創(chuàng)新商業(yè)模式（微利時代的商業(yè)模式重塑）(PPT76頁)

1、創(chuàng)新商業(yè)模式微利時代下的贏利模式重塑1模塊一、商業(yè)模式以價值為靈魂傳統(tǒng)商業(yè)模式是以追求市場份額為目標 案例：1、A&P公司在食品銷售市場擁有很大的市場份額； 2、DEC在微型計算機市場擁有很大的市場份額；3、卡馬特在城市折扣商品市場擁有很大的市場份額； 。在贏利上損失慘重！低增長公司獲得的價值增長 案例：可口可樂、通用電器、SWATCH公司2傳統(tǒng)的觀念&創(chuàng)新者的觀念常規(guī)的市場份額觀念獲得市場份額利潤將隨之而來創(chuàng)新商業(yè)模式是以創(chuàng)造價值為目標客戶最看重什么？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？創(chuàng)新者的思考方式是以客戶和利潤為中心！3企業(yè)為何會進入無利潤區(qū)域競爭的加劇客戶獲得信息的便利性，客戶的

2、議價能力的增強企業(yè)進入價值鏈贏利性最低的環(huán)節(jié)企業(yè)進入了“黑洞”，資金投入后不會產(chǎn)生利潤。4錯誤的商業(yè)模式設計將侵蝕公司的價值在無利潤區(qū)的增長是危險錯誤的商業(yè)模式之下的增長可以更快的侵蝕公司的價值；（中國企業(yè)的倒閉史）高速增長更加難以管理；企業(yè)在高速增長下，將企業(yè)的商業(yè)模式延伸到新的客戶群進行競爭，為了擴大自己的領地，企業(yè)被迫采取降價，這些活動導致企業(yè)進入新的無利潤區(qū)。即：東方不亮，西方也不亮！5“當今企業(yè)之間的競爭，就是商業(yè)模式的競爭?！?管理大師 德魯克6創(chuàng)新商業(yè)模式的 核心戰(zhàn)略以價值創(chuàng)造為靈魂以客戶需求為中心以戰(zhàn)略協(xié)同為載體以應變速度為關鍵以整合分享的流程為平臺資源理念：客戶為中心組織：精

3、細分權、戰(zhàn)略協(xié)同為載體機制：快速應變?yōu)殛P鍵企業(yè)價值創(chuàng)造價值能力商業(yè)模式7創(chuàng)新商業(yè)模式是企業(yè)制勝的法寶案例： 1、洛克菲勒的商業(yè)模式：“交易成本”。把生產(chǎn)經(jīng)營活動集中在一個公司內部以“降低交易成本”，把勘探、運輸、精煉、銷售納入一個公司體系，最大限度的提供石油的生產(chǎn)效率并降低成本。 2、麥當勞的創(chuàng)新商業(yè)模式：行業(yè)標準化模式創(chuàng)新商業(yè)模式可以超越企業(yè)的競爭；上兵伐謀，不戰(zhàn)而屈人之兵！8模塊二：破解利潤之謎創(chuàng)新者面對的危機?！坝螒颉庇肋h不會結束！ 可口可樂&百事可樂；英特爾&AMD； 微軟&互聯(lián)網(wǎng)公司；麥當勞&肯德基； 迪斯尼&時代華納；“經(jīng)營中最大的問題是，保持從前的商業(yè)模式不變一年已經(jīng)太長了”。

4、(惠普公司CEO盧.普拉特)。利潤正伴隨著最好商業(yè)模式的企業(yè)！9為什么停留在利潤區(qū)是困難的？可能帶來高贏利的利潤區(qū)處于不斷變化和移動中；有很多的商業(yè)模式大多數(shù)企業(yè)使用2-3種模式，企業(yè)必須付出細致的思考和大量的投入；新的經(jīng)濟秩序的特征是不均衡性而是流動性-客戶和利潤區(qū)總在變動。10以客戶為中心的思維戰(zhàn)略性的、以客戶為中心的思維：探索客戶的前兩個或前三個最重要的偏好，從而發(fā)現(xiàn)滿足這些偏好、帶來利潤的機會。公司重心的變動:創(chuàng)業(yè)階段成長階段成功階段。公司客戶公司客戶企業(yè)重心11通過改建價值鏈的方向傳統(tǒng)價值鏈：從資產(chǎn)與核心能力開始現(xiàn)代價值鏈：從客戶開始客戶的需要和偏好是什么？何種方式可以滿足這種需要和

