領導有效性研究解析課件

1、 第十一章領導有效性研究第十一章領導有效性研究共68頁1*第1頁，共68頁。 第一節(jié)：領導有效性的品質理論 第二節(jié)：領導有效性的行為理論 第三節(jié)：領導有效性的情境理論 第四節(jié)：領導理論的新發(fā)展第十一章領導有效性研究共68頁2*第2頁，共68頁。第一節(jié)：領導有效性的特質理論 領導有效性的特質理論，主要是指有效領導者要有一定數量的品質與特征，籍此，才能將有效領導者與無效領導者區(qū)別開來。 品質理論的發(fā)展經歷了兩個階段： 傳統領導特質理論 現代領導特質理論共68頁3*第3頁，共68頁。第一節(jié) 領導有效性的特質理論一、傳統領導先天素質論 早期東方和西方國家對領帶特性研究都偏重于研究個人的先天素質，不少觀

2、點帶有唯心主義色彩。例如，古希臘哲學家亞里斯多德認為：人從出生之日起，就決定里他是“治人”還是“治于人”。這種觀點具有一定代表性。共68頁4*第4頁，共68頁。 討論你贊同領導者個人素質是與生俱來的嗎？你理想中的領導者具備哪些基本素質？共68頁5*第5頁，共68頁。一、傳統領導先天素質論美國心理學家吉伯指出，天才的領導者應具備7項天生的品質特征：（1）善言辭（2）外表英俊瀟灑（3）智力過人（4）具有自信心（5）心理健康（6）有支配他人的傾向（7）外向而敏感共68頁6*第6頁，共68頁。斯托格迪爾的領導者十項品質特征：（1）才智（2）強烈的責任心和完成任務的內驅力（3）堅持追求目標的性格（4）大

3、膽主動的獨創(chuàng)精神（5）自信心（6）合作性（7）樂意承擔決策和行動的后果（8）能忍受挫折（9）社交能力和影響別人的能力（10）處理事物的能力共68頁7*第7頁，共68頁。對傳統特質理論的評價從調查研究和心理測驗兩方面來概括地描述領導者的許多特征。讓我們看到有效領導者與某些品質特征相聯系，這是一個重要的進步。在觀點上，過分強調領導者的天生特質，這有可能滑入遺傳決定論的泥潭。在研究的方法上沒有采取多元分析的方法，而只是復雜地羅列了各種品質。共68頁8*第8頁，共68頁。 二、現代領導特質理論現代品質理論從動態(tài)的角度深入研究領導者的品質特征。美國心理學家德溫吉色利調查了306名26-42歲的中級管理人

4、員，進行語義差別測量來確定領導者的品質特征，并采用因子分析法，對結果分析處理，將領導者品質分為三大類、13個因素：第一類：智力，包括管理能力、智力、創(chuàng)造力。第二類：個性品質，包括自律、決策、成熟度、工作班子的親和力等。第三類：激勵，包括職業(yè)成就需要、自我實現需要、行使權力需要、高度金錢獎勵需要、工作安全需要。以上所列13個因素，其重要性不是等價的，如下圖所示。共68頁9*第9頁，共68頁。13個品質因子的相對重要性1009080706050403020100最重要的不起作用部分管理能力職業(yè)成就需要、智力自我實現需要 自律、決策、安全需要工作班子的親和力創(chuàng)造性高金錢獎勵權力需要、成熟性性別差異共

5、68頁10*第10頁，共68頁。從領導者與被領導者的關系出發(fā)，著重研究領導者如何運用他們的職權，以自己的不同行為和作風來影響被領導者，以幫助領導者提高工作的成效。一、領導作風論（勒溫）二、領導體制論（利克特，1961年） 三、領導行為四分圖 四、領導管理方格論第二節(jié)：領導有效性的行為理論共68頁11*第11頁，共68頁。一、領導作風論勒溫的領導作風論是研究領導者的工作作風類型，及其工作作風對被領導者的影響。勒溫以權力定位為標準將領導的工作作風分為三類：1、專制型2、民主型3、放任型勒溫認為，大多數的領導者所持有的領導作風是混合型領導作風，即介于兩極端類型之間。共68頁12*第12頁，共68頁。

