變革管理-彼得.德魯克

1、 變革管理一變革時(shí)代知識(shí)的本質(zhì)就是不斷的變化組織要適應(yīng)持續(xù)不斷的變革。組織的功能是讓知識(shí)發(fā)揮作用。無論是使用工具、產(chǎn)品、流程、工作設(shè)計(jì)，還是知識(shí)本身。知識(shí)的本質(zhì)就是不斷的變化，今天是理所當(dāng)然，到了明天可能會(huì)變得荒謬絕倫。世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的原因世界經(jīng)濟(jì)會(huì)一直高度動(dòng)蕩和高度競爭，這是由相關(guān)知識(shí)的本質(zhì)與內(nèi)涵不斷改變，而且是無法預(yù)料的改變?cè)斐傻摹Ｗ钪匾淖兏锸鞘裁次覀兠鎸?duì)的主要變革，并非是經(jīng)濟(jì)變革甚至也不算是技術(shù)變革；而是人口結(jié)構(gòu)、政治、社會(huì)、思潮的變革。其中最重要的世界觀的變革。領(lǐng)袖在經(jīng)過30年后我們可以大膽的預(yù)言，今天在商界、教育界、醫(yī)療界等各行各業(yè)的領(lǐng)袖們，他們?cè)?0年后大概都不會(huì)再在舞臺(tái)上，屆時(shí)也

2、絕對(duì)不會(huì)像現(xiàn)在這么風(fēng)光。如何保持領(lǐng)導(dǎo)地位為了在重大的轉(zhuǎn)型期中能繼續(xù)保持穩(wěn)定性及領(lǐng)導(dǎo)地位，現(xiàn)存的企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何存活、如何茁壯成長。但前提是它們的領(lǐng)導(dǎo)者是否已學(xué)會(huì)成為成功的創(chuàng)業(yè)家。管理的核心是現(xiàn)在已經(jīng)不可能把創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新排除在管理之外，同時(shí)，創(chuàng)新也不再只是管理的外圍事項(xiàng)。創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新必須成為管理的重心及核心。最容易墨守成規(guī)的組織創(chuàng)業(yè)的技術(shù)變革越不顯著或越不突出，整個(gè)組織墨守成規(guī)的危機(jī)就越大。因此，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新就變得格外重要。你了解企業(yè)生存的危機(jī)嗎制藥業(yè)的每個(gè)員工都知道，企業(yè)想要生存，必須依賴一種能力。那就是每隔10年，就能新藥取代3/4的舊產(chǎn)品。但有多少的保險(xiǎn)從業(yè)人員了解，保險(xiǎn)公司的成長，甚至是存活

3、，是依賴開發(fā)出新保險(xiǎn)產(chǎn)品、修正現(xiàn)有保險(xiǎn)產(chǎn)品以及不斷為銷售保單及理賠尋找更新、更好、更便宜的方式？“常態(tài)”只是昨日的現(xiàn)實(shí)在做出決定或行動(dòng)時(shí)，這些決定或行動(dòng)就已經(jīng)開始老化。去修補(bǔ)常態(tài)往往是毫無用處的，因?yàn)椤俺B(tài)”只是昨日的現(xiàn)實(shí)。如何掌握明天的資源幾乎沒有企業(yè)愿意放下昨天的束縛。因而，也幾乎沒有企業(yè)擁有可供明天使用的資源。如何開創(chuàng)未來不能等到明天才開創(chuàng)未來，未來需要在今天就開創(chuàng)。而且，未來大多是由那些與當(dāng)前任務(wù)有關(guān)的決策和行動(dòng)所開創(chuàng)的。反之，所有為了開創(chuàng)未來而做的事也會(huì)直接影響到現(xiàn)況。二未來對(duì)于未來，我們只知道兩件事：未來不可知；未來與現(xiàn)在不同，同時(shí)也與目前的預(yù)期不同。在談未來之前，先要在開始談?wù)撐?/p>

4、來之前，我們必須知道目前的現(xiàn)實(shí)。因?yàn)榉彩露夹枰獜默F(xiàn)實(shí)出發(fā)。有些事只能預(yù)卜，但不能預(yù)言所有的預(yù)言都可能成真。但對(duì)于突然發(fā)生的事實(shí)，預(yù)言家也許就看不出里面蘊(yùn)藏的最重要的意義，或者更糟糕的是他根本視而不見。預(yù)測(cè)本來就不可能避免離題。因?yàn)檎嬲匾要?dú)特預(yù)言，一定來自于價(jià)值、觀念及目標(biāo)的改變。換句話說，有些事只能預(yù)卜，不能預(yù)言。未來學(xué)的問題未來學(xué)家是以預(yù)言成真的次數(shù)去計(jì)算自己的平均命中率的。他們從來不計(jì)算有哪些重要的事情是他未預(yù)見但最后卻成真的。了解未來的兩個(gè)方法想了解未來，第一步就是先了解下列兩種截然不同，但是互補(bǔ)的方法：找出經(jīng)濟(jì)及社會(huì)出現(xiàn)斷層以及全面造成沖擊之間的時(shí)間差，并善于利用這一時(shí)間差。有人稱

5、它為“對(duì)已經(jīng)發(fā)生的未。來做準(zhǔn)備”。另外一種方法是“讓未來成真”。即對(duì)于一個(gè)尚未誕生的未來提出新觀念，并借此引導(dǎo)與塑造未來。已發(fā)生的未來是“已發(fā)生的未來”并不存在于現(xiàn)有的商業(yè)范疇內(nèi)，它存在于外部，并且它是社會(huì)、知識(shí)文化、產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化。此外，“已發(fā)生的未來”是一種重大轉(zhuǎn)變，而不只是一種趨勢(shì)；是打破現(xiàn)有模式，而不只是對(duì)現(xiàn)有模式的修正。人口變化最難改變對(duì)勞動(dòng)力、市場(chǎng)、社會(huì)壓力及經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)來說，人口變化是十分重要的。在一般的情況下，人口變化也是最難以身改變的。人口從變化到造成影響之間，有一定的時(shí)間差；出生率的上揚(yáng)，至少要在五六年后，才會(huì)對(duì)學(xué)校設(shè)備帶來壓力。如何察覺新的事實(shí)尋找已發(fā)生的未來，并預(yù)期它

6、造成的沖擊以及給別人帶來的新鮮感。新事實(shí)很容易被人察覺，但需要先讓自己也看見它。那么接下來可以做或能做的事情通常也就不會(huì)難以察覺。換句話說，機(jī)會(huì)其實(shí)既不遙遠(yuǎn)，也不渺茫。只不過，我們需要先看穿它的模式。預(yù)測(cè)未來是自找苦吃預(yù)測(cè)未來是自找苦吃。打理手頭上已經(jīng)擁有的，而且能創(chuàng)造及應(yīng)該創(chuàng)造的未來，是最應(yīng)該做的事。諾貝爾獎(jiǎng)得主的感言多年來，我一直注意諾貝爾獎(jiǎng)得主的感言。我一再聽他們說，“我會(huì)從事這項(xiàng)工作并獲此殊榮，都是由于一位老師隨口對(duì)我說的一句話：你為什么不嘗試一些真正能改變世界的事情呢？”誰可以改變歷史每個(gè)商業(yè)概念都會(huì)有其局限性，但大部分的概念是有實(shí)際意義的。具有創(chuàng)新能力的商業(yè)人士對(duì)社會(huì)的整體影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)

7、高于歷史學(xué)家的想象。如何擁有創(chuàng)業(yè)家的眼光能開創(chuàng)未來的創(chuàng)業(yè)家總會(huì)這么問：“在經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)或知識(shí)上，有哪些重大的改變？我們?cè)趺礃硬拍苡米约合矚g的并且又可以獲得最大經(jīng)濟(jì)成效的方式做做生意？”真正的成就我們或許無法成就一些真正想成就的事情。因?yàn)橛芯退憬?jīng)過很長時(shí)間，也無法完成的事。但如果我們現(xiàn)在就馬上去做，一個(gè)階段之后的最終產(chǎn)品、流程或服務(wù)總會(huì)找到顧客、市場(chǎng)及最終用途，也能夠賺錢并滿足一些期望與需求。“十拿九穩(wěn)”的概念一定失敗開創(chuàng)未來需要勇氣、需要辛苦打拼，同時(shí)也需要信心。如果我們只是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，這樣是不切實(shí)際的，同時(shí)也是禁不起未來的考驗(yàn)的。沒有一個(gè)概念是萬無一失的，實(shí)際上也不該有這種概念。在

