勝任力模型與測評肖前國課件

1、第四節(jié) 勝任力模型與建構一、勝任力的概念（competence） 這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學家麥克利蘭（McClelland）測驗勝任特征而不是測驗智力的文章中。 他認為傳統(tǒng)的智力測驗、性向測驗和學術測驗等都不能預測復雜工作和高層職位工作績效或者生活中的成功，從很多企業(yè)甄選人員的案例中可以發(fā)現(xiàn)，知識技能出色、背景優(yōu)秀的人員并不一定能獲得成功。 McClelland，1994年： 能將高績效者與一般績效者區(qū)分開來的可以通過可信方式度量出來的動機、特性、自我概念、態(tài)度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。 Spencer，1993年： 勝任力是指“能將某一工作（或組織、文化）

2、中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等，即任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征?！泵绹匠陞f(xié)會： 個體為達到成功的績效水平所表現(xiàn)出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。對勝任力的兩種觀點：一種觀點認為勝任力是潛在的、持久地個人特征。這種觀點強調，勝任力是個體的潛在特征，它與一定工作或情景中的、效標參照的、有效或優(yōu)異績效有因果關系。著重從發(fā)現(xiàn)人的特征的角度來研究人的勝任力。深層特征、因果關系、效標參照另一種觀點將勝任力看作是個體的相關行為的類別。勝任力是保證一個人勝任工作的、外顯行為

3、的緯度。著重從外顯的人的行為來研究勝任力。 心理特征行為結果產(chǎn) 生表 現(xiàn)導 致強 化激發(fā)潛能勝任力的特征 1、與工作績效有密切關系，甚至可以預測員工未來的工作績效； 2、能夠區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工； 3、與任務情景和崗位相聯(lián)系，具有動態(tài)性。崗位勝任力具有行業(yè)特征、企業(yè)特征、崗位特征！ 4、從應用的角度看，勝任力是具有良好區(qū)分效度的深層次的綜合性的參數(shù)標準。5、既可用特征描述，也可用行為來描述。員工素質與崗位勝任力的區(qū)別假設：個人的素質為A， 崗位工作要求為B， 組織環(huán)境為C， 那么：崗位勝任力就是A、B、C 三部分的交集D。A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；B.崗位工作要求：指個

4、人在工作中被期望做什么；C.組織環(huán)境：指個人所處的某一個具體組織的結構、文化、制度等；D.崗位勝任力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領域。 B：崗位工作要求 C：組織環(huán)境A：個人素質 D誤區(qū)一：把崗位勝任力等同于崗位任職資格，認為必須完全具備崗位勝任力才能上崗。 誤區(qū)二：把績優(yōu)人員具備的所有特征都統(tǒng)一歸入崗位勝任力的范疇 。崗位勝任力的誤區(qū)二、常用勝任特征模型1.冰山模型2.洋蔥模型3.全腦模型4.通用模型1.冰山模型潛在的表象的表層特征：易培訓深層特征：最具經(jīng)濟價值；難以改進1.冰山模型美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質冰山模型，所謂“冰山模

5、型”，就是將人員個體素質的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關鍵性的作用。 2.洋蔥模型美國學者R.博亞特茲(Richard Boyatzis)對麥克利蘭的素質理論進行了深入和廣泛的研究。提出了“素質洋蔥模型”，展示了素質構成的核心要素，并說明了各構成要素可被觀察和衡量的特點。該模型如下圖所示: 3

6、.全腦模型全腦模型（Whole Brain Model）是一種被用來分析個人和組織的思維方式的方法。 A象限代表大腦的運作；B象限重條理和組織； C象限情緒化、重感情、重人際關系；D象限以其偏好想象。藍腦的思維方式是“理性我”。通常喜歡在收集事實資料后再做出決定，喜歡通過理性的邏輯思考引導他人。他們通常都善于理財，還能夠很好地解決技術問題。綠腦的思維方式是“穩(wěn)妥我”。他們愿意按部就班地生活，并根據(jù)實用、程序化的原則做出決定。工作中，像這樣的“穩(wěn)妥型自我”通常扮演的都是管理、組織或行政等角色。 紅腦的偏好是“感覺我”。都善于表達、敏感而且能夠領會他人的需要。工作上，像這樣的人大都是老師或者培訓師

7、，再不就是銷售、作家、音樂家、藝術家、社會工作者或其他可以幫助他人的需要善于表達的職業(yè)。缺乏人際溝通、毫無感情色彩的評論或者不愿意眼神交流的人常常會使以感覺為主導的人感到受挫折。 黃腦的偏好則代表“探索我”。風險的承擔者。期望打破常規(guī)，喜歡進行設想，能真正享受驚奇。作為探索者能享受成為企業(yè)家、藝術家、咨詢師或者戰(zhàn)略家而帶來的身由感。4.通用模型模型很多，基本都包括六個勝任特征要素。通用勝任特征字典 已有的應用研究發(fā)現(xiàn)，在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。能預測大部分行業(yè)工作成功的最常用的有20個勝任特征，主要分為六大類型。1 成就特征：成就欲、主動性、關注秩序和質量；2