5、偏好？最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務是什么？使用這些投入要素和原材料的關鍵資產(chǎn)和核心能力是什么？12管理者必須重新安排時間， 建立由外而內的行動策略關鍵的信息在市場上；高層管理者應重新改變時間的分配比率，把更多的時間用于“外部”；把時間用在需求最甚、最不滿意、對明天最有見解的客戶。不要問“你看我需要知道些什么？”應當問“我需要作出什么改變？”13如何破解客戶的偏好：無聲的、潛在的、真實的顧客需求客戶偏好：客戶認為最重要的物品，他愿意為之付出溢價。決定客戶偏好的因素： 購買準則、客戶情緒、客戶喜歡、客戶權利、決策程序、購買時機、購買行為、功能性需要、客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學客戶的反應：客戶的反映14 破解客

6、戶偏好的工具應用“客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學”客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學：為購買產(chǎn)品與服務支付的貨幣；產(chǎn)品的使用費用，存儲費用和處置費用；還包括購買時所花費的時間，為熟悉使用方法花費的時間；在整個過程中必須承受和付出的困擾。即包括客戶購買與使用產(chǎn)品與服務所支付的金錢、時間和困擾，它是從產(chǎn)品延伸擴展出的系統(tǒng)。15破解客戶無聲的偏好16如何能夠預測客戶偏好的變化預測客戶明天的偏好的三個問題：可以得到客戶方不同層次的信息提問應當是非正式的、啟發(fā)式的、質疑式的。在發(fā)現(xiàn)未來的機遇和了解抓住機遇所面臨的障礙之間需要平衡。（財務、組織等）。17 模塊三、 創(chuàng)新商業(yè)模式的靈魂創(chuàng)新商業(yè)模式的靈魂是價值創(chuàng)造： 包括目標客戶的價值需求，產(chǎn)

7、品或服務的價值載體，業(yè)務運作的價值創(chuàng)造，銷售和溝通的價值傳遞。價值創(chuàng)造的關鍵因素：客戶層面、供應商層面、股東層面。18案例：沃爾瑪?shù)某晒χ?、客戶至上的經(jīng)營理念1.1 客戶第一1.2天天低價2、榮共生的供貨商關系3、員工就是合伙人4、關注公眾形象，真誠回饋社會4.1 崇尚節(jié)約和環(huán)保4.2 熱心公益事業(yè)4.3 關心教育事業(yè)19驅動變革的五大核心力量知識成為商業(yè)資本互聯(lián)網(wǎng)物流業(yè)經(jīng)濟巨變（金融颶風）新IT（外向型商業(yè)流程整合）20成功大規(guī)模變革的八個步驟:增強緊迫感;組建一支指導團隊;為組織變革確立明確的目標和戰(zhàn)略;將目標和戰(zhàn)略有效傳達給組織中的其他成員;清除采取行動過程中的障礙;取得短期成效;保

8、持組織內部的這股變革浪潮，直到工作全部完成;建立一種新型企業(yè)文化，將組織中新的行為習慣固定下來。2022/7/2521模塊四、如何設計企業(yè)新的商業(yè)模式企業(yè)需要回答的兩個核心問題：我采取什么樣的贏利模式？我如何來賺錢？ 商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的成??！ 模式=戰(zhàn)略 22什么是贏利模式贏利模式：是為了保證企業(yè)持續(xù)在贏利區(qū)域的企業(yè)設計。主要包含四個方面的戰(zhàn)略要素：1、客戶群的選擇；2、價值的獲?。?、戰(zhàn)略的控制； 4、業(yè)務范圍。1.客戶群選擇是確定公司選擇的目標客戶群。 即“我選擇誰為我的客戶，我不再選擇誰作為我 的客戶？” 接 下 頁2022/7/2523什么是贏利模式（續(xù)）2. 價值獲?。簝r值獲取是公司