8、所有關(guān)于未來的概念中，一定會(huì)失敗的就是那些“十拿九穩(wěn)”，“零風(fēng)險(xiǎn)”等“絕對(duì)不會(huì)失敗”的概念。不為未來做準(zhǔn)備，就準(zhǔn)備出局不管如何，未來終會(huì)降臨。未來永遠(yuǎn)和今天不同。再厲害的企業(yè)，如果沒有為未來做準(zhǔn)備，終究會(huì)陷入困境。這種企業(yè)會(huì)喪失本身的差異性及領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，最后剩下的只是大企業(yè)過高的經(jīng)常支出。偉大與否的關(guān)鍵高層主管如果不甘與只是做一個(gè)懶散的人才管理員，就應(yīng)該承擔(dān)開創(chuàng)未來的責(zé)任。有些企業(yè)的主管是偉大的，有的只是稱職；有些企業(yè)的主管被視為創(chuàng)業(yè)家，有的只是主管辦公室的看門人。其中的關(guān)鍵就在于管理者是否愿意開創(chuàng)未來。三創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)業(yè)家盡做些顛覆、打亂秩序的事。約瑟夫。熊彼特說過，創(chuàng)業(yè)家的工作就是“創(chuàng)造性的毀滅

9、”。商業(yè)活動(dòng)不斷變革的原因因?yàn)樯虡I(yè)活動(dòng)是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，所以會(huì)不斷地尋求變革；會(huì)不斷地破釜沉舟，甘愿冒最大的風(fēng)險(xiǎn)或制造新的風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)必須盡量設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)。但如果企業(yè)的態(tài)度只是要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，到頭來反而會(huì)承擔(dān)最大、最不理性的風(fēng)險(xiǎn)，那就是要承擔(dān)“什么都不做”的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)家會(huì)試圖成功的創(chuàng)業(yè)家會(huì)試圖創(chuàng)造價(jià)值，并有所貢獻(xiàn)他們有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，不甘心只是改善或修正現(xiàn)況。他們會(huì)試圖開創(chuàng)全新并且不同的價(jià)值與滿足；試圖將“原料”轉(zhuǎn)換為“資源”；試圖以全新并且更有生產(chǎn)力的方式去結(jié)合現(xiàn)有資源。創(chuàng)業(yè)家的定義根據(jù)定義，創(chuàng)業(yè)家會(huì)將資源從低生產(chǎn)力及低收益的地方轉(zhuǎn)移到高生產(chǎn)力及高收益的地方。當(dāng)然，這其中可能存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)。然

10、而，即使只是普通的成功，它的報(bào)酬就足以抵消可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)家在尋找什么創(chuàng)業(yè)家必須有目的地尋求創(chuàng)新的來源、變革以及成功創(chuàng)新機(jī)會(huì)的征兆。他們需要了解并運(yùn)用成功創(chuàng)新的原則。成功創(chuàng)業(yè)家的共同點(diǎn)在我認(rèn)識(shí)到的成功創(chuàng)業(yè)家中，他們的共同點(diǎn)不在于擁有特定的人格特質(zhì)，而是他們都致力推動(dòng)系統(tǒng)的創(chuàng)新。創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)家的特色，無論是在現(xiàn)有企業(yè)、工作服務(wù)機(jī)構(gòu)或是新事業(yè)中都是如此。創(chuàng)業(yè)家要?jiǎng)?chuàng)造新的致富資源，或者是賦予現(xiàn)有資源更大的賺錢潛力，就需要依賴這個(gè)工具創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)不一定代表著“高風(fēng)險(xiǎn)”縱使在高科技產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)業(yè)也不一定代表著“高風(fēng)險(xiǎn)”，貝爾實(shí)驗(yàn)室及IBM的例子就是明證。不論使用什么方法，創(chuàng)業(yè)確實(shí)是需要系統(tǒng)化，也需要被加以管

11、理的。但其中最重要的是創(chuàng)業(yè)必須以有目的的創(chuàng)新為基礎(chǔ)。創(chuàng)新是不浪漫的大部分成功的創(chuàng)新者在現(xiàn)實(shí)生活中都是不浪漫的。他們寧愿花幾個(gè)小時(shí)進(jìn)行現(xiàn)金流的預(yù)估，也不愿匆匆忙忙四處尋覓“風(fēng)險(xiǎn)”。創(chuàng)業(yè)者都很保守成功的創(chuàng)業(yè)者都相當(dāng)保守，他們不得不如此。他們注意的焦點(diǎn)，不是風(fēng)險(xiǎn)，而是機(jī)會(huì)。為什么創(chuàng)業(yè)會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)家之所以會(huì)“有風(fēng)險(xiǎn)”，主要是因?yàn)樵谒^的創(chuàng)業(yè)家中，很少人知道自己在做什么。他們既沒有方法論，也不遵守基本的并且世人皆知的法則。這種狀況最可能發(fā)生在高科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)家身上。創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神是什么創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神并不是“過激的”(rootandbranch)。而是“循序漸進(jìn)”(onestepatatime)。這次是一

12、種新產(chǎn)品，下次是一項(xiàng)新政策，再下一次是一種新的公共服務(wù)，這些都是為了讓社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)事業(yè)或企業(yè)保持彈性和自我更新(self-renewing)o主管最該做什么事創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神必須成為我們的組織、經(jīng)濟(jì)體系及社會(huì)中一種不可缺少并且賴以存續(xù)的活動(dòng)。所有機(jī)構(gòu)的主管在組織及工作中，都必須把創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神當(dāng)做是一種常態(tài)、持續(xù)進(jìn)行的例行活動(dòng)，并且加以實(shí)踐。四變革的原動(dòng)力將創(chuàng)新移植到傳統(tǒng)企業(yè)上并不管用。企業(yè)必須先成為變革的原動(dòng)力。今天的創(chuàng)新，成就明日的地位許多默默無聞的企業(yè)將會(huì)因?yàn)榻裉斓膭?chuàng)新成為明日的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。成功的企業(yè)往往會(huì)對(duì)上一代累積的創(chuàng)新成果沾沾自喜，因此陷入擺脫不掉的危機(jī)中。如何管理變革為

13、了存活及成功，每個(gè)組織都需要蛻變?yōu)橥苿?dòng)變革的媒介。要成功地管理變革，最有效的方法就是主動(dòng)創(chuàng)造變革。為什么要成為變革的原動(dòng)力成為變革的原動(dòng)力的用意在于只有這樣才能改變整個(gè)組織的心態(tài)，讓組織不再視變革為威脅，而是將其當(dāng)成機(jī)會(huì)。為什么會(huì)抗拒變革抗拒變革源自于無知和對(duì)未知世界的恐懼。我們必須把變革視為機(jī)會(huì)，才不會(huì)感到恐懼。企業(yè)的基本理念是什么最重要的是企業(yè)的基本理念要有連續(xù)性：包括使命、價(jià)值、績效和成果的定義等。因?yàn)閷?duì)于引領(lǐng)變革的企業(yè)來說，變革是常態(tài)，因此它的基礎(chǔ)必須特別穩(wěn)固。未來的管理者最關(guān)心什么一個(gè)機(jī)構(gòu)越想成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，在對(duì)內(nèi)與對(duì)外方面就越需要建立起連續(xù)性，也越需要在快速變革與連續(xù)性間求取平衡