6、領導方式傾向自我測試 是1，不是01、你喜歡經營咖啡館、餐廳之類的生意嗎？2、平時把決定或政策付諸實施之前，你認為有說明其理由的價值嗎？3、在領導下屬時，你認為與其一方面跟他們工作，一方面監(jiān)督他們，不如從事計劃，草擬細節(jié)等管理工作。4、在你管轄的部門有一位陌生人，你知道那是你下屬最近錄用的人，你不介紹自己而先問他姓名。5、流行風氣接近你的部門時，你當然讓下屬追求。6、讓下屬工作前，你一定把要目標及方法提示給他們。共68頁13*第13頁，共68頁。7、與部門過分親近會失去下屬的尊敬，所以還是遠離他們比好，你認為對嗎？8、定郊游之日，你知道大部分人都希望周三去，但是從多方面來判斷，你認為還是星期四

7、去比較好，你認為不要自己作主，還是讓大家投票決定好了。9、當你想要你的部門做一件事時，即使是一件按鈴召人即可的事，你一定要自己去以身作則，以便他們跟隨你做。10、你認為要撤一個人的職并不困難？11、越能夠親近下屬，越能夠好好領導他們，你認為對嗎？12、你花了不少時間擬定了解決某個問題的方案，然后交給一個下屬，可是他一開始就找該方案的毛病，你對此并不生氣，但是對于問題依然沒解決而覺得坐立不安。共68頁14*第14頁，共68頁。13、充分處罰犯規(guī)者是防止犯規(guī)的最佳方法，你贊成嗎？14、假定你對某一情況的處理方式受到批評，你認為與其宣布自己的意見是決定性的，不如說服下屬請他們相信你。15、你是否讓下

8、屬為了他們的私事而自由地與外界的人們交往？16、你認為你的每個下屬都應對你抱忠誠之心嗎？17、與其自己親自解決問題，不如組織一個解決問題的委員會，對嗎？18、不少專家認為在一個群體中發(fā)生不同意見的爭論是正常的，也有人認為意見不同是群體的弱點，會影響團結。你贊成第一種看法嗎？共68頁15*第15頁，共68頁。領導方式傾向自我測試 是1，不是0如果1、4、7、10、13、16題答“是”多， 專制型傾向；如果2、5、8、11、14、17題答“是”多， 民主型傾向；如果3、6、9、12、15、18題答“是”多, 放任型傾向。共68頁16*第16頁，共68頁。二、領導體制論美國密執(zhí)安大學利克特教授等研究

9、人員提出的領導體制論，把領導方式歸結為四種類型：1、專權獨裁型2、溫和命令型3、民主協商型4、民主參與型利克特認為，一個企業(yè)的領導方式越是專權，該企業(yè)永遠不能達到最佳生產水平，下屬對工作也不會有滿足感。如果領導方式是參與或民主管理，生產效率就會較高。共68頁17*第17頁，共68頁。三、領導行為四分圖四分圖理論是研究列出了一千多種刻劃領導行為的因素，通過逐步概括最后歸納為“抓組織”和“關心人”這兩大類因素?！白ソM織”是以工作為中心，注意利用人力和物質資源實現組織目標的領導類型。這類領導行為包括計劃、協調、指揮、明確分工、確定目標等?！瓣P心人”是指考慮下屬人員的需要，并關心與下屬人員關系的領導類