9、在為目標客戶提供產(chǎn)品/服務（創(chuàng)造價值）時如何得到回報？2.1傳統(tǒng)的思維：通過出售產(chǎn)品/收取服務費來獲取價值回報；2.2創(chuàng)新者的思維：以高度的創(chuàng)新方式向客戶提供價值而得到回報，獲取價值的方式更廣。（例如：提供輔助品、提供融資、特許經(jīng)營、價值鏈合作）。2022/7/2524什么是贏利模式（續(xù)）3. 戰(zhàn)略控制：公司保護自己利潤流的能力。“客戶為什么向我們購？”“為什么客戶必須向我們購買？”企業(yè)必須確定戰(zhàn)略控制的強度。4. 業(yè)務范圍：公司從事的經(jīng)營活動、提供的產(chǎn)品或服務?！拔覀冊跇I(yè)務范圍上需要作出什么樣的變化，以留住恰當?shù)目蛻?，帶來高額的利潤，實現(xiàn)戰(zhàn)略控制？”25商業(yè)模式設計要素分析要素要解決的問題具

10、體內容1、客戶選擇我希望對那些客戶提供服務？我能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我賺錢？我希望放棄哪些客戶？2、價值獲取我將如何獲得贏利？如何為客戶創(chuàng)造價值，從而獲取我的利潤？我采取什么贏利模式？3、產(chǎn)品差別化/戰(zhàn)略控制我將如何保護利潤流？為什么我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點是什么？哪些戰(zhàn)略控制能夠抵消客戶，或競爭對手的力量？4、業(yè)務范圍我將從事何種經(jīng)營活動？我希望向客戶提供何種產(chǎn)品、服務和解決方案？我希望從事何種經(jīng)營？我打算將哪些業(yè)務進行分包、外購或者與其它公司協(xié)作生產(chǎn)？2022/7/2526結 論：偉大的商業(yè)模式是對客戶和利潤的完美認識，和戰(zhàn)略想象力的結合

11、！利潤正伴隨著具有最好商業(yè)模式的企業(yè)，這些模式面向恰當?shù)目蛻?，具有很高的利潤率?7模塊五：企業(yè)保持高贏利的工具企業(yè)必須設計利潤區(qū)手冊28如何把您的企業(yè)引入利潤區(qū)回答12個問題：誰是我的客戶？客戶的偏好如何變化？誰應該是我的客戶？怎樣才能為客戶增加價值？如何讓客戶首先選擇我？我的贏利模式是什么？我目前的企業(yè)贏利模式是怎樣的？我真正的競爭對手是誰？我做難對付的競爭對手的贏利模式是怎樣的？我的下一個贏利模式是什么？我的戰(zhàn)略控制手段是什么？我的公司的價值是什么？291、誰是我的客戶？案例:可口可樂公司的主要客戶群:消費者酒店和自動售貨機“骨干”裝瓶商國內銷售網(wǎng)絡你的企業(yè)的主要客戶群:302、客戶的偏

12、好如化變化？2.1 寫出在你的行業(yè)中，過去一年內最受歡迎的產(chǎn)品或服務？2.2 客戶為什么喜歡它們？2.3 這些產(chǎn)品具有較高價值的原因何在？2.4 它們便宜嗎？2.5 可以減少麻煩嗎？2.6 能夠保證安全嗎？2.7 客戶的便好？（有聲的需求、沉默的需求） 沉默的需求可以用客戶經(jīng)濟系統(tǒng)研究。2.8 你的總體目標是什么？2.9 什么是你最關心的？2.10 為達到目標供應商應該怎么選擇？2.11 目前的供應商是否符合？2.12 它們?yōu)楹挝茨芊愕南Ｍ?1客戶的便好如何變化？32問題：1、我所在的行業(yè)中近來的變化？2004年 2009年 客戶便好 客戶便好 2、我的行業(yè)中可以預見的變化2004年 2