14、。這種平衡將是未來管理者最關(guān)心的議題之一。如何成為變革的原動(dòng)力企業(yè)必須成為變革的原動(dòng)力。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須有條理地放棄以往不成功的事物，有條理并且持續(xù)改善每個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)部的流程。要做到這點(diǎn)，就必有善用成功。尤其對(duì)那些意外、事先未計(jì)劃好的成功，也需要納入系統(tǒng)的思考之中。絕對(duì)不說“總會(huì)賣出去”之類的話創(chuàng)新的企業(yè)會(huì)調(diào)整自己去放棄老舊且不具生產(chǎn)力的事物。這種企業(yè)絕對(duì)不會(huì)說“馬車用的馬鞭，只要制作精美，總會(huì)賣得出去”之類的話。因?yàn)檫@種企業(yè)知道人類已經(jīng)生產(chǎn)出的事物勢(shì)必會(huì)過時(shí)，而且通常很快就會(huì)過時(shí)。每隔三年，改變一次每隔三年，創(chuàng)新的企業(yè)就會(huì)衡量所有產(chǎn)品、流程、技術(shù)、服務(wù)及市場(chǎng)。他們會(huì)捫心自問：

15、“依我們所知，現(xiàn)在還會(huì)去推廣這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)嗎？”如果答案是否定，這家企業(yè)不會(huì)說“再研究看看”，而是會(huì)問“如何撤離”。現(xiàn)在的方法是否可行在快速變遷的時(shí)代中，“怎么做”這個(gè)問題恐怕比“做什么”這個(gè)問題過時(shí)的更快。變革的領(lǐng)導(dǎo)者一定要審視所有的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)及流程，并自問“就目前所知，如果我們還要進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，是否依照目前的方式”。清除附在船體的藤壺一艘長年行使的船只，必須清理那些附在船底的藤壺。否則它們會(huì)拖慢船員的速度并降低船只的機(jī)動(dòng)性。企業(yè)體重控制要把資源集中在成效上，就需要有一套系統(tǒng)的承諾，也就是我提出的“企業(yè)體重控制”(corporateweightcontrol)。也就是每次進(jìn)行新任務(wù)時(shí)，

16、就要放棄一個(gè)較無發(fā)展空間或無生產(chǎn)力的任務(wù)。創(chuàng)新的同時(shí)，必須放棄創(chuàng)新組織不會(huì)為了要捍衛(wèi)舊日的事物而虛擲時(shí)間或資源。依靠有系統(tǒng)地放棄昨天的事物，才能騰出資源到新的工作上，尤其是最稀有的資源才智之士。如何防止被淘汰我們淘汰自己的產(chǎn)品、服務(wù)及流程，是防止競爭對(duì)手淘汰我們的唯一途徑?！案纳啤钡哪康氖鞘裁垂芾黼A層必須不斷改良組織所做的每一項(xiàng)工作，日本人稱為“改善”(kaizen)。歷史上，所有的藝術(shù)家都會(huì)“改善”，并不斷地自我精進(jìn)?！案纳啤钡哪康氖歉牧家环N產(chǎn)品或服務(wù)，讓它在兩三年內(nèi)，成為一種截然不同的新產(chǎn)品或服務(wù)。成功變革的良機(jī)變革成功的第一個(gè)良機(jī)，通常也是最佳的機(jī)會(huì)，就是要發(fā)掘本身的成就，并將變革建立在

17、本身的成就之上。就如同在持續(xù)地改良下不斷的探索，遲早會(huì)變成真正的創(chuàng)新。許多小小的腳步會(huì)累積成一次主要并且十分重要的變革。換句話說，也就是帶來一種全新的、截然不同的事物。五促成變革的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的組織樂于從事變革，厭惡停滯不前。對(duì)于國營或民營機(jī)構(gòu)的管理階層來說，它更是一大挑戰(zhàn)。我們可以大膽的說，這類的創(chuàng)新組織確實(shí)存在。創(chuàng)造革新的組織大致上，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)如何用組織有效地做那些我們已知道該怎么做的工作。這是非常大的進(jìn)步，也是現(xiàn)今社會(huì)賴以維系的進(jìn)步。現(xiàn)在，我們要讓組織能夠創(chuàng)新。企業(yè)該如何創(chuàng)新創(chuàng)新是人的作為，人是在組織架構(gòu)內(nèi)工作?，F(xiàn)行的企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)新，就要建立一個(gè)可以讓人發(fā)揮創(chuàng)新精神的組織架構(gòu)。企業(yè)最應(yīng)該

18、設(shè)計(jì)的組織形式現(xiàn)行的企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)一套以創(chuàng)業(yè)精神為中心的組織。企業(yè)應(yīng)該確保所有的報(bào)酬、激勵(lì)措施、薪資、從事決策及政策等都會(huì)對(duì)正確的創(chuàng)業(yè)態(tài)度給予獎(jiǎng)勵(lì)，而不是造成妨礙。創(chuàng)新的第一個(gè)問題對(duì)于現(xiàn)行的事業(yè)，人們總會(huì)問：“這么做是否必要？我們可以不做嗎？”如果答案是“非這么做不可”。就有人會(huì)問，“最起碼的支持需要多少？”在創(chuàng)新過程中，第一個(gè)最嚴(yán)肅的問題是“這是正確的機(jī)會(huì)嗎？”如果答案是肯定的，就會(huì)有人問：“這個(gè)階段的能夠投入的最優(yōu)秀人才和關(guān)鍵資源是什么？”給一流的人才最佳的機(jī)會(huì)一流人才必須分配到最佳的機(jī)會(huì)上，分配到一個(gè)只要單位努力就可能產(chǎn)生最大報(bào)酬的領(lǐng)域中。最好的機(jī)會(huì)一定要搭配最有能力及績效最好的人。一流資

19、源要分配給重要的機(jī)會(huì)重要的機(jī)會(huì)如果沒有與資源配合，就需要設(shè)法張羅。沒有一流資源，根本不會(huì)有重要的機(jī)會(huì)。一流資源一定要分配到重要的機(jī)會(huì)上。創(chuàng)業(yè)型結(jié)構(gòu)是什么這種新的創(chuàng)業(yè)型結(jié)構(gòu)應(yīng)有別于舊有的結(jié)構(gòu)，如果想用現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)方案，一定會(huì)失敗。新方案就像嬰兒，需要細(xì)心照顧新方案在設(shè)立之初以及在可預(yù)見的未來時(shí)間內(nèi)部屬于嬰兒期。而嬰兒是需要細(xì)心照顧的?！俺扇恕本褪秦?fù)責(zé)現(xiàn)行事業(yè)或產(chǎn)品的主管，他們既沒有時(shí)間，也無法了解處于嬰兒期的方案。新方案更不能被打擾。誰應(yīng)該負(fù)責(zé)新的事物因此，一旦決定要做新事物，就需要立刻交由項(xiàng)目經(jīng)理或正常編制的管理者負(fù)責(zé)。這個(gè)人可以來自任何部門，或者不屬于任何部門。他也可以從頭建立起所需要

20、的部門。新事業(yè)就像小孩子新事業(yè)，無論在企業(yè)內(nèi)部或外部都像是小孩子。你帶著一個(gè)6歲大的孩子登山時(shí)，不可能讓他背著40斤的背包。創(chuàng)新型的企業(yè)支持什么在創(chuàng)新概念獲得證明之前，創(chuàng)新型企業(yè)永遠(yuǎn)會(huì)支持一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是支持一項(xiàng)“方案”。沒有人是“出師”的創(chuàng)新型組織的上上下下都需要一種學(xué)習(xí)氣氛。它必須能夠帶動(dòng)并維持組織內(nèi)人員不斷的學(xué)習(xí)。任何人在任何時(shí)候都不能認(rèn)為自己已經(jīng)“出師”。對(duì)組織內(nèi)的成員來說，學(xué)習(xí)是持續(xù)的過程。報(bào)告的焦點(diǎn)要放在哪里我們會(huì)根據(jù)收到以及看到的報(bào)告進(jìn)行管理。因此，變革領(lǐng)導(dǎo)者所提出的報(bào)告必須專注在下列的領(lǐng)域：企業(yè)成效優(yōu)于預(yù)期的領(lǐng)域、意外成功的領(lǐng)域、潛在機(jī)會(huì)的領(lǐng)域。變革者的兩套預(yù)算大部分企