10、型。這類領導行為包括友善、與下屬人員協商、建立相互信任的氣氛、尊重下級意見、注意下屬的感情問題。見下圖。共68頁18*第18頁，共68頁。三、領導行為四分圖（俄亥俄州立大學）低組織高關心人高組織高關心人低組織低關心人高組織低關心人高低高抓組織關心人共68頁19*第19頁，共68頁。 四、領導方格理論得克薩斯大學的布雷克（Blake）和莫頓（Mouton）提出了一個二維空間領導理論，稱為領導方格（leadership grid），這是以俄亥俄州立大學和密歇根大學的研究為基礎的。根據對人和對生產的關注，就像俄亥俄州立大學的體貼和主動結構空間以及密歇根大學以員工為中心和工作為中心的領導關系空間，這個

11、方格以鑒定領導行為等級為基礎。共68頁20*第20頁，共68頁。1,99,9 5,51,19,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321 高低高關注結果 關 注 人 們四、領導管理方格論（布萊克和莫頓）鄉(xiāng)間俱樂部管理密切關注人們的需要滿足，產生了舒適而友好的組織氛圍和工作節(jié)奏。團隊管理依靠對工作投入的人來完成工作；通過組織目標的共同得益使人們相互合作，從而產生互相尊重和信任的關系中庸管理通過平衡工作生活使人們保持一定的滿意水平，從而產生良好的組織績效貧瘠管理付出很少努力去工作，只能夠維持組織成員關系順從權威管理經營效率源自對工作情況的很少人為干預的一種安排共68頁21*第21頁，

12、共68頁。分析：團隊管理（9,9）：依靠對工作投入的人來完成工作；通過組織目標的共同得益人們相互合作，從而產生互相尊重和信任的關系。是最有效的領導風格，也經常被推薦，因為組織成員共同工作以完成任務。鄉(xiāng)間俱樂部（1,9）：密切關注人們的需要滿足，產生了舒適而友好的組織氛圍和工作節(jié)奏。工作的重點放在人身上而不是工作的結果。共68頁22*第22頁，共68頁。中庸管理（5,5）：通過平衡工作生活使人們保持一定的滿意水平，從而產生良好的組織績效。反映了人和生產關注的中等程度。順從權威管理（9,1）：當經營效率是主要導向的時候，出現了這種管理方式。經營效率源自對工作情況的很少人為干預的一種安排。貧瘠管理（

13、1,1）：付出很少努力去工作，只能夠維持組織成員關系。意味著缺少管理哲學，管理者對人際關系或工作完成付出較少努力。共68頁23*第23頁，共68頁。階段：每個人都卷入方格學習，并評價自己的管理風格。階段：進行班組建設，以健全的協作文化取代陳舊的傳統、先例和過去的實踐，建立優(yōu)秀的目標，增強個人在職位行為中的客觀性等。階段：群體間關系的開發(fā)。階段：設計理想的戰(zhàn)略組織模型階段5：貫徹開發(fā)。邁向（9,9）的五階段培訓共68頁24*第24頁，共68頁。五、案例分析：美的集團的組織結構 2003年4月某天下午，所有員工都下班。鵬程公司座椅裝配工廠廠長劉楷回到辦公室，發(fā)現辦公桌上有一份由質量部門經理王棟提交

14、的報告，報告中抱怨與生產、工程和物料部門的協調工作很難開展，導致質量部門投入太多人力從事產品質量檢驗，質量部門正常工作受到影響，希望劉廠長能夠協調解決。劉楷想起幾天前其他部門同樣反映這四個部門之間存在沖突，致使一些部門之間的簡單事件變得復雜化。如何從根本上解決這個問題、建立一個高效團隊的問題擺在劉楷的面前。如果處理不當，可能會影響工廠發(fā)展，劉楷陷入了沉思。共68頁25*第25頁，共68頁。 鵬程公司是上汽集團下屬的汽車零部件企業(yè)，屬于上汽集團六大零部件模塊之一的汽車裝飾件系統，是上汽集團唯一的座椅總成產品供應商。前幾年汽車行業(yè)是高利潤的行業(yè)，其發(fā)展帶動了汽車零部件行業(yè)的同步發(fā)展，進而出現了重復