13、009年333、客戶選擇上的創(chuàng)新誰是最重要的客戶？公司名稱不僅僅是還包括ABB其它行業(yè)的購買者被收購的工程企業(yè)可口可樂消費者骨干瓶裝商迪斯尼兒童家庭通用電器采購代理解決方案的需求者英特爾電腦設備制造商最終用戶微軟消費者應用軟件開發(fā)商、電腦設備制造商344、怎樣才能為客戶增加價值你的競爭者滿足了客戶的哪些便好？有哪些客戶便好，你能夠比競爭者更好地去滿足？有哪些客戶便好，你可以比競爭者以更低的成本去滿足？你的客戶能為滿足自己的偏好付出多大的溢價？為了給客戶提供最大的價值，你還能滿足客戶的哪些其其它偏好？355、如何讓客戶首先選擇我？客戶偏好我的得分最強的競爭對手的得分第1偏好第2偏好第3偏好108

14、7676366、我的贏利模式是什么？我的贏利模式：可口可樂：多種成分系統(tǒng)模式-自動售貨機酒店：強勢品牌模式-或得比無品牌飲料較 高的收費。在我的行業(yè)中，高額利潤是如何發(fā)生的？最能獲得的公司是誰？他們?yōu)槭裁茨軌蛉绱双@利？377、我目前的贏利模式是怎樣的？客戶選擇價值獲取戰(zhàn)略控制業(yè)務范圍成功的贏利模式，它的要素必須滿足： 1、符合客戶最重要的偏好 2、通過一致性檢驗，保證各個要素協(xié)調一致。388、我真正的競爭對手是誰？把直接競爭對手記在里環(huán)中，把間接競爭對手記在外環(huán)中。站在客戶角度，你認為哪個公司是他們最好的選擇？直接競爭對手399、我最難對付的競爭對手的 贏利模式是怎樣的？我企業(yè)設計 第一競爭對

15、手 第二競爭對手 客戶選擇價值獲取戰(zhàn)略控制業(yè)務范圍4010、我的下一個贏利模式是什么？ 2004年 2009年客戶選擇價值獲取戰(zhàn)略控制業(yè)務范圍4111、我的戰(zhàn)略控制手段是什么？你的公司的戰(zhàn)略控制指數(shù)是多少？你的競爭對手的戰(zhàn)略控制指數(shù)是多少？為了提高公司的公司的戰(zhàn)略控制指數(shù)，你應該做些什么？如果提高了戰(zhàn)略控制指數(shù)，你公司的贏利能力將提高多少？42戰(zhàn)略控制指數(shù)保護利潤的強度指數(shù)戰(zhàn)略控制方向案例高10987建立行業(yè)標準控制價值鏈主導地位良好的客戶關系微軟可口可樂、英特爾可口的國際業(yè)務通用電器、EDS中65品牌2年的產(chǎn)品提前期許多公司英特爾低431年的產(chǎn)品提前期12%-20%的成本優(yōu)勢瑞士航空公司無2

16、1具有平均成本成本劣勢很多很多4312、我的公司的價值是多少？評估商業(yè)模式的市場價值的四個要素：1、銷售利潤率2、預期利潤增長3、資產(chǎn)效益4、戰(zhàn)略控制44 模塊六、以利潤為中心的 商業(yè)模式設計的模式企業(yè)價值網(wǎng)（耐克的成功；如家的成功）核心企業(yè)在價值創(chuàng)造中的主導作用；微笑曲線企業(yè)內外價值的創(chuàng)造主要依賴兩個途徑： 1、企業(yè)內部創(chuàng)造價值（降低成本，提高效率） 2、企業(yè)外部創(chuàng)造價值（整合資源）45案例1：耐克的成功耐克的前身是1964年成立的藍綬帶制鞋公司。1972年更名為耐克。耐克只做兩件事：建立全球營銷網(wǎng)絡；管理它遍布全球的公司。耐克、戴爾、GE采取啞鈴型的結構；耐克的成功在于構建價值網(wǎng)，通過價值