21、業(yè)（不限于企業(yè)）都只是有一套預(yù)算體系，并且需要根據(jù)經(jīng)濟(jì)的景氣循環(huán)來調(diào)整。經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)會(huì)全面增加支出；經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，企業(yè)會(huì)全面削減支出。不過這種做法會(huì)錯(cuò)失未來的機(jī)會(huì)。變革第一套預(yù)算是運(yùn)營預(yù)算，顯示維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的支出。變革領(lǐng)導(dǎo)者還要有第二套餐預(yù)算，那就是針對(duì)未來發(fā)展的預(yù)算。如何讓預(yù)算發(fā)揮功效無論經(jīng)濟(jì)景氣與否，針對(duì)未來發(fā)展的預(yù)算都要保持穩(wěn)定。這套預(yù)算應(yīng)該占企業(yè)整體支出的10%或12%。這種預(yù)算除非在長時(shí)間下都維持一定的水平，否則它很少能發(fā)揮功效。六創(chuàng)新的成本創(chuàng)新的組織知道創(chuàng)新不是一門科學(xué)，也不是技術(shù)，而是一種價(jià)值。它們知道，創(chuàng)新不是發(fā)生于組織內(nèi)部，而是展現(xiàn)在外部的改變。創(chuàng)新就是創(chuàng)新就是要成功地找

22、出原本失落的一小塊，把現(xiàn)存的元素（知識(shí)、產(chǎn)品、消費(fèi)者需求、市場(chǎng)）轉(zhuǎn)換成全新且更有生產(chǎn)力的組合。賣冰箱給愛斯基摩人創(chuàng)新或許是為舊產(chǎn)品找出新用途。能開發(fā)全新的流程，或者發(fā)明全新的產(chǎn)品固然是創(chuàng)新，但業(yè)務(wù)員能夠說服愛斯基摩人買下冰箱，以避免食物凍結(jié)成硬塊，這也算是一種創(chuàng)新。報(bào)紙或保險(xiǎn)也是創(chuàng)新創(chuàng)新不一定是技術(shù)性的，甚至也不一定要是什么實(shí)際的“事物”。報(bào)紙或保險(xiǎn)，這種社會(huì)創(chuàng)新造成的沖擊，很少有其他技術(shù)創(chuàng)新能比得上。美國最有效的創(chuàng)新是過去幾年來，美國產(chǎn)業(yè)界最有成效的創(chuàng)新可能不是最廣為人知的新電子產(chǎn)品或是化工產(chǎn)品。而是原料處理及管理上的創(chuàng)新。創(chuàng)新和營銷是一樣的在企業(yè)組織當(dāng)中，創(chuàng)新和營銷是一樣的，并非獨(dú)立的功能

23、。創(chuàng)新不再局限于工程和研發(fā)，而是延伸到企業(yè)的各個(gè)部門、功能及各種活動(dòng)上。每個(gè)企業(yè)都有三種創(chuàng)新每個(gè)企業(yè)都有三種類型的創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)；市場(chǎng)、消費(fèi)者態(tài)度及價(jià)值的創(chuàng)新；產(chǎn)品、服務(wù)的生產(chǎn)以及推銷上市所需要的技術(shù)與活動(dòng)的創(chuàng)新。真正能用的創(chuàng)意不多在討論“創(chuàng)意”時(shí)，創(chuàng)新占的比重是不是很大，并不是真正的問題。任何組織思考出的創(chuàng)意，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于真正派上用場(chǎng)的。除了天分，創(chuàng)新需要什么創(chuàng)新和其它求發(fā)展的努力一樣，其中也需要有天分、才氣以及知識(shí)。但是在該說的都說了，該做的都做了之后，創(chuàng)新還需要辛勤、專注以及明確的目標(biāo)操作。少了勤奮、堅(jiān)毅、投入，光靠天分、才氣及知識(shí)也是成不了事的。對(duì)顧客的洞察力顧客對(duì)產(chǎn)品的接受性，是

24、可以補(bǔ)察覺的。我們也可以知道，哪種做法會(huì)不符合使用者的期望或習(xí)慣。創(chuàng)新是從小規(guī)模開始的一個(gè)目標(biāo)的如果在于掀起產(chǎn)業(yè)革命的遠(yuǎn)大創(chuàng)意，大都不會(huì)成功。創(chuàng)新最好是從小規(guī)模開始著手，只需要少數(shù)的資金、人員和狹小的市場(chǎng)。否則，就沒有足夠的時(shí)間去調(diào)整及改變。想要成功的創(chuàng)新，幾乎都需要調(diào)整及改變。創(chuàng)新的要遠(yuǎn)大一項(xiàng)成功的創(chuàng)新，它的目標(biāo)就是要成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，它最后并一定要變成“大型企業(yè)”。事實(shí)上，沒有人能夠預(yù)言某項(xiàng)創(chuàng)新到最后能變成大事業(yè)，或者只有中等程度的成就。但如果一開始，創(chuàng)新就不以業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者為目標(biāo)的話，那就不太可能會(huì)有足夠的創(chuàng)新性，也很難建立起自己的地位。創(chuàng)新，不只是為了未來不要為了未來，而試圖創(chuàng)新。只

25、是說“25年后，會(huì)有很多老人需要這種產(chǎn)品”是不夠的。我們要說：“這項(xiàng)產(chǎn)品，在今天就會(huì)有足夠多的老年人需要它，因?yàn)樗芨纳颇壳袄夏耆说默F(xiàn)況。當(dāng)然，時(shí)間是站在我們這一邊的。25年后，我們堅(jiān)信也一定會(huì)有很多的老年人創(chuàng)新與市場(chǎng)的關(guān)系創(chuàng)新是對(duì)于社會(huì)及經(jīng)濟(jì)體系的一種影響，顧客行為的一種改變，其中包括老師、農(nóng)民眼科醫(yī)生及所有普通人。它也是一種流程的改變，流程就是世人工作及生產(chǎn)的方式。因此創(chuàng)新永遠(yuǎn)需要接近市場(chǎng)，專注于市場(chǎng)，并且由市場(chǎng)來推動(dòng)。創(chuàng)新要讓普通人接受別耍聰明。創(chuàng)新必須讓普通人也會(huì)操作。不能分心，也不要一次想做太多事情。創(chuàng)新的考驗(yàn)是什么創(chuàng)新的考驗(yàn)在于能否創(chuàng)造價(jià)值。新奇只是讓人覺得好玩。管理階層決定創(chuàng)新的

26、理由，往往是他們厭倦日復(fù)一日做同樣的事情或生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品。創(chuàng)新的考驗(yàn)也是質(zhì)量的考驗(yàn)，并不是“我們是否喜歡這個(gè)創(chuàng)新”，而是“顧客是否需要，而且愿意花錢去購買它”。三次試驗(yàn)不成就該另起爐灶創(chuàng)新型企業(yè)會(huì)問，“我們下一次研討這個(gè)方案的時(shí)間是什么時(shí)候？屆時(shí)我們應(yīng)該預(yù)期有什么成果？需要多長時(shí)間？”創(chuàng)意如果連續(xù)三次未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，創(chuàng)新型企事業(yè)不會(huì)說“我們會(huì)再加倍努力”，而會(huì)說“現(xiàn)在該另起爐灶了”。用現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)創(chuàng)新研究報(bào)告、市場(chǎng)調(diào)查或計(jì)算機(jī)模型都無法代替現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)。因此，每個(gè)要改良或創(chuàng)新的事物，都需要先小規(guī)模的測(cè)試。全新事物的自然法則一件全新事物的主要市場(chǎng)和應(yīng)用一定不是創(chuàng)新者或創(chuàng)業(yè)家原告所預(yù)期的，也不是他們?cè)鏋?/p>

27、這項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)設(shè)計(jì)的用途。這幾乎成了“自然法則”，但是沒有一個(gè)市場(chǎng)或顧客調(diào)查可以事先發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)的困難是設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)的問題在于，很難評(píng)估不同創(chuàng)新間的相對(duì)沖擊和重要性。以下兩種創(chuàng)新，如何決定孰輕孰重？一個(gè)是100處細(xì)微改動(dòng)但可以立即應(yīng)用在產(chǎn)品包裝上的改良創(chuàng)新；一個(gè)是基本的化學(xué)發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)過10年努力后，就可能改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。如何評(píng)估新創(chuàng)新創(chuàng)新代表創(chuàng)造新價(jià)值，讓顧客獲得新的滿足。因此，組織評(píng)估創(chuàng)新的方式不是依照創(chuàng)新在科學(xué)技術(shù)上的重要性，而是對(duì)市場(chǎng)及顧客的貢獻(xiàn)。七創(chuàng)新的的風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)定義，所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都有“高風(fēng)險(xiǎn)”。捍衛(wèi)昨天的做法不但不是創(chuàng)新，它的風(fēng)險(xiǎn)反而遠(yuǎn)高于開創(chuàng)明天的做法。風(fēng)險(xiǎn)不是行