15、投資的現象。全國有數以萬計的零部件企業(yè)，能夠達到規(guī)模效應的企業(yè)卻很少，行業(yè)內的公司普遍規(guī)模小，技術落后，管理上難以滿足現代汽車工業(yè)的要求。在上海，正在生產或準備生產座椅總成的企業(yè)就有4家，這些公司參與了早期桑塔納轎車國產化的開發(fā)工作，與主機廠及有關政府部門建立了良好的關系，有的甚至是憑借某種特殊關系建立起來的企業(yè)。（一）行業(yè)概況共68頁26*第26頁，共68頁。這些企業(yè)在期的國產化進程中積累了許多經驗，但普遍缺乏現代企業(yè)管理的理念，競爭力弱，憑借其建立起來的關系網進行非公平競爭，從而造成了行業(yè)的混亂。而且，上海兩家汽車生產企業(yè)的年生產量不到30萬輛，而座椅總成由于其產品存在地區(qū)定點生產特性，從

16、保證產品質量和成本上考慮不可能遠途供貨，所以競爭的殘酷程度顯而易見。這就要求鵬程公司首先要在質量、服務、技術和價格方面領先于對手，同時要妥善處理好與政府部門、其他企業(yè)的關系，尋求共同發(fā)展。共68頁27*第27頁，共68頁。（二）公司概況 鵬程公司是一家中美合資企業(yè)，主要從事中高級轎車座椅總成的設計、開發(fā)和制造業(yè)務，其主要客戶是上海大眾和上海通用，同時向北美和歐洲出口座椅面套和機械零件。公司在1999年9月通過德國萊茵集團的質量管理體系認證，取得了IS09001等認證證書，具備了國際通行證。公司已有兩大生產基地和四個工廠，分別進行機械零件、座椅面套出口業(yè)務，為上海通用和上海大眾提供座椅總成產品。

17、 公司在兩年時間內成功投產了共68頁28*第28頁，共68頁。上海別克及其變形車座椅總成產品、上海大眾帕薩特座椅總成產品，同時投產了向北美出口的機械零件產品及向歐洲和北美出口的座椅面套產品，取得了可觀的出口業(yè)績。其中，鵬程公司座椅裝配工廠成立不久就成功地投產了上海大眾帕薩特座椅總成產品。另外，公司在總部建立了國內最先進的座椅總成測試試驗室，為各種座椅總成產品及零部件的開發(fā)、認證提供了保證。共68頁29*第29頁，共68頁。（三）鵬程公司座椅裝配工廠的建立及投產 帕薩特座椅總成項目在1998年4月啟動，經歷了為期一年的設計開發(fā)和驗證工作，于1999年4月建立工廠，開始向上海大眾提供OTS、PVS

18、、OS樣品，并于2000年4月開始批量生產，同時投產的有三種座椅總成。工廠的建設是分步進行的，管理人員都是通過社會招聘而來，他們來自不同行業(yè)，具有不同的工作經歷和背景。鵬程公司完全按照合資方的管理體系運行，工廠作為公司的一個成本中心，負責從物料進入、驗收、制造、控制到向客戶供貨整個生產鏈，具有相當的自主權。不同類型的人員進入公司后，需要經過一段時間的磨合期，這就需要在工廠建立初期注重企業(yè)文化建設，完善企業(yè)管理的各種制度，正確處理好各方面的關系，從而組建高效的團隊。共68頁30*第30頁，共68頁。 劉楷就是此時被任命為鵬程公司座椅裝配工廠廠長的，在此之前他沒有管理工廠的經驗。由于當時時間緊迫，

19、而工廠管理人員又難以勝任各自的工作，公司各職能部門承擔了工廠的大部分廠作才保證了項目按計劃實施。而劉楷也因忙于具體事務，沒有考慮如何在員工：進入公司初期便納入公司的管理系統，所以不久后工廠內部各部門之間的矛盾逐漸出現。同時隨著產量的快速增加，生產、質量與工程部門之間的矛盾加劇，摩擦、沖突時有發(fā)生，雖然多次召開部門會議協調，但未能從根本上解決問題，甚至有關領導出面協調也沒有取得預期效果。共68頁31*第31頁，共68頁。 質量部門經理王棟具有豐富的質量工作及質量管理經驗，但其人際交往能力較弱，在工作中往往采用簡單、直接的方式處理問題，由于處理方式不當往往導致事件的復雜化。生產部門沈方經理具有較強