8、 助人/服務特征：人際洞察力、客戶服務意識；3 影響特征：個人影響力、權限意識、公關能力；4 管理特征：指揮、團隊協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團隊領導；5 認知特征：技術專長、綜合分析能力、判斷推理能力，信息尋求；6 個人特征：自信、自我控制、靈活性、組織承諾； 另外， 研究表明，對各類管理者而言，兩類勝任特征是他們共同需要的：一類是表現(xiàn)為個體內部的優(yōu)異特質，如成就動機、主動性、概括性思維。另一類是表現(xiàn)為個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團隊意識或群體領導。 權重勝任特征6成就欲5影響力4分析性思維、主動性3自信、人際洞察力2信息尋求、技術專長、團隊協(xié)作1客戶服務意識1專業(yè)技術人員通用勝任特征

9、模型權重勝任特征10影響力5成就欲、主動性3人際洞察力、客戶服務意識、自信2公關、分析性思維、概念性思維、信息尋求、權限意識閾限相關技術或產(chǎn)品專業(yè)知識2銷售人員通用勝任特征模型權重勝任特征6成就欲、主動性、捕捉機遇、堅持性、信息尋求、質量與信譽意識5系統(tǒng)性計劃、分析性思維4自信、專業(yè)經(jīng)驗、自我教育3影響力2指揮1發(fā)展下屬、公關3企業(yè)家通用勝任特征模型三、勝任力（內容）模型 “模型”是用以分析問題的概念、數(shù)學關系、邏輯關系和算法序列的表示體系(勝任力模型屬結構模型）。 勝任力模型是指達成某以績效目標的一系列不同勝任力要素結構化組合。 對勝任力的內容、水平高低及等級有明確的描述和界定 第一個勝任力

10、模型是在McClelland 的指導下，為美國甄選國外服務信息官而開發(fā)的。一)企業(yè)為什么要建立勝任力模型1、從核心競爭力角度來看，勝任力是推進企業(yè)構建核心競爭優(yōu)勢和進行組織變革、建立高績效文化的有效推進器。2、幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構建作出貢獻的員工；可以更加有效地組合人才，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，便于企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最急需或對經(jīng)營影響重大的素質培訓和發(fā)展；3、可以更有效地進行員工職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃。與此同時，崗位勝任力為員工指明了努力的方向，使員工明白他們的做事方法與他們的做事內容同樣重要；鼓勵針對個人勝任力的提升進行激勵，可以幫助員工更好地提高個人績效。4

11、、勝任力與勝任力模型是將人力資源戰(zhàn)略和組織整體戰(zhàn)略緊密結合的一個重要工具。 二）勝任力模型的構建 1、勝任力模型建構的思路2、勝任力模型建構的步驟勝任力模型建構的思路1.歸納法通過對特定的員工群體的個人特質的發(fā)掘和歸納，形成勝任能力模型的方法。工具： “ 行為事件訪談法，簡稱 BEI. BEI 假設：（1）在每個崗位上都有一些高績效者。高績效者和績效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備一般人所沒有的某些特質；（3）通過研究高績效者和績效平平者之間的差異，可以發(fā)現(xiàn)導致高績效的那些特質。2.演繹法從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導出特定員工

12、群體所需的導致高績效特質的方法。應用工具：小組討論基本假設是：勝任力模型作為對任職者的一套個人特質的要求，其最終目的是為了有益于愿景、戰(zhàn)略等組織根本性目 標的實現(xiàn)，并體現(xiàn)組織的核心價值觀。演繹法的基本步驟：（1）厘清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀；（2）推導關鍵崗位角色和職責；（3）推導導致高績效所需要具備的特質。3.限定選項法這是勝任力模型建立的一種簡便方法。通常由專業(yè)人員根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當數(shù)量的勝任力項目，然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪篩選和調整，最終確定一套能力項目作為勝任力模型。第一：定義績效標準第二：選取標準樣本第三：收集數(shù)據(jù)信息第四：分析數(shù)據(jù)信息，建立勝任