28、動(dòng)的根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)再怎么重要，都不是采取行動(dòng)的根據(jù)，而是了限制行動(dòng)的束縛。創(chuàng)新的的最大風(fēng)險(xiǎn)是什么當(dāng)創(chuàng)新是正確并且有利可圖時(shí)，也就是說創(chuàng)新的機(jī)會(huì)已經(jīng)存在，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是是否采取資源最佳化。理論上，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)最低而不是風(fēng)險(xiǎn)最高的方式。創(chuàng)新型組織與管理型組織的差異創(chuàng)新型組織首先要問的是：“創(chuàng)新如果成功，它縱使不是新產(chǎn)業(yè)或新技術(shù)，至少它是新的事業(yè)嗎？”這與管理型組織在“長期規(guī)劃”或分配資源時(shí)所問的問題截然不同。因?yàn)楣芾硇徒M織只想盡量降低可能的損失。創(chuàng)新型組織則是追求最大可能的結(jié)果。何謂風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)樽非笠粋€(gè)機(jī)會(huì)而耗費(fèi)金錢和精力，絕對(duì)要是企業(yè)所能承受的風(fēng)險(xiǎn)。如果所需的資金超過企業(yè)能夠虧損或存活的資金，這個(gè)機(jī)會(huì)不

29、應(yīng)該是企業(yè)應(yīng)該追求的。什么是“企業(yè)不能承擔(dān)是風(fēng)險(xiǎn)”新事業(yè)初期對(duì)資金的需求只有在新事業(yè)徹底失敗后，才能獲得滿足。新事業(yè)一旦成功，勢(shì)必需要增加資金。此時(shí)，若因?yàn)橘Y金不足而無法乘勝追擊，這就是“企業(yè)不能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。關(guān)于新事業(yè)，人們總是會(huì)問在開創(chuàng)任何新事業(yè)時(shí)，人們總是會(huì)問：“我們能否乘勝追擊？我們能夠募集資本，然后把事業(yè)由小變大嗎？我們具備技術(shù)及營銷技巧成功地實(shí)現(xiàn)眼前的機(jī)會(huì)嗎？或者，我們只是在為他人在創(chuàng)造機(jī)會(huì)。必須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)幾乎每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有一些真正的風(fēng)險(xiǎn)，必須承受這些風(fēng)險(xiǎn)才能繼續(xù)留在這一行。這些風(fēng)險(xiǎn)通常都是其它行業(yè)不太能承受的。在開發(fā)抗生素、鎮(zhèn)靜劑、疫苗這類新藥時(shí)，市場(chǎng)上的藥物可能不是治療，而且致命

30、。不過如果藥廠還想留在制藥業(yè)，就需要承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)。不能不承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)突破性機(jī)會(huì)是屬于“不能不承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。典型的案例就是通用電氣公司。在第二次世界大戰(zhàn)后不久，通用電氣公司就進(jìn)入了原子能產(chǎn)業(yè)。通用電氣公司的科學(xué)家及工程師顯然一致認(rèn)定原子能會(huì)成為低價(jià)電力的概率很低。但是，公司仍然認(rèn)為一家主要的能源公司若不進(jìn)入原子能發(fā)電事業(yè)將會(huì)一大風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)者的物質(zhì)我所認(rèn)識(shí)的創(chuàng)新者，他們?cè)诮缍跋拗骑L(fēng)險(xiǎn)方面都很成功。他們很懂得有系統(tǒng)地分析創(chuàng)新機(jī)會(huì)的來源，然后鎖定其中一項(xiàng)機(jī)會(huì)并加以運(yùn)用。八創(chuàng)新的機(jī)會(huì)創(chuàng)新機(jī)會(huì)不是隨著暴風(fēng)雨而來，它是隱藏在徐徐微風(fēng)之后。誰可以享受繁榮運(yùn)氣、概率及大災(zāi)難都會(huì)影響企業(yè)和人類的所有努力。但是，僅靠

31、運(yùn)氣來建立事業(yè)根本就不可能。只有有系統(tǒng)地創(chuàng)新與發(fā)揮潛能的企業(yè)才能享受繁榮的成長。創(chuàng)新流程的管理它需要小幅并且徹底地改變流程：在每個(gè)月的月度報(bào)表前加上“首頁”，并列在問題頁這前。還有，這一頁要指出哪些成果優(yōu)于預(yù)期的部分，無論是在銷售、獲利或產(chǎn)量上。花在首頁的討論時(shí)間，要和以往花在討論問題頁的時(shí)間一樣多。應(yīng)有的心理素質(zhì)在心理上要找出及一個(gè)事業(yè)的潛力是很困難的。因?yàn)橐蚱聘畹俟痰牧?xí)慣，一定會(huì)遭遇到內(nèi)部的抗拒。同時(shí)，也代表要放棄目前大家最引以為豪的技巧。不要因改變而帶來毀滅對(duì)一個(gè)事業(yè)或產(chǎn)業(yè)的威脅，通常就是環(huán)境的改變：市場(chǎng)、顧客或知識(shí)的改變。如果企業(yè)一直拘泥在現(xiàn)有、傳統(tǒng)及根深蒂固的做法，或者否定其他的

32、可能性，總有一天，它可能會(huì)被改變毀滅。創(chuàng)新不等于改變一般人認(rèn)為是創(chuàng)新帶來改變，但實(shí)際上，這種情況是少之又少。成功的創(chuàng)新是利用已經(jīng)發(fā)生的改變。從改變到人們感覺及接納這種改變之間存有一段時(shí)間差，創(chuàng)新就是去運(yùn)用這人時(shí)間差。善用改變的人不怕競爭善用改變的人很少會(huì)遇到競爭，因?yàn)槠渌耐瑯I(yè)者還在根據(jù)昨天的情況來經(jīng)營事業(yè)。變局是無法管理的人不能改變變局，只能走在變局之前。需要了解現(xiàn)實(shí)改變的原因嗎？事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)家不需要了解現(xiàn)實(shí)改變的原因。我們發(fā)現(xiàn)，雖然現(xiàn)在發(fā)生的事情沒有太多線索，但我們?nèi)匀荒軌虺晒Φ貏?chuàng)新。創(chuàng)新實(shí)務(wù)的條件目標(biāo)明確，同時(shí)通過分析、系統(tǒng)化及辛勤工作實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新，可說是創(chuàng)新實(shí)務(wù)的所有內(nèi)涵。因?yàn)樗辽俸w

33、了90%以上的有效創(chuàng)新。如何找出創(chuàng)新的機(jī)會(huì)要找出哪些領(lǐng)域的創(chuàng)新可能產(chǎn)生最多的機(jī)會(huì)，就要問：“要讓目前可能的事變得更有效，還缺少什么？”“走了哪一小步會(huì)改變我們的經(jīng)濟(jì)成果？”創(chuàng)新常是偶然的發(fā)現(xiàn)整體來說，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)常是偶然的發(fā)現(xiàn)。這種機(jī)會(huì)未必出現(xiàn)在規(guī)劃人員必須處理的大批事務(wù)中，有時(shí)候反而是因?yàn)槊撾x正軌才發(fā)現(xiàn)的。創(chuàng)新機(jī)會(huì)的七項(xiàng)來源說得明白一點(diǎn)，系統(tǒng)化創(chuàng)新就是追蹤創(chuàng)新機(jī)會(huì)的七種來源：意料之外的事件，即意外的成功、意外的失敗、意外的外在事件；不一致的狀況，即實(shí)際狀況與預(yù)期狀況之間的不一致；基于程序所需的創(chuàng)新；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新；人口統(tǒng)特性；認(rèn)知、情緒及意義的改變新知識(shí)。九意料外的成敗意料外的事件能