20、的組織能力和人際交往能力，但局限于本部門利益，往往導致部門之間的協調困難。許多問題及爭論起源于產品的質量水平與產量，質量部門按照樣品的標準對批量生產的產品進行評判，指出產品的缺陷，要求生產部門進行整改。而生產部門認為樣品與批量生產有所不同，如果完全按照標準執(zhí)行，按目前的狀況無法達到日產量要求。另外 共68頁32*第32頁，共68頁。工廠裝配使用手工方式，工程部門沒有提供合適的夾具和工具來保證產品質量并提高勞動效率。而質量部門僅追究生產部門的產品質量，從而引起兩個部門之間的沖突，部門之間相互抱怨，嚴重影響了整個工廠的正常運轉。 劉楷廠長意識到了問題的嚴重性，如果不及時解決這些問題，面對快速增長的

21、客戶需求，將可能造成質量問題或無法正常供貨。但如何解決這些困擾已久的問題，走出困境呢?劉楷開始思考。共68頁33*第33頁，共68頁。五、案例分析：各自為政何時了1、鵬程公司座椅裝配工廠在管理方面面臨的主要問題是什么?2、質量部門王棟經理和生產部門沈方經理在領導風格各自有哪些特點?3、你認為王、沈應該在哪些方面加以改進?4、劉楷作為工廠主要領導，該如何應對面臨的問題?共68頁34*第34頁，共68頁。第三節(jié)：領導有效性的情境理論 領導是一種動態(tài)過程，領導有效性不僅與領導者個人的素質和領導行為有關，而且與領導者所處環(huán)境的變化有很大關系。情境論（又稱權變論）就是要研究領導者行為在所處環(huán)境下的最佳領

22、導效果。 一、連續(xù)統一體論（羅伯特坦南鮑姆和沃倫施密特， 1958） 二、途徑-目標論 三、菲德勒情境論 四、動態(tài)情境論 共68頁35*第35頁，共68頁。一、連續(xù)統一體論是行為學家羅伯特坦南鮑姆和沃倫施密特于1958年提出的。認為在專制與民主之間的領導方式不是固定不變的，而是隨環(huán)境的變化而變化。這種變化了的領導方式形成了一系列民主程度不同的連續(xù)統一體。有效的領導者正是在一定的時間和環(huán)境條件下依據這種連續(xù)統一體來選擇所需要的領導行為。共68頁36*第36頁，共68頁。領導方式連續(xù)統一體模式領導者提出初步決定供修改領導者提出設想征詢下屬意見領導者提問題征求建議作出決策領導者規(guī)定條件讓下屬共同決定

23、領導者容許下屬在一定范圍自由活動一切由領導者決策向下公布領導者向下級說明決策專制民主以上級為中心的領導以下屬為中心的領導共68頁37*第37頁，共68頁。 由羅伯特.豪斯（Robet House)提出的，有助于理解領導的內涵。 領導人必須選擇一種最適于某一特定處境的領導方式，闡明對下屬工作任務的要求，幫助下屬去完成工作任務，順利達到目標。 兩個變量：下級的特點； 任務的性質（工作環(huán)境特征）。 1、 領導者的具體任務包括： 識別每位下屬的個人目標 建立報酬體系，使個人目標與有效績效掛鉤 通過幫助、支持、輔導、指導等方式掃清員工在通向高績效的道路中遇到的各種障礙與困難，促使員工達到滿意的績效水平。