13、能力模型第五：驗證勝任能力模型第六：應用勝任能力模型。 （通用）勝任能力模型研究方法六步驟勝任力建模流程操作實務A、崗位分類與選擇B、員工績效分析C、能力訪談縱向分類：1.高層2.中層3.基層橫向分類：1.管理崗位2.技術崗位3.營銷崗位4.事務崗位5.生產(chǎn)崗位個人特質工作行為工作績效愿望行為結果動機個性知識技能自我認知等工作技巧人際關系工作激勵等B、員工績效分析-確定高績效標準“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”關鍵績效（KPI）差異分析與“SMART”原則;”二八原則”行為事件訪談法是最有效的方法。特點：要求描述若干成功和失敗的典型事件或案例，從中歸納被訪對象的思想、情感與行為，繼而評價對方的能力

14、水平，發(fā)掘其動機、個性以及自我認知能力等決定人的行為的“素質”特征。在整個素質模型的應用過程中，最關鍵的步驟就是行為事件訪談。行為事件訪談對訪談者的要求比較高，訪談者必須引導被訪者客觀真實地陳述，及時捕捉相應的素質要項信息，但同時又不能影響受訪者的情緒。 C、能力訪談行為事件訪談法的步驟步驟主要內容舉例步驟的重要性第一步：自我介紹及解釋典型句子：“您好，我是博維顧問今天的訪談形式可能與您以往參與過的有所不同，”緩和氣氛；建立訪談者與受訪者雙方的信賴與意愿第二步：讓被訪談者描述工作任務和職責您當前的工作名稱是什么？您的上司和下屬的名稱是什么？進一步緩和氣氛；了解被訪者的核心職責、具體工作流程等；

15、自然的導入“關鍵事件”的開場白第三步：關鍵事件訪談“請您談談在最近12年中，您完成的工作中最具挑戰(zhàn)性同時又最為成功或滿意的1-2個事例?！盉EI訪談的核心內容，對建立能力素質模型起到至關重要的作用，其它四個步驟都是這一步的輔助步驟第四步：工作所需要的特質訪談有哪些必備的特質、知識及技巧是做好你的工作所不可或缺的東西？得到在關鍵事件訪談時忽略的信息；對于被訪談者發(fā)表的意見給予肯定第五步：訪談歸納與總結感謝合作在訪談結束后立即整理訪談紀錄將整個訪談過程完整地寫出來，防止時間推移對訪談內容的遺忘行為事件訪談的STAR工具（原則） STAR是BEI最好的工具之一，有助于訪談者在訪談過程中抓住關鍵環(huán)節(jié)，

16、重點在于探究思想上的起因S和行為過程A，即通過深入分析關鍵行為，了解策略規(guī)劃的思考程序和問題的解決模式。Situation/Task情境和任務Result（Outcome）結果Action（Behavior）行為舉例：該事件發(fā)生的背景？什么時間？什么地方？哪些人參與？您在這件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任務有哪些？當時的情境是怎樣的？什么樣的因素導致這樣的情境？探索性問題：STAR工具 Situation/Task情境和任務舉例：在事件過程中您是否碰到障礙、困難或哪些難點，您如何看待這些障礙、困難？ 您最初的解決問題的想法是什么，怎樣形成的？ 后來想法有沒有改變，為什么？您當時采取

17、了什么行動？（您是如何推進這件事情？），實際上做了什么或者說了什么？是什么原因讓你采取這些行動？你對當時的情況有何反應，心里怎么想的？探索性問題：STAR工具Action行動舉例：事情結果如何？對業(yè)務發(fā)展或目標，有哪些影響？這件事情讓您有什么體會？您在以后處理類似問題時，會有哪些不同？您得到了什么樣的反饋信息？你領導的評價如何？STAR工具 Results 結果BEI問題流程導入性問題事例（能完整說出STAR) 沒相關回應 事例（能說出S/T 情景/任務) 追問A行動能說出A 行動不能說出A 行動追問R 結果再追問A 行動能說出A 行動還不能說出A 行動能說出R 結果還不能說出R 結果其他導入

18、性問題三分鐘自我介紹探索式問題請告訴我一門你沒有及格或者學得很糟糕的課程答：我覺得法語學起來很難，特別是在課上要求都用法語會話的第二學期。我學語言時聽力一直不是太好，所以我買了一系列的法語會話磁帶反復地聽，直到掌握了這門語言的發(fā)音特點和語調。練習：分析回答的完整程度（一）行為 (A)情況 (S)結果 (R)財務類專業(yè)能力典型問答你遇到過的最困難的會計經(jīng)歷是什么？答：我第一次工作時，公司正面臨國內收入署的審計。我沒有直接被牽涉進去，因為那時我不做稅務工作。幸運的是，審核結果沒有問題，實際上這成了一次難得的經(jīng)歷。任務 (T)結果 (R)缺少重要的行為描述。必須追問：這個過程應聘者做了什么？怎么做的