34、幫助我們擺脫先入為主的觀念、假設(shè)及原先十拿九穩(wěn)的想法。所以它是一個(gè)豐富的創(chuàng)新來源。不要抗拒意外的成功在提供成功創(chuàng)新機(jī)會(huì)的來源中，沒有比意外成功所提供的機(jī)會(huì)更多了。它提供的創(chuàng)新機(jī)會(huì)也比其它來源風(fēng)險(xiǎn)更低。然而，意外的成功卻幾乎完全被人漠視。更糟糕的是，管理階層傾向于積極地抗拒意外的成功。不接受意外成功的原因管理階層不接受意外成功的原因之一是我們有一種傾向，會(huì)認(rèn)為任何能夠持續(xù)一段很長時(shí)間的事物，一定是“正常的”，而且會(huì)“永遠(yuǎn)”存在。因此，任何違背我們所認(rèn)定的自然法則的事物，都會(huì)被視為不合理、不健康，而且明顯是反常的。誰能獨(dú)占利益經(jīng)常發(fā)生的狀況是意外的成功根本就沒有被發(fā)現(xiàn)。沒有人注意到它，因此也沒有人

35、會(huì)加以運(yùn)用。結(jié)果是，競爭對(duì)手獨(dú)自占有它，并獲得其中的報(bào)酬。意外的成功不是沒有條件的意外的成功是一個(gè)機(jī)會(huì)，但它也會(huì)有所求。它要求被慎重的對(duì)待；同時(shí)也要求一流人員的配合。管理階層認(rèn)真和支持的程度與機(jī)會(huì)的大小成正比，而且這個(gè)機(jī)會(huì)是值得被重視的?？桃獾貙ふ乙馔馐录ふ乙馔馐录倪^程必須是有組織的。首先，要確保意外事件能被發(fā)現(xiàn)。事實(shí)上，應(yīng)該是要引起相關(guān)人士的注意。也就是說，意外事件需要適當(dāng)?shù)赜涊d在管理階層能夠取得及研究的信息中。在失敗中尋找機(jī)會(huì)許多失敗當(dāng)然只是錯(cuò)誤而已，是貪心、愚昧、考慮不周、一窩蜂或執(zhí)行不到位的結(jié)果。但如果在經(jīng)過慎重規(guī)劃、設(shè)計(jì)，并認(rèn)真、負(fù)責(zé)地執(zhí)行后仍然失敗，這可能代表潛藏其中的改變以及

36、隨之而來的機(jī)會(huì)。把失敗視為機(jī)會(huì)失敗無法拒絕，也很少能夠視而不見，這點(diǎn)不像成功。但是也很少人會(huì)把失敗視為機(jī)會(huì)的征兆。如何處理意外的失敗意外的失敗要求你走到外面，四處看看，聽聽別人的意見。失敗應(yīng)該被視為是創(chuàng)新機(jī)會(huì)的征兆，并需要慎重地處理。對(duì)手的成敗是你的機(jī)會(huì)競爭對(duì)手意外成功或失敗的重要性是一樣的。我們應(yīng)該鄭重其事地將對(duì)手的成功或失敗視為是創(chuàng)新的征兆。不僅要“分析”，更應(yīng)該實(shí)地的調(diào)查。外在的意外意外的事件是一個(gè)將既有的專業(yè)知識(shí)應(yīng)用到新事物的機(jī)會(huì)，并不會(huì)改變“我們所從事行業(yè)”的本質(zhì)。它可能是一種延伸，但不會(huì)是多樣化的體現(xiàn)。十不一致與結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變，給了外行人一個(gè)非常明顯而且能夠預(yù)測(cè)的大好良機(jī)。

37、但產(chǎn)業(yè)內(nèi)部通常把這些變化視為是一種威脅。正確看待“不一致”“不一致”(incongruity)指的是“事實(shí)如何”與“應(yīng)該如何”，或現(xiàn)實(shí)狀況與假設(shè)狀況間的差異及不協(xié)調(diào)。我們可能不了解不一致的原因。實(shí)際上，我們經(jīng)常也無法理解其中的道理。不過不一致是創(chuàng)新機(jī)會(huì)的一種征兆。高層主管通?？床坏降男袠I(yè)獲得與經(jīng)濟(jì)現(xiàn)況如果某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求穩(wěn)定的成長，它的經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)穩(wěn)定的提升。在一個(gè)穩(wěn)定成長的產(chǎn)業(yè)中，獲得是一件輕而易舉的事。這就是所謂的水漲船高。因此，在這個(gè)行業(yè)中如果未能獲利，就代表與經(jīng)濟(jì)現(xiàn)況之間存在著不一致。不一帶來的創(chuàng)新從事某個(gè)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)業(yè)的人們，一旦誤解了現(xiàn)況，并依此做出錯(cuò)誤的假設(shè)，他們付出的心力將他

38、們走入歧途，他們將專注在毫無成效的領(lǐng)域中，現(xiàn)況和行為之間就會(huì)存在不一致。但只要有人能夠察覺到，并能加以運(yùn)用，這種不一致會(huì)提供一個(gè)成功的創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。生產(chǎn)者的抱怨就是機(jī)會(huì)生產(chǎn)商及供貨商的典型反應(yīng)是抱怨消費(fèi)者“不理性”或“不愿為質(zhì)量付出代價(jià)”。只要聽到這種報(bào)怨，我們就有理由認(rèn)定，生產(chǎn)商或供貨商所抱怨的價(jià)值及期望與顧客真實(shí)的價(jià)值及期望不一致。從“理所當(dāng)然”到變成標(biāo)準(zhǔn)組織內(nèi)的每個(gè)成員都知道，所謂的“程序需要”(processneed)確實(shí)存在，但通常不會(huì)有人想對(duì)它采取行動(dòng)。與程序相關(guān)的創(chuàng)新一旦出現(xiàn)，馬上就會(huì)被視為“理所當(dāng)然”，并很快地成為標(biāo)準(zhǔn)。程序創(chuàng)新的三個(gè)前提基于程序需要的創(chuàng)新，必須有幾個(gè)重要的前提：

39、必須了解需要；我們可能了解一項(xiàng)程序，但還是缺乏解決問題所需的知識(shí)；解決方案必須符合人們工作的方式，而且人們會(huì)想去做。產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是很脆弱的產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)看來如此牢靠，有些人可能認(rèn)為他們的命運(yùn)早已注定，是自然秩序的一部分，而且必定會(huì)永遠(yuǎn)地持續(xù)下去。事實(shí)上，市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是相當(dāng)脆弱的，小小的沖擊就能讓這個(gè)結(jié)構(gòu)瓦解。我做哪一行市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變也是創(chuàng)新的的主要的機(jī)會(huì)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變，需要產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每個(gè)成員用創(chuàng)業(yè)精神回應(yīng)。每個(gè)人都需要重新問：“我從事哪種行業(yè)”這個(gè)問題，每個(gè)成員的答案必定截然不同，但最重要的是，這些答案本身是全新的。你的傲慢，我的機(jī)會(huì)主導(dǎo)市場(chǎng)的大型生產(chǎn)商及貨商，會(huì)因?yàn)槎嗄甑某晒退?/p>

40、披靡變得狂妄自大。起初，他們不會(huì)把新進(jìn)入市場(chǎng)的人放在眼里，認(rèn)為他們不夠?qū)I(yè)。但是，當(dāng)新進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)的市場(chǎng)占有率越來越高時(shí)，這些大型的生產(chǎn)商及供貨商會(huì)發(fā)現(xiàn)他們很難動(dòng)員自己的的員工去反擊。利用趨勢(shì)得到機(jī)會(huì)當(dāng)結(jié)構(gòu)性趨勢(shì)逐漸衰退或是發(fā)生反轉(zhuǎn)時(shí)，墨守成規(guī)的人將面臨滅亡，能夠迅速應(yīng)變的人則會(huì)得到更多機(jī)會(huì)。人口結(jié)構(gòu)的變化是絕佳機(jī)會(huì)管理都很早就知道人口結(jié)構(gòu)的重要性。但他們也一直認(rèn)定人口統(tǒng)計(jì)的變化很慢，但其實(shí)不然。事實(shí)上，因?yàn)槿丝跀?shù)、年齡分布、進(jìn)行教育程度、職業(yè)及居住地等變化而帶來的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，是創(chuàng)業(yè)家所追求的報(bào)酬最大、風(fēng)險(xiǎn)最小的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。沖擊與前置期人口結(jié)構(gòu)的變化或許無法預(yù)測(cè)，但這一變化造成沖擊前一定會(huì)有一段