24、 二、路徑-目標理論共68頁38*第38頁，共68頁。 2、豪斯指出了四種可以選擇的領導行為： 指導 (direction)：當領導者明確告訴下屬他們該做什么時，指導性領導出現。 支持 (supportive)：包括表現出對下屬的幸福和個人需要關心的領導者行為。 參與 (participative)：是指領導者向他的下屬就決策進行咨詢。 成就導向 (achievement-oriented)：當領導者為下屬設定了明確、有挑戰(zhàn)性的目標時，以成就為導向的領導出現。 路徑-目標理論認為領導行為的選擇依賴于下屬的特征和工作環(huán)境特征兩類權變因素共68頁39*第39頁，共68頁。結果：1.高績效2.高滿意

25、指向目標領導行為：1.指導2.支持3.參與4.成就導向工作環(huán)境特征：1.任務結構2.正式職權系統下屬特征：1.能力2.人格路徑-目標理論理論示意圖共68頁40*第40頁，共68頁。獎勵不正確下屬缺乏自信工作模糊工作缺乏挑戰(zhàn)性情境領導者行為對下屬的影響支持性領導指導性領導以成就為導向的領導參與性領導增加自信心以完成工作澄清獎勵的途徑設定并追求更高的目標明確下屬的需求以改變獎勵努力程度增加，滿意度和績效提高路徑目標情境與適合領導者 行為共68頁41*第41頁，共68頁。 LPC是由弗雷德.費德勒創(chuàng)立的，就最近幾十年來最為流行的領導理論，該理論認為領導的有效性依賴于領導者的人格特征與前景控制(sit

26、uational control) 的匹配。（一）LPC量表把領導者的人格分成任務激勵(task motivation)和關系激勵(relationship motivation)兩類。（二）領導有效性三因素（三）菲德勒模型三、菲德勒情境論（LPC理論）共68頁42*第42頁，共68頁。（二）LPC量表1、“LPC”量表（Least preferred co-worker）即“最難相處的同事”量表測個體對他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。2、用LPC來評測兩種傾向的人：工作導向關系導向共68頁43*第43頁，共68頁。令人愉快的 87654321 令人不愉快的友好的 87654321 不友好的隨

27、和的 87654321 不隨和的 樂于助人的 87654321 使人泄氣的熱情的 87654321 冷淡的 輕松的 87654321 緊張的 密切的 87654321 疏遠的 溫暖人心的 87654321 冷若冰霜的易合作的 87654321 不好合作的 支持的 87654321 敵意的有趣的 87654321 討厭的 和諧的 87654321 愛爭執(zhí)的 自信的 87654321 優(yōu)柔寡斷的效率高的 87654321 效率低的興高采烈的 87654321 低沉陰郁的 開誠布公的 87654321 懷有戒心的共68頁44*第44頁，共68頁。結果分析：若小計分大于64分，你算是一位把處好人 與人

28、的關系放在首位的領導人；若小計分小于57分，你就是一位首先重視 完成任務的領導人?；叵胱铍y共事者，評述他，如果用詞積極則說明樂于與同事形成良好的人際關系，是關系取向型。如用詞消極，則任務取向型。共68頁45*第45頁，共68頁。分析 任務激勵型領導者和關系領導者的領導有效性如何，取決于他們對情景的控制度。 情景控制度：領導者決定與影響群體成員的工作內容與工作結果的程度。情景控制度有高、中、低三中水平，與下述三種情景因素的狀況有關： 共68頁46*第46頁，共68頁。（二）領導有效性三因素領導者-成員關系 (leader-member relations)是指團體氛圍和成員對領導者的態(tài)度及認可度

29、。當下屬信任、尊敬并對領導者有信心的時候，領導成員關系很好。當下屬不信任、不尊敬并對領導者沒有信心時，領導成員關系很差。 任務結構 (task structure)指由團體執(zhí)行的任務被詳細說明的程度，包括具體的程序和有清晰、明確的目標的程度。 職位權力 (position power)指領導者有高于下屬的正式權力的程度。當領導者有權做計劃，有權指導下屬的工作，評價他們的工作，并獎勵或處罰他們時，職位權力就很高。反之就很低。共68頁47*第47頁，共68頁。（三） 菲德勒模型(權變理論/LPC模型）共68頁48*第48頁，共68頁。高控制情景好高低強弱強中控制情景好壞低高弱強弱低控制情景壞低強弱