17、網(wǎng)，把不擅長的交給別人做。選擇成本低、交貨及時、品質有保證的生產(chǎn)商。46案例2：如家的成功模式標準化：五大標準：標準化的運營、標準化的質量體系、標準化的服務體系、標準財務體系、標準化的采購體系。資本化：如家引進首旅集團、攜程風險投資，如家擁有獨立的經(jīng)營決策權，從而不必受制資方的經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)營模式特許連鎖。錦江之星：（直營連鎖、投資方為錦江國際、受制于資方的大戰(zhàn)略）47如何整合資源重視戰(zhàn)略管理資源整合圍繞企業(yè)的核心業(yè)務和核心競爭力打造企業(yè)的信息化平臺不斷優(yōu)化企業(yè)的內外資源結構關系案例分析：利豐的資源整合“軟三元”（利豐發(fā)現(xiàn)如果一件商品的零售價是4元，其出廠價為1元，若要從生產(chǎn)成本中省5-10分是

18、很不容易的，從廠價到零售價3元中降低成本，確實可行的。全球采購和生產(chǎn)為客戶提供全面的供應鏈管理服務48企業(yè)無形價值的戰(zhàn)略控制力品牌是企業(yè)取得成功的戰(zhàn)略法寶專利技術是企業(yè)制勝的核心資源服務創(chuàng)新是提升企業(yè)價值的重要措施文化是最好的產(chǎn)品附加價值案例分析：利豐的無形資產(chǎn)創(chuàng)造利用業(yè)務網(wǎng)絡將無形資產(chǎn)轉化為有形收入核心能力來自嚴密的運營流程和機制抓住IT技術與傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)的最佳 結合點。培養(yǎng)針對員工的特長，激勵以團隊為單位。49利豐案例啟示：服務型經(jīng)濟將主導全球經(jīng)濟；客戶關系管理可以使企業(yè)充分利用“杠桿增長”模式；控制資產(chǎn)比占有資產(chǎn)更重要；在企業(yè)的核心能力中，無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要。50 企業(yè)價值的

19、管理企業(yè)價值管理主要有兩個方面：1、促使企業(yè)真是價值的增長；2、加強投資者的關系管理。案例分析：向巴非特學習投資 向韋爾奇學習收購兼并51巴菲特的市值管理2006年10月23日，巴菲特旗下的公司伯克希爾.哈撒韋公司A股的交易價格收盤時達到每股10萬美元.而1962年巴菲特收購時每股為7美元.“從短期來看,股市是一個投票機;從長期看股票是一個稱重機”.價值投資型（公司治理、公司的價值）52 模塊七、創(chuàng)新商業(yè)模式以客戶為中心客戶根本論從企業(yè)本位到客戶本位的轉變；從以市場為中心到客戶為中心的轉變案例：招商銀行的“客戶至上”理念； 三星公司的客戶戰(zhàn)略；53案例1：招商銀行客戶至上理念“因您而變”核心是

20、以客戶為導向，不斷進行產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，滿足客戶日益增長的金融服務需求。活動：解決排隊難問題；花錢買意見；主動邀請客戶上門挑剔。服務，持續(xù)改進服務，創(chuàng)新服務！54案例2：三星公司的客戶戰(zhàn)略縱向的業(yè)務管理和橫向的地域管理；縱向的強調對整體客戶的規(guī)劃和管理，還有信息的管理以及一些業(yè)務管理；橫向更強調本地化服務和本地化管理。將產(chǎn)品管理模式調整為客戶管理模式。55客戶需求的挖掘強化客戶意識識別客戶需求滿足客戶需求評價客戶滿意度滿足客戶功能消費滿足客戶體驗消費（情感需求）提供整體解決方案挖掘客戶潛在需求56案例分析1： GE為客戶提供解決方案通用電器的融資服務1、利潤的來源 2、業(yè)務擴張3、靈活的運行機