41、很長的前置期。而這段前置時(shí)期是可能預(yù)測(cè)的。不能漠視人口重心的變化在年齡分配中，特別重要是人口重心的改變。在預(yù)測(cè)上，它也有著極高的價(jià)值。所謂的人口重心是指，要任何特定時(shí)間內(nèi)，構(gòu)成人口結(jié)構(gòu)中最大并且成長最快的那個(gè)年齡層。隨著這種轉(zhuǎn)變而來的是“代表性”行為的改變。當(dāng)然，青少年的行為并不會(huì)有太大的改變。但是，外界對(duì)于青少年行為的認(rèn)知又再度回到了從前的那種看法，并且不再認(rèn)為他們是構(gòu)成社會(huì)的價(jià)值與行為。不要只閱讀統(tǒng)計(jì)數(shù)字統(tǒng)計(jì)數(shù)字只是起點(diǎn)。對(duì)那些真正愿意走入市場(chǎng)進(jìn)行觀察及傾聽的人來說，變動(dòng)的人口統(tǒng)計(jì)資料是一種非常可靠，并且具有高度生產(chǎn)力的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。換個(gè)描述方法“杯子半滿”和“杯子半空”描述著同樣的現(xiàn)象，但其

42、中的意義去南轅北轍。當(dāng)一位管理者的認(rèn)知從“杯子半滿”轉(zhuǎn)變成“杯子半空”時(shí)，其中就出現(xiàn)了重大的創(chuàng)新機(jī)會(huì)?！氨影霛M”與“杯子半空”所有事實(shí)證據(jù)顯示，美國人健康改善的速度前所未見。但即使如此，集體憂郁癥卻籠罩著整個(gè)國家。美國人擔(dān)心及恐懼身體不健康的程度也是前所未見的。突然之間，似乎任何東西都有可能導(dǎo)致癌癥、心臟病或提早喪失記憶。杯子顯然是半空的。認(rèn)知，無法量化無論社會(huì)學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家如何將認(rèn)知現(xiàn)象解釋得毫不相干，它仍然是一項(xiàng)實(shí)事。認(rèn)知現(xiàn)象通常是無法量化的。或者說，等到它可以被理化，并當(dāng)做創(chuàng)新機(jī)會(huì)時(shí)，已經(jīng)太遲了。它并非荒誕不經(jīng)或不可捉摸，而是相當(dāng)具體的。它可以被界定、測(cè)試，更重要的是它可以被運(yùn)用。十一

43、.新知識(shí)和觀念在大部分基于知識(shí)的創(chuàng)新中，“接受”就是一場(chǎng)賭博。輸贏的勝算是不可知的，甚至也是神秘的。新知識(shí)面不是創(chuàng)新的可靠來源新知識(shí)，尤其是科學(xué)新知，它并非成功創(chuàng)新的最可靠或最可預(yù)測(cè)的來源。雖然以科學(xué)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新是光彩奪目、風(fēng)光及重要的。但是事實(shí)上，它卻是最不可靠以及最無法預(yù)測(cè)的創(chuàng)新來源。知識(shí)創(chuàng)新必須一次就做對(duì)以知識(shí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新有一個(gè)條件，就是要清楚地專注在“策略地位”(strategicposition)上。創(chuàng)新會(huì)引起大眾注目，并吸引其他的追隨者。換句話說，創(chuàng)新者必須一次就做對(duì)，他不可能有第二次的機(jī)會(huì)。在所有其他的創(chuàng)新中，創(chuàng)新者一旦成功，他可以預(yù)期自己會(huì)在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)獨(dú)享成果。但這對(duì)以

44、新知識(shí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新者來說是不成立的。這類的創(chuàng)新者幾乎是馬上就發(fā)出競爭對(duì)手比預(yù)期多出很多。他只要走錯(cuò)一步，馬上就會(huì)被超越。輕視“非尖端知識(shí)”的下場(chǎng)知識(shí)型產(chǎn)業(yè)的失敗率極高，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)，但大部分的原因需要?dú)w咎于創(chuàng)業(yè)家。他們傾向于瞧不起任何“非尖端知識(shí)”，他們尤其輕視在所屬領(lǐng)域內(nèi)是不是專家的人。他們過于迷戀自己的科技，經(jīng)常認(rèn)定“質(zhì)量”代表著技術(shù)的復(fù)雜性，而不是向使用者提供價(jià)值。在這方面，他們大致上還是十九世紀(jì)的發(fā)明家，而不是20世界的創(chuàng)業(yè)家。創(chuàng)新是一場(chǎng)淘汰賽長久以來，大家都知道即將出現(xiàn)一項(xiàng)創(chuàng)新，但它還未發(fā)生。突然間，創(chuàng)新進(jìn)入到瀕臨爆發(fā)期，接著就會(huì)出現(xiàn)幾年短暫的狂熱、新興企業(yè)的大幅成長以及大量的媒

45、體報(bào)道。5年后，就會(huì)出現(xiàn)一場(chǎng)“淘汰”，只有少數(shù)人能夠存活。毫無例外的，幸存者都是市場(chǎng)初期就已經(jīng)成立的企業(yè)。在這個(gè)階段結(jié)束后，要想再進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)是不太可能的了。非高即低的游戲高科技沒有人預(yù)期鞋油公司制造公司能夠成為“盈利10億美元的大企業(yè)”。這類公司就算只是個(gè)健全、規(guī)模中等的家族企業(yè)，也沒有人認(rèn)為是一種失敗。相比之下，高科技是一種“非高即低的游戲”(high-lowgame),比上不足、比下有余的人將被視為毫無用處。這種狀況使高科技創(chuàng)新天生就是高風(fēng)險(xiǎn)。誰能期待名利雙收我們對(duì)于以知識(shí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新者有所不同，他們面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也不一樣。例如，時(shí)間就不是站在他們那一邊的。但是，風(fēng)險(xiǎn)越高，潛在的報(bào)酬也越多。

46、其它創(chuàng)新者可能只會(huì)發(fā)筆小財(cái)，以知識(shí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新者卻可能實(shí)現(xiàn)名利雙收。風(fēng)險(xiǎn)最高的創(chuàng)新是聰明的創(chuàng)新是創(chuàng)新機(jī)會(huì)中風(fēng)險(xiǎn)最高并且成功概率最小的來源。這種創(chuàng)新最后能夠賺回研發(fā)成本及專利費(fèi)用的不到1%。在扣除現(xiàn)金成本后，獲得比率會(huì)更低，甚至可能低到1/500。創(chuàng)意好的創(chuàng)新應(yīng)該受到賞識(shí)在創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神的理論及實(shí)務(wù)中，好創(chuàng)意的創(chuàng)新是附屬的。但它應(yīng)該受到外界的賞識(shí)及報(bào)酬。因?yàn)樗砩鐣?huì)需要的物質(zhì)：自發(fā)、懷有抱負(fù)以及發(fā)揮天賦。十二.新事業(yè)的管理現(xiàn)有組織衰退最大的原因就是不創(chuàng)新。新事業(yè)失敗的最大原因就是不懂得怎么管理。無法管理就無法生存除非新事業(yè)能夠發(fā)展成一個(gè)新行業(yè)，并且獲得完善的“管理”。否則，無論它的創(chuàng)業(yè)理念多么

47、出色、吸引多少資金、產(chǎn)品質(zhì)量如何好。甚至市場(chǎng)有多么殷切的需求，它都無法存活。新事業(yè)成功的原因新事業(yè)如果成功，通常是在原有市場(chǎng)之外獲得成功，產(chǎn)品或服務(wù)可能也與最初推出的不太一樣。而且大部分的顧客甚至不是公司當(dāng)初設(shè)想的目標(biāo)，產(chǎn)品的用途也超出原先產(chǎn)品很多。如果如果新事業(yè)無法預(yù)見這種情況，不能自我調(diào)整，也不能有效利用這些預(yù)期之外的市場(chǎng)；如果新事業(yè)不以市場(chǎng)為重心，也不以市場(chǎng)為導(dǎo)向。那么它只是在為競爭對(duì)手制造機(jī)會(huì)。失敗的原因總是如出一轍失敗原因總是如出一轍；資金不足，例如無力籌措擴(kuò)張所需的資金等；無力控制各種開銷、庫存、應(yīng)收賬款。新事業(yè)最應(yīng)該關(guān)心的是什么在創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)家很少有對(duì)鈔票不在意的。相反的，他們