30、8關系激勵型領導者任務激勵型領導者1325476領導者成員關系任務結構職位權力LPC理論示意圖共68頁49*第49頁，共68頁。結論 LPC理論預言當情景控制高或低時，低LPC領導者的領導績效優(yōu)于高LPC領導者； LPC理論預言當情景控制中時，高LPC領導者的領導績效優(yōu)于低LPC領導者。共68頁50*第50頁，共68頁。 王先生是某公司的一名年輕技術人員，一年前被調到公司企劃部任經理?？紤]到自己的資歷、經驗等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪種情況下，王先生的領導風格最有助于產生較好的管理效果? A 企劃部任務明確，王先生與下屬關系好但職位權力弱。 B 企劃部任務明確，王先生與下屬關系

31、差但職位權力強。 C 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系差但職位權力弱 D 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系好但職位權力強 答案：B. 關系導向型的寬松式領導適合中等有利的情境，以上4項分別相當于菲德勒模型的2、3、5、8種情境。共68頁51*第51頁，共68頁。四、動態(tài)情境論 又叫領導生命周期論，是俄亥俄州立大學心理學家科曼先提出，后由柯塞和布蘭卡發(fā)展。它把“領導行為四分圖”與“不成熟成熟理論”結合起來，將有效的領導行為同工作行為、關系行為和被領導者的成熟程度結合起來構成了一個三度空間領導效率模型。 共68頁52*第52頁，共68頁。四、領導生命周期理論（成熟度理論）認為必須結合下屬的成熟

32、程度選擇適宜的領導方式。提出了： （一）四種領導風格 （二）四種成熟程度 （三）四種有效領導方式的選擇方法共68頁53*第53頁，共68頁。（一）四種領導方式命令型（低關系高任務）說服型（高關系高任務）參與型（高關系低任務）授權型（低關系低任務）共68頁54*第54頁，共68頁。（二）四種成熟程度不成熟(M1)初步成熟(M2)比較成熟(M3)成熟(M4)共68頁55*第55頁，共68頁。（三）有效領導方式的選擇方法1、當下屬成熟程度為(M1)時 命令型領導方式2、當下屬成熟程度為(M2)時 說服型領導方式3、當下屬成熟程度為(M3)時 參與型領導方式.4、當下屬成熟程度為(M4)時 授權型領導

33、方式.共68頁56*第56頁，共68頁。 領導生命周期理論模型工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關系行為高命令說服參與授權共68頁57*第57頁，共68頁。領導生命周期理論模型高工作低關系（命令式)低工作低關系（授權式） 高工作 高關系 （說服式）低工作 高關系（參與式）高 關系行為 低有效的領導行為低 工作行為 高成熟 不成熟M1M2M3M4共68頁58*第58頁，共68頁。思考題： 你的部門因預算的限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經驗豐富的人負責這項工作。他在你部門的每個領域都工作過，你感到他有能力完成這一任務，可他卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。此時，你

34、應當采取哪種領導方式？ A.高任務、高關系 B.高任務、低關系 C.低任務、高關系 D.低任務、低關系答案：C. 根據領導生命周期理論，對工作意愿低但能力強的下屬采用參與式，即低任務、高關系。共68頁59*第59頁，共68頁。思考題： 一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長。面對陌生的學科專業(yè)和資深的研究人員，該所長感到有點無從下手。如果要就他如何有效地開展新工作提出原則性建議，你首選的是：A、明確各研究人員的研究目標與任務，實行責權利掛鉤考核。 B、充分尊重專家，努力將研究人員的個人興趣與組織發(fā)展目標協同起來。 C、充分尊重專家，按專家意見辦，全力做好支持服務工作 D