21、制 4、超值的服務案例分析2：利樂公司的需求考古學1、為食品飲料企業(yè)提供生產(chǎn)和包裝設備2、獨特的價值主張（我們不僅僅作包裝）3、提供隱性貸款，技術工藝，市場營銷指導。4、提供從生產(chǎn)到營銷系統(tǒng)解決方案和實施行業(yè)咨詢培訓公司。57鎖定客戶贏得市場日本理發(fā)店的故事：認真服務，建立數(shù)據(jù)庫 您是*時間來我店理發(fā)的，您的頭發(fā)是*類型，您有過*洗發(fā)水、發(fā)乳香水，我們都為您準備好了，您該來我們理發(fā)店了。 獲取一個新客戶的成本是比保留一個老客戶的成本高5-10倍。58優(yōu)化鎖定客戶優(yōu)化客戶群體：鉑金客戶、金客戶、鐵客戶、鉛客戶案例分析：銀行業(yè)是如何進行客戶群優(yōu)化的六個關鍵1、取悅客戶，抓住客戶的心2、準確識別目標

22、客戶3、盡早贏得新客戶4、管理客戶體驗5、勇于標新立異6、聆聽客戶59占領終端客戶最后一米終端客戶，終端為王！占領終端策略： 1、確定有效的目標終端， 2、充分利用大客戶的網(wǎng)絡資源， 3、加強與渠道成員的緊密合作， 4、實行渠道激勵案例分析：紅色風暴王老吉的成功60紅色狂飆王老吉的成功成功關鍵詞：品牌名稱產(chǎn)品包裝定位營銷傳播終端（精耕、渠道創(chuàng)新：餐飲店、酒吧、超市）61模塊八、創(chuàng)造客戶價值一、創(chuàng)造附加值：1. 創(chuàng)造服務附加值；2. 創(chuàng)造文化附加值；3. 創(chuàng)造附件附加值。62二、新經(jīng)濟體：1、免費經(jīng)濟：1.1 送平臺賣增值服務；1.2 送產(chǎn)品賣衍生品；1.3 送內容賣注意力2、維基經(jīng)濟：2.1

23、以四個法則為基礎：開放、對等、共享、 全球運作2.2 維基經(jīng)濟的實質是大規(guī)模協(xié)作。2.3維基經(jīng)濟的應用： 研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、營銷服務63維基的含義是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的新寵兒，一種寶貴的社會資源針對某種客戶需求，通過公開發(fā)標、招標、競標，由“維基”提供滿足客戶的解決方案，同時向有效方案的提供者有償支付報酬，這種滿足客戶需求的新模式具有極大的生命力。 GOOGLE、亞馬遜、寶潔、IBM 寶馬、百思買都從維基經(jīng)濟中獲得 巨大的成功！64案例分析：一、王永慶賣米的故事；二、阿里巴巴的客戶價值創(chuàng)造阿里巴巴的成長： 阿里巴巴的三步走，相遇、工作、生活。 “馬牛碰撞”生態(tài)系統(tǒng)的概念。 馬云強調的“開發(fā)”“協(xié)同”“生態(tài)系統(tǒng)”正是維基經(jīng)濟的本質。65三、企業(yè)價值分析價格分析1、基于價值的定價；2、定價的有效溝通案例1：IPOD的定價策略成本分析：以價值最大化為導向案例2：宜家的成本控制現(xiàn)金流分析案例3：李嘉誠投資掌控現(xiàn)金流66IPOD的定價策略高價定位；產(chǎn)品價值鏈IPOD+itunes模式67宜家獨特的成本控制思路盯住年輕消費者先設計價簽，再