19、？勝任力項目描述語言的根本要求是準確-簡潔-易懂關鍵行為描述準確易懂簡潔范例：勝任力項目定義與等級描述訓練素質族排序素質項目項目定義管理自我1組織認知2成就導向3主動積極管理工作4執(zhí)行力5團隊合作管理團隊/服務客戶6領導能力7團隊建設8指導/培養(yǎng)他人綜合管理能力9學習能力10創(chuàng)新能力11溝通能力12決策能力13影響力14關系建立知識技能15崗位專業(yè)知識與技能定義：提供恰當?shù)呐囵B(yǎng)需求分析，輔導和其它支持，幫助下級的學習與進步的能力。一般良好優(yōu)秀提供直接指導和隨時的輔導：識別下級的長項與發(fā)展需要，提供及時的反饋與強化。創(chuàng)造發(fā)展機會：安排并開發(fā)恰當?shù)娜蝿?、正?guī)的指導或培訓，促進下級的學習與發(fā)展。維護

20、組織學習：識別根本性的培訓和發(fā)展需要。為組織、下級與同事創(chuàng)造一個不斷學習的環(huán)境。范例1：培養(yǎng)下級的能力管理自己：進取心、服務客戶管理工作：結果導向、系統(tǒng)思考 管理團隊：溝通和影響力、授權與信任、員工輔導 管理戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行、戰(zhàn)略傳承、經(jīng)營敏感新奧集團的領導勝任力項目：2、以專家為基礎的簡短的勝任力模型設計 一般包含4個步驟： 召集專家； 選擇性的進行行為事例訪談； 分析資料、發(fā)展勝任力模型； 驗證勝任力3、借助于通用勝任力模型辭典設計 勝任力模型效度驗證的兩種方法 勝任力模型的有效性驗證，一般采用預測效度和同時效度進行檢驗 預測效度檢驗的操作步驟為： 隨機選取兩組條件等同的崗位工作人員，

21、根據(jù)初步得到的勝任力模型開發(fā)相關的培訓內容，只對其中的一組進行勝任力培訓，對另一組則不進行勝任力培訓。培訓完之后，讓這兩組員工執(zhí)行相同的任務，最后對他們的績效進行考核。分析他們前后的績效變化，如果接受勝任力培訓的那一組員工的績效提升顯著高于沒有接受勝任力培訓的那一組員工，那么就證明勝任力模型是有效的，是能產(chǎn)生高績效的。同時效度檢驗的操作步驟為： 勝任力模型初步形成后，根據(jù)相同的績效標準選取績效優(yōu)秀組和績效一般組作為第二批樣本，對他們進行行為事件訪談，分析模型中所包含的勝任力要素能否區(qū)分優(yōu)秀組和一般組 最常用和便捷的方法是，選用針對勝任力模型有效測評工具進行驗證，可以利用測評工具對重新選出的兩組

22、人員進行測評，如果測評結果能區(qū)分績效優(yōu)秀者和績效一般者，那么就可以說明勝任力模型的效度比較高驗證后的勝任力模型的特點 關注產(chǎn)生高績效的關鍵性因素 與組織的愿景、價值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相關。 形式簡單，最多包括4-6項素質要素。 通俗易懂，能夠為管理者及員工接受，以便將其融入日常的工作實踐中，化為員工的自覺行動勝任力模型勝任力模型應用流程 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進而勝任力定義。 依據(jù)特定的流程開發(fā)并構建各職類職種的勝任力模型。 選擇與使用合適的工具與方法； 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應的方法與技術，并為員工答疑解惑。 歸納整理被評者的勝任力分析結果； 將結果應用于以 有效開發(fā)與利用

23、核心人才為目標的人力資源管理各環(huán)節(jié)。 建立勝任力模型開發(fā)潛能評價的工具與方法實施潛能評價并得出結果目 標 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準開展一系列HRM活動； 驅動HRM各業(yè)務板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。勝任力模型應用范圍從原理上講，勝任力模型可以應用到企業(yè)人力資源管理的各個項目模塊中，有：人才招聘安置、晉升選拔、繼任留用、人才儲備、績效考核、薪酬管理、培訓發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等但是在應用時一定要根據(jù)自身企業(yè)的實際情況，根據(jù)組織結構、崗位重要程度、管理功能完善與否、應用目的和結果等，作選擇性的應用人才招聘基于素質模型的招聘能夠以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，使得那些對企業(yè)成功最為重要的素質得到重視 可以使個人素質最大程度地適合于工作和角色的要求，從而在工作中實現(xiàn)高績效 既能體現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，又能確保企業(yè)獲得合適的員工，因而將素質模型應用于人員招聘中能夠確保其有效性 人才儲備建設將適當?shù)娜藛T在適