？五是怎么評(píng)價(jià)員工：在績(jī)效管理上過去是對(duì)員工工作結(jié)果的總結(jié), 現(xiàn)在是如何評(píng)價(jià)員工在該崗位上的貢獻(xiàn)？六是怎樣回報(bào)：?jiǎn)T工在企業(yè)中的表現(xiàn)如何體現(xiàn)在他的薪酬福利等回報(bào)中？在構(gòu)建任職體系管理之初，最先要的條件就必須對(duì)企業(yè)人力管理的主體結(jié)構(gòu)進(jìn)行變更與調(diào)整，傳統(tǒng)的人力模塊過去的中國企業(yè)一直在人力資源管理方面言必稱“六大模塊”。在企業(yè)人力資源的架構(gòu)中都是以模塊為企業(yè)的人力資源工作分類。事實(shí)上，看起來模塊化的工作分類有利于人力資源專業(yè)化的工作，但長(zhǎng)此以往形成了各大模塊的

35、 . 獨(dú)自發(fā)展，無法權(quán)衡到企業(yè)人力資源的整體協(xié)調(diào)，有時(shí)候某一個(gè)模塊變得很強(qiáng)，其他模塊就變得開始配合此模塊，這對(duì)企業(yè)來說是非常不利的，企業(yè)人力資源管理因以人才發(fā)展為核心，而不是模塊工作為核心。因此，為了擺脫這種困境，任職管理體系便是以職位管理與資格管理為核心，重新定義人力資源管理體系，將人力資源管理模塊重新融合，根據(jù)市場(chǎng)需要整合成四個(gè)主要工作內(nèi)容既任職聘用與調(diào)配、定級(jí)調(diào)薪、職位晉升選拔、技能提升培訓(xùn)（如圖1）。任職聘用與調(diào)配：改變了過去的招聘的模塊，將招聘的具體工作明確到了崗位任職上，這樣針對(duì)崗位面試管有了更加明確的人員與崗位的匹配，可以利用結(jié)構(gòu)化或者非結(jié)構(gòu)化的面試，尋找到求職者與該崗位的匹配程度。擺脫過去人為的、主觀的選人模式。定級(jí)調(diào)薪：將薪酬福利調(diào)整為定級(jí)調(diào)薪，對(duì)員工來說，任職資格的評(píng)定就意味者對(duì)其在企業(yè)中薪資級(jí)別的評(píng)定，員工可以根據(jù)任職表現(xiàn)達(dá)到一定匹配后可以進(jìn)行調(diào)級(jí)與調(diào)薪，使得企業(yè)的調(diào)薪更加客觀、明確也顯得更加公平。職位晉升與選拔：改變了過去傳統(tǒng)的職位晉升，建立起各崗位的職位發(fā)展