48、都希望鈔票越多越好。因此他們眼里只有利潤。但對(duì)于新事業(yè)來說，這是一個(gè)錯(cuò)誤的重心，或者應(yīng)該說是本末倒置。在創(chuàng)業(yè)之初，新事業(yè)不應(yīng)該過于重視獲利，應(yīng)該到創(chuàng)業(yè)的最后階段才加以關(guān)心。最初關(guān)心的現(xiàn)金流、資本控制。成長需要養(yǎng)分任何事業(yè)需要有外力的滋養(yǎng)才能夠成長。從財(cái)務(wù)上來說，新事業(yè)的成長需要額外的資金，而不是從現(xiàn)有資金中抽走資金。新事業(yè)越健康，成長速度就越快，也就需要資金的投注。以保守的態(tài)度預(yù)測(cè)現(xiàn)金流銀行界有一個(gè)古老的金科玉律：在預(yù)測(cè)現(xiàn)金收入和支出時(shí)，現(xiàn)金支出要比預(yù)定日期提前六天，應(yīng)收賬款要比預(yù)定日期多計(jì)算六天。如果都是以這種保守的態(tài)度去預(yù)測(cè)這些數(shù)字，縱使發(fā)生最糟糕的狀況，雖然這在成長中的新事業(yè)難得會(huì)出現(xiàn)，

49、但是也能維持短期的現(xiàn)金盈余。新事業(yè)必須知道的事成長中的新事業(yè)必須知道，12個(gè)月后的現(xiàn)金需求是多少，什么時(shí)候需要現(xiàn)金以及目的是什么。如果有一年的緩沖時(shí)間，就一定可以籌措到所需的現(xiàn)金，創(chuàng)辦人責(zé)任是建立管理團(tuán)隊(duì)只要市場(chǎng)調(diào)查或人口統(tǒng)計(jì)分析等客觀的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)指出，某一個(gè)新事業(yè)在未來三五年內(nèi)會(huì)增長一倍，那么新事業(yè)的創(chuàng)辦人的責(zé)任就是建立一支管理團(tuán)隊(duì)。因?yàn)檫@個(gè)新事業(yè)很快就會(huì)需要這個(gè)團(tuán)隊(duì)。如何建立團(tuán)隊(duì)首先，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)辦人應(yīng)該與企業(yè)其他重要人士徹底思考企業(yè)主要的活動(dòng)。其次，包括創(chuàng)辦人在內(nèi)的每位管理團(tuán)隊(duì)成員都要捫心自問：“哪些活動(dòng)我做得不錯(cuò)？企業(yè)的其他重要成員所負(fù)責(zé)的活動(dòng)中，還有哪些是做的不錯(cuò)的？”接著，他們還需要問：“

50、我們之中，有哪一個(gè)人因?yàn)榫邆淠撤N長處所以應(yīng)該負(fù)責(zé)某一個(gè)特定活動(dòng)？哪個(gè)人適合負(fù)責(zé)哪個(gè)主要活動(dòng)？”此時(shí)就可以展開建立團(tuán)隊(duì)的工作。讓局外人來質(zhì)疑創(chuàng)辦人對(duì)新業(yè)的需要以及對(duì)本身長處的主估都需要接受局外人的意見。需要由局外人提出質(zhì)疑，并研討決策。而且最重要的是局外人要經(jīng)常提醒新事業(yè)重視長期的生存需求，既要以市場(chǎng)為重心、培養(yǎng)財(cái)務(wù)遠(yuǎn)見，并組成一支具有發(fā)現(xiàn)功能的管理團(tuán)隊(duì)。這是新事業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型管理的最后條件。十三.成長與多元化成長不是天經(jīng)地義的。成功之后也未必就一定會(huì)成長。成長是斷斷續(xù)續(xù)的，到了一定的階段企業(yè)就必須自我變革。是成長還是虛胖能在短時(shí)間內(nèi)，全面提升企業(yè)資源整體生產(chǎn)力的成長，就是健康成長。這種成長應(yīng)該被

51、培養(yǎng)與支持。但如果只是數(shù)量上的增加，但是整體的生產(chǎn)力卻沒有提升，這就是虛胖。企業(yè)該成長多少管理階層必須思考，企業(yè)至少需要什么程度的成長。如果沒有最低限度的成長，企業(yè)就會(huì)失去優(yōu)勢(shì)、活力及表現(xiàn)的能力，甚至可能連生存都存在問題。企業(yè)需要一個(gè)能維持生存的市場(chǎng)地位。否則，企業(yè)會(huì)很快邊緣化，企業(yè)的規(guī)模也會(huì)很快地變得不適應(yīng)。如果要實(shí)現(xiàn)國內(nèi)或全球市場(chǎng)的擴(kuò)張，企業(yè)需要隨著市場(chǎng)成長，才能維持生存。應(yīng)該維持適當(dāng)?shù)囊?guī)模企業(yè)規(guī)模的不適當(dāng)是一種長期、非常普遍并消耗精力的慢性病。在大部分安全中，不適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)規(guī)?？梢葬t(yī)治的。但治療的過程很復(fù)雜，進(jìn)展也很不順暢。從哪里看出企業(yè)的規(guī)模上的錯(cuò)誤一個(gè)規(guī)模不適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，總有一個(gè)領(lǐng)域、活

52、動(dòng)、功能、成果是不合比例或異常發(fā)達(dá)的，大部分的情況是好幾個(gè)。這個(gè)領(lǐng)域特別龐大，需要注入很精力與成本，才可能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)效益和成果。一家企業(yè)無論能產(chǎn)生多少盈利，異常發(fā)達(dá)的領(lǐng)域永遠(yuǎn)會(huì)吸收更多的資源。成長是會(huì)轉(zhuǎn)移的成長會(huì)轉(zhuǎn)移到新的基礎(chǔ)上。所以，企業(yè)必須思考，哪些成長領(lǐng)域適合它的長處發(fā)展以及將資源從哪些無法再有成果的領(lǐng)域移出，并投入到可以發(fā)掘新機(jī)會(huì)的領(lǐng)域上。成長策略的第一要?jiǎng)?wù)是退化的速度越來越快。在變動(dòng)的時(shí)代中，任何成長策略的第一要?jiǎng)?wù)就是有組織地?cái)[脫過去，并有系統(tǒng)地集中資源。任何組織都需要挑戰(zhàn)性目標(biāo)企業(yè)如果在量的方面不能成長，就需要在質(zhì)的方面有所提升。任何組織都需要具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。最實(shí)在的目標(biāo)是什么如果“我們計(jì)劃十年內(nèi)規(guī)模成長1倍”這種說法是不切實(shí)際的，那么目標(biāo)應(yīng)該是“我們計(jì)劃在此10年內(nèi)將生產(chǎn)力提高度1倍”，并依照此計(jì)劃投入資本、關(guān)鍵原料及人力。提高生產(chǎn)力永遠(yuǎn)是實(shí)在的目標(biāo)，并永遠(yuǎn)可行。如何遇上成長機(jī)會(huì)一個(gè)組織如果能夠維人力的績效，并且提升生產(chǎn)力，就很有可能在很短時(shí)間內(nèi)，遇到新的成長機(jī)會(huì)。衰退中也有成長機(jī)會(huì)經(jīng)濟(jì)衰退中也會(huì)遇到成長機(jī)會(huì)。在20世紀(jì)30年代，任何組織，包括企業(yè)、醫(yī)院或大學(xué)都會(huì)面對(duì)許多成長良機(jī)。例如，IBM從一家不起眼的小供應(yīng)商，蛻變?yōu)槭澜缂?jí)的大企業(yè)，就是在那個(gè)年代打